antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas...

A propósito do artigo da BCG, "How AI-First Banks Are Rewriting the Rules of Retail Banking", vi algumas conversas no Twitter que recuperavam o clássico gráfico de Michael Porter, em "What is Strategy?", sobre a diferença entre excelência operacional e estratégia.

E sim: excelência operacional não é estratégia. Pelo menos não no sentido forte de Porter. Fazer melhor o que os outros também fazem não basta, por si só, para criar uma posição estratégica distinta. Só se a empresa conseguir estar sistematicamente na fronteira, no alto do pico da paisagem competitiva, com desempenho superior e custos realmente mais baixos, é que essa excelência operacional se aproxima de uma vantagem difícil de replicar.

Mas há aqui uma nuance importante.

Não é preciso adoptar IA apenas quando há uma "nova estratégia". A IA pode ser extremamente valiosa mesmo quando o objectivo é muito mais terreno: reduzir falhas, eliminar atrasos, melhorar a rastreabilidade, diminuir retrabalho, evitar não conformidades e libertar pessoas de tarefas repetitivas ou ingratas.

Recentemente, estive envolvido em projectos de melhoria de desempenho em empresas industriais onde se percebe facilmente o potencial futuro dos agentes de IA. Em ambientes com muitos regulamentos, muitos requisitos, pressão permanente sobre os custos e necessidade de resposta rápida ao cliente, é normal que algo falhe. Os humanos não são máquinas. Há esquecimentos, atrasos, trocas, falhas de seguimento, evidências incompletas, desvios mal tratados e problemas que só aparecem tarde demais.

Reduzir tudo isto talvez não seja, por si só, uma nova estratégia, mas é seguramente uma forma de baixar custos, reduzir insatisfação de clientes, aumentar a fiabilidade operacional e proteger a margem.

E, em muitas empresas, antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas, há uma oportunidade enorme e muito concreta: fazer com que o sistema funcione melhor, falhe menos e aprenda mais depressa.

Curiosidade do dia

Já escrevi sobre a Oração do Abandono. Recordo de Maio passado:

• Curiosidade do dia (20.05.2026)
• Curiosidade do dia (30.05.2026)

Há dias li este tweet e sublinhei a regra número 5 atribuída a Musk:

"Treat everything as learning 

Failures and explosions are data for the next iteration, not disasters to be concealed."

Entretanto, ontem, ao fim da tarde, durante o meu jogging, comecei a ouvir este podcast "33 Brutal Truths To Stop Wasting Your Potential - Alex Hormozi".

A partir do minuto 23:40 ouvimos:

"in time you learn that feedback is fuel rather than failure

...

it's not failure, it's feedback 

...

Like you lost. What will we learn? What will we do next time? Great. Do it again next. It feels like resilience.

...

failures and explosions are data for the next iteration".

A ideia central é: perder dói, a rejeição dói, o erro dói; mas essa dor não deve ser escondida nem anestesiada [Só agora, numa última releitura é que relacionei isto com a velha frase de Nassim Taleb: Stress is information]. Deve ser lida como um sinal. E volto a Hormozi:

"you lost. What will we learn? What will we do next time?"

Isto liga-se directamente à frase atribuída a Musk: as explosões não são apenas desastres; são dados. Ou seja, a realidade respondeu ao nosso modelo. O foguete explodiu; o cliente não comprou; a equipa falhou; o plano não resultou. A pergunta madura não é "quem escondemos?" ou "como salvamos a narrativa?", mas: que hipótese ficou destruída, que variável ignorámos, que comportamento temos de mudar? 

Musk/Hormozi dizem: age, testa, falha, aprende, corrige, volta a tentar.

A Oração do Abandono diz: age, cumpre a tua parte, mas não faças do resultado um ídolo.

O ponto comum é a humildade perante a realidade.

Musk olha para a realidade como engenheiro: "que dados recolhemos?"

Hormozi olha para a realidade como empreendedor: "que comportamento deve mudar?"

A Oração do Abandono olha para a realidade como alma: "que parte me cabe, e que parte não controlo?"

Tenho de procurar um vídeo de Jordan Peterson e outro de Marc Andreessen que julgo abordarem o mesmo tópico.

O tema não é apenas "aprender com o erro" no sentido empresarial ou técnico. É também uma questão de higiene mental: não deixar que um acontecimento negativo se transforme numa prisão interior. A explosão, o erro, o fracasso, a perda ou a humilhação não são a nossa identidade. São factos. São dados. São episódios. Podem ensinar-nos, mas não devem definir-nos. Ficar preso ao acontecimento negativo é deixar que ele continue a mandar em nós muito depois de ter acabado.

Hormozi não diz "faz de conta que não doeu". Pelo contrário: perder dói, a rejeição dói, o feedback dói, mas essa dor deve ser lida como um sinal, não como uma sentença. E, sobretudo, não deve estar ao volante da vida.

Subir na escala de valor é deixar de vender filetes

Em 2018 escrevi um postal intitulado "Blahblah economia do mar blahblah". Um texto que atacava a "Economia do Mar" como retórica de gabinete: muita conferência, muito cluster desenhado em PowerPoint, muito fundo comunitário à vista.

 

O alvo era a ilusão de que a economia cresce porque o Estado baptiza sectores, convoca jornadas, distribui fundos e inventa clusters "em laboratório". O postal incluía um texto sobre a abordagem na Islândia, que mostrava o contraste: menos captura de bacalhau, mas mais valor exportado, porque se deixou de vender apenas o filete e passou-se a aproveitar a carne, a pele, o óleo, as espinhas e as vísceras.

 

Entretanto, no FT de ontem encontrei "Head to tail: business grapples with 100 per cent fish initiative", um texto que refere a experiência islandesa e a tentativa, na região do Midwest, nos Estados Unidos, de fazer algo semelhante.

"The modern "100 per cent fish" idea may have originated in Iceland, but it resonates with the US Midwest culture of thrift.

...

But the idea of commercialising fish waste has caught on in the Midwest, where companies representing over 90 per cent of the region's commercial fish production have signed the 100 per cent Great Lakes Fish Pledge.

...

Sceptics might say "100 per cent fish" - at least in the Great Lakessounds more green than it is. "It's not like we're taking 5mn cars off the road, but a lot of the development comes in impoverished rural areas where fishermen are working on insanely thin margins," Schmidt tells me. Iceland's Leeper says this is "an example of the circular economy in action". Still, she says, "it has to be done with a good business model in place in order for it to be successful"."

O interessante no artigo do FT é que a conversa não fica na "sustentabilidade" como um adorno moral. A lógica é muito mais dura: produtividade, margem, inovação e subida na escala de valor. O peixe deixa de ser apenas filete. Passa a ser matéria-prima para alimentos para animais, fertilizantes, couro de peixe, bebidas de colagénio, aplicações médicas e outros produtos de maior valor acrescentado.

É aqui que o artigo conversa com o meu postal de 2018. O problema da "Economia do Mar" portuguesa nunca foi falta de mar, de costa, de história ou de discursos inflamados. O problema é a facilidade com que confundimos a vocação geográfica com a capacidade industrial. Dizer que Portugal tem mar não gera produtividade. Criar produtividade é pegar num recurso e multiplicar os seus usos, as competências envolvidas, os clientes possíveis e a margem capturada. Em suma, densificar.

O postal de 2018 irritava-se com a economia baptizada por decreto, com clusters inventados em mesas de almoço e com a velha tentação portuguesa de transformar uma palavra bonita numa torneira de fundos públicos. O artigo do FT mostra o contrário: começa-se por desperdício real, empresas reais, compradores reais, subprodutos reais e modelos de negócio reais. Só depois vem o nome bonito.

Talvez esta seja a diferença entre "economia do mar" e "economia a sério". A primeira gosta de fóruns, painéis e fotografias de encasacados. A segunda pergunta: que parte do peixe ainda estamos a deitar fora? Quem sabe transformá-la? Quem compra? Que tecnologia falta? Que certificação é necessária? Que margem podemos capturar?

A produtividade portuguesa não subirá porque repetimos a palavra "mar" mais vezes. Subirá quando deixarmos de vender apenas o equivalente ao filete e começarmos a construir cadeias de valor à volta daquilo que hoje tratamos como sobra. O resto é blahblah, com cheiro a maresia, a PowerPoint e a fundos comunitários.

Curiosidade do dia

A propósito deste texto

O @pedronorton resume com a elegância habitual da sua escrita o mau caminho por onde todos vamos pic.twitter.com/DEtaw6g55w

— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) June 30, 2026

Recordo de Junho de 2025:

"O que acontece a uma sociedade onde sectores competitivos não têm produtividade elevada?

Aquele quadrante inferior direito, o empobrecimento."

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?

Recordo de Janeiro de 2026, "poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

 

Acapacidade de transformar [...] num automóvel que alguém queira comprar

No passado Domingo escrevi "… deixa-se de ver o carro."

Entretanto, ontem foi um fartote:

• No FT - "German car jobs tumble as China moves in".
• No El Economista - "Las marcas chinas de coches serán el 16% del mercado europeo 2030".
• No Expansión - "Renault sitúa a Marruecos como su segundo hub' de producción".

O artigo do FT mostra a fase defensiva da indústria alemã: despedimentos, encerramentos, redução de bónus, reestruturações, corte de capacidade. É a resposta clássica de uma indústria madura quando perde volume, margem e confiança.

Mas isto confirma a minha tese: a análise fica presa ao custo por trabalhador, à fábrica excedentária, à poupança por automóvel. Tudo importante, claro, mas insuficiente. No meu texto já escrevia que os cortes podem reduzir parte da desvantagem, mas não resolvem o problema central: os chineses produzem mais barato e, sobretudo, aprendem mais depressa, integrando baterias, software, electrónica, escala e ciclos curtos de desenvolvimento. 

O artigo do El Economista acrescenta uma segunda camada: as marcas chinesas podem chegar a 16% do mercado europeu em 2030. Isto altera a natureza da ameaça.

Durante anos, a indústria europeia habituou-se a ver a China como fábrica, como mercado distante ou como ameaça abstracta. Agora, a China aparece como marca, produto, preço, tecnologia e distribuição na Europa.

Isto liga-se directamente à minha frase: 

"se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então ganha quem produzir mais barato."

 Quando as marcas chinesas entram em força, o carro europeu deixa de poder viver apenas de estatuto histórico, rede de concessionários e memória de marca. Tem de voltar a justificar-se como produto.

O artigo da Expansión sobre a Renault em Marrocos é talvez o mais interessante dos três, porque mostra que a resposta não é apenas "despedir na Alemanha" ou "proteger a Europa".

A Renault está a transformar Marrocos num hub produtivo relevante: escala, porto de Tânger, fornecedores locais, exportação, integração industrial. Isto mostra uma deslocação da geografia produtiva europeia para uma periferia industrial próxima, mais competitiva e logisticamente integrada.

A Europa automóvel já não é apenas Wolfsburg, Stuttgart, Munique, Sochaux ou Valladolid. Passa também por Tânger e Casablanca. A cadeia de valor está a mover-se.

Aqui há uma ideia forte: enquanto a Alemanha discute como cortar, a Renault está a reorganizar onde e como produzir. Uma coisa é retracção; outra é recomposição industrial.

Quando a discussão se limita a despedimentos, tarifas, subsídios e custo por veículo, perde-se o essencial. O problema não é só o preço. É a capacidade de transformar engenharia, software, bateria, produção, escala, cadeia de fornecimento, marca e desejo num automóvel que alguém queira comprar.

Curiosidade do dia

Duas notas:

Primeiro, uma pergunta sincera: há uma cartilha (linguagem do futebol) por trás disto?

"Se não tivessem estes imigrantes vindo todos para Portugal, nós teríamos tido uma das piores crises económicas de que nos lembraríamos."@pedroml#governo #chega #andreventura #imigração #portugal pic.twitter.com/BxqFuFDsM0

— VERDADE (@Verdade240) June 27, 2026

E esta outra aqui. 

Segundo, vamos ver um exemplo, só um, mas posso mostrar mais, um exemplo do que pode acontecer a um país em que a população está a encolher. Lembram-se da Lituânia? Recordo:

• Ultrapassados pelo Leste (Julho de 2021)

1. Como tem evoluído a população na Lituânia em termos de número de habitantes?

Entre 2010 e 2024, a população passou de cerca de 3,10 milhões para 2,89 milhões. Isto é uma queda de cerca de 209 mil pessoas, ou - 6,7%.

2. Como tem evoluído o PIB na Lituânia?

Segundo a série do Banco Mundial via FRED, o PIB da Lituânia passou de 36,6 mil milhões de dólares em 2010 para 84,9 mil milhões de dólares em 2024. Ou seja, mais do que duplicou: +132%.

O PIB por habitante cresceu ainda mais, porque o denominador — a população — caiu. Passou de cerca de 11 829 dólares por habitante em 2010 para 29 384 dólares em 2024. Isto representa uma subida de cerca de 148% em dólares correntes.

3. Como têm evoluído os salários na Lituânia?

Usando a série de salário médio anual em euros, a Lituânia passou de cerca de 6 735 € por ano em 2010 para 28 449 € em 2024. Isto é uma multiplicação por cerca de 4,2 vezes, equivalente a uma taxa média anual próxima de 10,8% em termos nominais. Em 2025, a mesma série aponta já para 30 603 €.

4. Como evoluiu a estrutura da economia da Lituânia?

Segundo o Banco Mundial, entre 2015 e 2024 o peso da agricultura no PIB caiu de 3,4% para 2,6%, o da indústria de 27,0% para 23,4%, o da manufactura de 17,2% para 14,0%, enquanto os serviços subiram de 59,2% para 63,6%.

A mudança mais relevante não é apenas “da indústria para serviços”. É mais subtil: a Lituânia parece estar a deslocar-se para serviços transaccionáveis e de maior valor acrescentado — tecnologias de informação, serviços financeiros, serviços profissionais, científicos e técnicos. O FMI descreve precisamente uma transição gradual para serviços de maior valor acrescentado, como information and communication e financial services, em detrimento da manufactura de mais baixa tecnologia.

A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo. Isto é muito “flying geese”: quando os salários sobem, a economia tem de subir na escala de valor ou perde competitividade.

Quando se diz: precisamos dos imigrantes porque os portugueses já não querem fazer certos trabalhos, não estamos a dizer tudo. Mais correcto será dizer: os portugueses já não querem fazer certos trabalhos por um dado salário baixo. Ou seja, os imigrantes não roubam postos de trabalho, mas permitem que uma economia fique encalhada em salários baixos em empresas que ou teriam de fechar, ou teriam de subir na escala de valor.

Volto a repetir-me: A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo.

A Lituânia ilustra uma versão europeia de uma lógica compatível com a Flying Geese Theory. Não é só "subir da agricultura para a fábrica". É subir da fábrica simples para serviços exportáveis, conhecimento aplicado, digitalização e nichos industriais de maior valor.

A Lituânia perdeu gente, mas comprou tempo com produtividade, salários mais altos e uma mudança estrutural para actividades mais sofisticadas. 

O que pretendo com este postal é apenas ilustrar que os raciocínios simples dos comentadores não se baseiam totalmente na realidade. São especulações.

Estranho, a esquerda de há 20 ou 30 anos estaria a dizer que a imigração é um favor ao patronato, que assim não tem de aumentar salários, nem de queimar pestanas a tentar descobrir como subir na escala de valor.

Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)

Em Maio passado escrevi:

• Automatizar é o último passo: Um convite
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)

No primeiro texto, defendia que, perante o entusiasmo actual com a inteligência artificial, a pior resposta das empresas é começar logo por "automatizar". Partia do chamado algoritmo de Elon Musk: questionar requisitos, eliminar, simplificar e optimizar, acelerar e só depois automatizar.

No segundo texto, reforçava a mesma tese com a visão de Arvind Krishna, CEO da IBM: o retorno da IA exige uma reestruturação fundamental dos workflows, não apenas a compra de tecnologia. A pergunta importante não é "onde podemos usar IA?". A pergunta importante é: onde é que temos pontos de contacto escondidos, esperas inúteis, passagens manuais, decisões sem dono e trabalho repetitivo que consome tempo sem acrescentar valor?

Entretanto, na semana passada, estive numa empresa a fazer o levantamento de dois processos repetitivos, com vista à sua melhoria e ao possível uso de agentes de IA. E a experiência confirmou, uma vez mais, a mesma intuição: antes de pensar em agentes, é preciso perceber o trabalho.

Quando se segue um processo real, com as pessoas que o executam, a tecnologia deixa de ser uma abstracção. Começam a aparecer os pequenos atritos: informação pedida mais do que uma vez, decisões que sobem sem necessidade, documentos preparados manualmente, validações feitas por hábito, ficheiros paralelos, mensagens dispersas, esperas entre departamentos, excepções tratadas de memória, critérios que todos usam mas ninguém escreveu.

É aí que a IA começa a fazer sentido. Não como varinha mágica. Não como moda. Não como "temos de ter agentes porque toda a gente fala disso". Mas como instrumento para reduzir a fricção no trabalho concreto. Um agente pode preparar informação, estruturar dados, sugerir uma resposta, preencher um documento, verificar consistência, avisar sobre excepções ou apoiar uma decisão. Mas só o deve fazer depois de sabermos que aquele passo deve existir, quem deve decidir, com que critérios, com que informação e com que controlo humano.

Ontem, o The Times publicou um texto interessante de Rishi Sunak, “From my family pharmacy to a dairy farm, AI can lift fledgling firms”. O ponto central é muito próximo desta conversa: as manchetes falam de AGI, mas o impacte mais imediato virá da "everyday AI", a IA aplicada ao trabalho comum das empresas:

"The headlines are all about the race to so-called AGI (artificial general intelligence). But what will have more impact on our lives in the foreseeable future is everyday AI.

One danger is that small businesses are traditionally slower to adopt new technologies. If that's the pattern here, it could put them at a compounding disadvantage against larger firms. This would be a tragedy for us as a country, particularly as Al could so help smaller firms.

...

In the past few months, I have been talking to small businesses about how they are using Al. Their enthusiasm, cando spirit and desire to share their knowledge are such an inspiring contrast to our tired and fractious politics. What has stood out for me from these conversations is that the boss has to drive AI adoption. It just won't happen otherwise.

Don't start by declaring you must use AI but by thinking through your business's pain points. What are the tasks that eat up time, frustrate staff and create bottlenecks? Once you have done that, work out which of those are most repetitive and rules based. That is what you want to use AI to target first."

Sunak chama a atenção para um risco evidente: as pequenas empresas costumam adoptar as novas tecnologias mais tarde do que as grandes. Se isso também acontecer com a IA, a desvantagem pode tornar-se cumulativa. As empresas grandes ganham escala, dados, eficiência e velocidade; as pequenas ficam presas a tarefas administrativas, repetitivas e dispersas.

Mas o artigo também traz uma mensagem optimista. A IA pode ajudar as pequenas empresas em quase todos os sectores. Pode apoiar uma farmácia familiar, uma exploração leiteira, uma empresa de logística, uma loja online ou uma oficina. Pode ajudar a organizar informação, responder mais depressa, analisar dados, preparar documentos, acompanhar clientes, antecipar problemas e libertar tempo para gestão.

A recomendação mais importante de Sunak é simples: não começar por declarar que a empresa tem de usar IA. Começar pelos pontos de dor do negócio. Que tarefas comem tempo? Que actividades frustram a equipa? Onde há bloqueios? Que trabalho é repetitivo, baseado em regras e suficientemente estruturado para ser assistido por tecnologia?

Isto é particularmente relevante para as PME. As pequenas e médias empresas têm menos pessoas, menos departamentos especializados e menos folga de gestão. Por isso, sofrem mais com tarefas administrativas e com trabalho disperso. Uma empresa grande pode absorver alguma ineficiência através de departamentos, sistemas e especialistas. Uma PME sente logo o peso da fricção: no atraso de uma proposta, na resposta tardia a um cliente, na reclamação que anda de mão em mão, no documento técnico que demora demasiado tempo, na informação que fica presa numa pessoa.

A IA pode reduzir essa desvantagem. Pode ajudar uma empresa pequena a responder mais depressa, analisar mais informação, preparar propostas, acompanhar clientes, controlar encomendas, gerir conhecimento interno e produzir relatórios com menos esforço. O ponto estratégico é este: a IA pode permitir que uma PME pareça maior sem se tornar pesada.

Mas isso só acontece se a adopção for prática. A vantagem não está em comprar a ferramenta mais sofisticada. Está em escolher três ou quatro usos concretos e testá-los depressa: propostas comerciais, análise de reclamações, planeamento de produção, resposta a clientes, controlo documental, compras, reporting, preparação de auditorias, gestão de conhecimento interno.

As PME que começarem agora podem obter uma vantagem temporária. Não porque tenham acesso a ferramentas exclusivas, mas porque muitas concorrentes ainda estão à espera, com receio, confusão ou excesso de conversa estratégica. A oportunidade está nos pequenos atritos diários, não na grande declaração de transformação digital.

No fundo, volto ao ponto de Maio: automatizar é o último passo.

Antes disso, é preciso observar, questionar, eliminar, simplificar e redesenhar. Só depois faz sentido usar IA. E talvez esteja aqui uma oportunidade muito concreta para as PME: pegar nos seus workflows reais, limpar o que está a mais, clarificar responsabilidades, estruturar informação e usar agentes onde eles podem mesmo reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer.

Não é preciso esperar pela grande revolução. Muitas vezes, basta começar pelo processo que todos conhecem, todos sofrem e ninguém ainda teve tempo de arrumar.

É aí que a IA começa a pagar-se.

Curiosidade do dia

Em Setembro passado escrevi:

"Faz-me uma espécie ver políticos e militares tão entretidos em investir nas armas para combater a guerra anterior, enquanto a Ucrânia mostra como essas ideias estão obsoletas."

Interessante, no FT de ontem, "Rheinmetall 'shocked' by German decision to scrap warship project":

"Rheinmetall’s chief executive was blindsided."

Eu não sou isento quando penso na Rheinmetall e no seu CEO, recordo a sua arrogância acerca das "Ukrainian Housewives".

Já no dia 25, o The Telegraph publicou um artigo na linha do que escrevi, "Ukraine's successes make our defence plans irrelevant":

"the rapidly changing nature of the modern battlefield has raised concerns that many of the review's recommendations, such as buying more warships, warplanes and tanks, are more relevant for fighting previous wars than future ones."

Há uma certa ternura em ver os grandes executivos do complexo militar-industrial perplexos com a descoberta de que a guerra mudou sem que o comité de investimentos tivesse autorizado.

A Ucrânia, com drones baratos, adaptação rápida, software, sensores, munições em massa e uma desagradável lição: a guerra real não respeita PowerPoints.

Agora, alguns incumbentes descobrem que aumentar o orçamento da defesa não significa comprar automaticamente mais do mesmo. Significa perguntar se aquilo ainda serve.

É sempre duro quando o futuro chega sem ter sido previamente validado pelo departamento de desenvolvimento de negócio.

Claro que há alguns governos mais amigos do passado ...

... deixa-se de ver o carro

O FT de ontem publica uma pequena caixa intitulada, "VW's mass lay-offs are a call to action for the EU":

"European carmakers haven't made a huge amount of headway in responding to their Chinese competitors.

But now, Volkswagen has upped the ante: it is considering cutting up to 100,000 jobs and closing four German factories. That's not a definitive solution to the threat faced by the European auto industry, but it does improve the carmaker's odds."

Segundo as contas citadas no artigo, os cortes poderiam poupar cerca de 10 mil milhões de euros por ano, o que equivaleria a cerca de 1.000 euros por automóvel vendido, mas o artigo sublinha que isso não resolve o problema central. Os fabricantes chineses conseguem produzir veículos eléctricos entre 20% e 50% mais baratos do que os europeus. Para um Volkswagen de cerca de 30 mil euros, a diferença de custo pode ser de pelo menos 6 mil euros por carro. Ou seja, mesmo uma reestruturação dura apenas reduz parte da desvantagem.

A tese principal é que a Europa está perante uma escolha difícil: ou aceita uma transformação profunda da sua indústria automóvel, com cortes, encerramentos e pressão sobre custos; ou tenta proteger os fabricantes europeus através de tarifas, subsídios e regras de conteúdo europeu.

Não questiono a necessidade de fazer os cortes, também não me admiraria se os cortes anunciados não passassem de uma forma de pressionar a UE a proteger a indústria automóvel.

O que me encasina nestas análises: custos por trabalhador, poupanças por veículo, fecho de fábricas, tarifas, subsídios, diferença de preço face aos concorrentes chineses. Tudo certo. Tudo mensurável. Tudo muito financeiro, mas talvez falte ali alguma coisa, chamar-lhe-ei alma industrial e engenheiral.

A China não está apenas a fazer carros mais baratos. Está a aprender mais depressa, a integrar baterias, software, electrónica, escala produtiva e ciclos de desenvolvimento mais curtos. Está a tratar o automóvel como produto, plataforma e sistema industrial.

A Europa, pelo contrário, parece tentada a responder com despedimentos, protecção comercial e mais umas rondas de Excel. O preço conta, claro. Mas se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então o artigo tem razão: ganha quem produzir mais barato.

O problema é que a indústria automóvel europeia nunca foi grande apenas por ser barata. Foi grande porque sabia transformar engenharia, design, processo, qualidade percebida e marca em desejo.

Quando se olha demasiado tempo para o custo, deixa-se de ver o carro.

Curiosidade do dia

O socialismo, vence culturalmente quando até aqueles que deveriam ser os seus adversários passam a usar a sua gramática.

Para que servem os governos? A frase sugere que o governo existe para produzir bem-estar e felicidade.

Lamento, devo ser muito tótó, mas para mim um governo existe para garantir segurança, justiça, Estado de direito, regras previsíveis, bens públicos essenciais e protecção dos mais vulneráveis. A felicidade, nessa visão, não é uma prestação do Estado; é algo que as pessoas, famílias, empresas, comunidades e instituições livres procuram construir.

Penso na frase da imagem e, juro, só me vem à cabeça o Smegol a pronunciar a frase "Sneaky little hobbitses"… Impressionante como o socialismo se entranha por todo o lado.  

Não vejo o governo como o agente principal da melhoria da vida das pessoas. Vejo-o sobretudo como árbitro, enquadrador ou garante de condições, não como produtor directo de resultados humanos.

Naquela frase, o bem-estar é tratado como um objectivo político administrável. Isto parece generoso, mas abre uma porta perigosa: se o Estado promete felicidade, tende a querer medir, corrigir, orientar, subsidiar, regular e condicionar cada vez mais dimensões da vida.

Na mentalidade de quem profere aquela frase, as pessoas aparecem mais como destinatárias de políticas do que como protagonistas da sua própria vida. "Trazer-lhes bem-estar" é uma expressão reveladora: o bem-estar vem de cima para baixo. Uma tristeza, faz-me recuar a uma frase aqui do blogue: "tão novos e já tão velhos".

Como o objectivo é nobre, melhorar a vida, criar felicidade, produzir impacto, a discussão sobre custos, incentivos, dependência, efeitos perversos e liberdade individual tende a ficar em segundo plano.

Recordar que o inferno está cheio de boas intenções. 

Quando um governo se apresenta como fornecedor de felicidade, a liberdade das pessoas transforma-se facilmente em matéria-prima da engenharia política.

Preferia um governo que pensasse que a sua função é criar condições para que as pessoas, as famílias, as empresas e as comunidades possam viver melhor, com liberdade, segurança, responsabilidade e oportunidades.

Como não recordar Michael Bloomberg, mayor de New York. Recuo a 2008:

"Por mim, prefiro a humildade de governantes como Bloomberg: "It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can." (Acabaram de ler este texto sublinhado? Estão a ouvir um barulho? Sim? Moi aussi! É o Marquês de Pombal a dar voltas no caixão."

 

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo

A HBR publicou "The End of Cheap Capital". Alguns sublinhados:

"As the era of cheap capital comes to an end, executives will need to relearn the discipline of rigorous capital allocation.

...

Between 2008 and 2020, the after-tax cost of borrowing for many large companies hovered at or below inflation—making debt, in real terms, effectively free.

...

As capital becomes more expensive, executives will need to relearn what earlier generations understood well: rigorous capital allocation matters. So does the tight linkage between strategy, financial performance, and value creation.

...

Years of extraordinarily cheap capital changed managerial behavior. Companies became more tolerant of low-return investments, investors rewarded growth over profitability, and many executives relied heavily on performance measures that ignored the cost of capital altogether. Cheap capital often masked weak underlying economics. But with capital costs returning to more historically normal levels, leaders will need to start managing for value once again,

...

The relationship between economic profit and value points to an important truth: not all growth creates value. Only growth that generates returns above the cost of capital does that. Investments that merely earn the cost of capital are value-neutral, while investments that fail to cover their cost of capital destroy value—no matter how quickly revenues grow."

Durante anos, muitas empresas habituaram-se a viver com dívida como se fosse uma componente normal da paisagem: crédito bancário, linhas de apoio, renegociações, moratórias, tesouraria sempre no limite. Enquanto o capital era barato, a pergunta incómoda podia ser adiada: este investimento cria mesmo valor ou apenas aumenta o movimento?

Agora a pergunta voltou.

Não basta crescer. Não basta facturar mais. Não basta comprar máquinas, abrir mercados, aumentar capacidade ou lançar novos produtos. A questão decisiva é outra: o retorno gerado cobre o custo do capital usado para o obter?

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo. Pode aumentar vendas e destruir margem. Pode ganhar encomendas e perder dinheiro no fundo de maneio. Pode investir para responder a clientes maiores e ficar mais vulnerável por causa de prazos, stocks, desperdício, retrabalho ou baixa produtividade.

O novo ciclo exige disciplina antiga: escolher melhor os projectos, medir o retorno, proteger a margem, reduzir o capital empatado, negociar preços com base em valor e não apenas em custo, e ligar a estratégia a números. Para muitas PME portuguesas, a gestão do futuro não passará por “vender mais”. Será aprender a distinguir o crescimento que cria valor do crescimento que apenas aumenta o risco.

Curiosidade do dia

Em Setembro passado nesta outra Curiosidade do dia escrevi:

"se queremos aceitar a chegada de tanta gente de fora, se precisamos de habitação acessível e se o solo urbano é escasso e caro, então não podemos esperar que edifícios baixos resolvam o problema."

Ontem, o El Economista na capa trazia "Madrid eleva los edificios para construir más vivienda barata".

Só a fazer o que foi feito no Porto no tempo de Fontes Pereira de Melo. Nas ruas da Baixa ainda hoje é possível reconhecer a casa inicial, e um ou dois andares extra construídos à posteriori.

Por cá continuamos a engonhar.

Diferente ADN, diferente estratégia

A propósito desta notícia: "Playmobil production in Dietenhofen is now about to end":

"What triggered a hype in children's rooms 52 years ago was produced near Nuremberg, among others: Playmobil! Now they have decided to close a plant ...

...

The Playmobil production in Germany is history! 

...

The production of the internationally renowned Playmobil figures is therefore to be bundled in the plants in Malta and the Czech Republic for cost reasons. According to the spokesman, product development, administration, marketing, sales and logistics should continue to remain in Germany."

Ou seja, a empresa está a tentar separar o cérebro e a marca da capacidade produtiva, cara. Isso pode ser racional, mas não chega para subir na escala de valor. Cortar custos compra tempo; não cria desejo.

A diferença em relação à LEGO é brutal. Em 2025, a LEGO aumentou as receitas em 12% para 83,5 mil milhões de coroas dinamarquesas, aumentou as vendas ao consumidor em 16%, ganhou quota de mercado e cresceu mais do dobro do que o mercado de brinquedos. A LEGO atribui esse desempenho à força da marca, ao portefólio inovador, às parcerias estratégicas, à eficiência operacional e ao investimento em capacidade, retalho, digital e sustentabilidade

A minha leitura é esta: a Playmobil pode tentar subir na escala de valor, mas não pode simplesmente "fazer como a LEGO". A LEGO não subiu apenas por vender brinquedos mais caros. Subiu porque transformou uma peça simples, o tijolo, numa plataforma de construção, coleccionismo, licenciamento, comunidade, experiência de marca e nostalgia adulta.

A Playmobil tem outro ADN. A LEGO vende um sistema aberto: com as mesmas peças posso construir, desmontar, recombinar, inventar, coleccionar e comprar novas extensões. A Playmobil vende sobretudo mundos já figurados: polícia, bombeiros, quinta, piratas, hospital, escola, castelo, etc. São bons para jogo simbólico, mas menos poderosos como plataforma infinita. Isto limita a capacidade de criar o mesmo tipo de ecossistema que a LEGO criou.

A LEGO também percebeu algo essencial: o cliente já não é só a criança. Há crianças, pais, fãs adultos, coleccionadores, gamers, fãs de cinema, de Fórmula 1, de Star Wars, de Harry Potter, de arquitectura, de flores, de tecnologia. 

A Playmobil está a tentar mexer-se nessa direcção. A Horst Brandstätter Group diz que está a investir em transformação, inovação de produto, parcerias e desenvolvimento das áreas core, apesar de resultados temporariamente negativos. Também menciona colaborações com a Federação Alemã de Futebol, uma série com clubes da Bundesliga, parcerias com Mattel e WWE.

Mas há uma diferença importante: isto parece ainda uma tentativa de recuperar relevância; na LEGO, já é uma máquina de criação de relevância.

A Playmobil pode fazê-lo? Sim, mas sem copiar a LEGO. Teria de construir uma proposta própria. O seu território natural não é "construir tudo"; é "encenar mundos". Portanto, a pergunta certa não é "como ser como a LEGO?", mas sim: como transformar mundos Playmobil em experiências, histórias, colecções e comunidades pelas quais as pessoas aceitam pagar mais?

Será tarde demais? Não necessariamente, mas é tarde para uma transição gradual. Quando uma empresa fecha a produção na Alemanha, reduz o pessoal e fala em estabilização, isso sugere que já não está a actuar com base em abundância estratégica, mas sob pressão. A margem de erro é menor. A empresa tem de cortar complexidade, escolher poucos territórios fortes e apostar com convicção. Uma colecção da Bundesliga ou uma parceria com a WWE pode ajudar, mas isoladamente não faz uma nova posição competitiva.

A LEGO transformou o brinquedo numa plataforma. A Playmobil ainda parece estar a tentar salvar o brinquedo como produto. Pode subir na escala de valor, mas só se deixar de pensar apenas em figuras, temas e custos de produção, e passar a pensar em mundos, narrativas, comunidades, experiências e desejo. Caso contrário, a deslocação da produção será apenas uma boa decisão industrial dentro de uma má trajectória estratégica.

Curiosidade do dia

O FT da passada terça-feira publicou o artigo "Al law firm wins landmark' court case": 

"An AI law firm that uses technology instead of lawyers to prepare legal claims has won a case in the English courts for the first time, in a sign of artificial intelligence's potential to disrupt the industry.

Garfield AI, which became the first AI law firm in the UK to receive regulatory approval last year, won the claim over unpaid fees for a freelancer following a three-hour trial at Wandsworth County Court in London last month. The case is believed to be the first time a trial has been won using an AI lawyer not only in the UK but globally, according to founder Philip Young, a former London litigator.

The AI firm provided all the documents for the trial, including drafting witness statements, demonstrating the potential for the technology to help clients in run-of-the-mill legal disputes.

...

"I was owed money for work I had done, but it felt like the process of recovering it could be too stressful, expensive and time-consuming. Garfield made it possible for me to pursue the claim and keep going," said Camal Taquidir."

O primeiro mercado atacado pela IA não é o mais sofisticado; é o que hoje não compensa servir.

Este é o ponto mais interessante. A Garfield AI não começou por substituir advogados em fusões, na arbitragem internacional ou em processos altamente complexos. Começou por um problema muito comum: pequenas dívidas que são demasiado pequenas para justificar honorários tradicionais. A IA cria mercado onde antes havia desistência. 

Como não recordar Clayton Christensen. A inovação disruptiva raramente começa por atacar o centro mais nobre, mais rentável e mais prestigiado de uma indústria. Começa nas margens, onde os clientes são mal servidos, onde as margens são baixas, onde os incumbentes não querem perder tempo. 

Foi assim com as mini-siderurgias: começaram pelo aço mais básico, como o varão para betão, que as grandes siderurgias desprezavam por ter menos margem; aprenderam, melhoraram, ganharam escala e foram subindo para produtos cada vez mais exigentes. A Garfield AI pode estar a fazer algo semelhante no âmbito do direito. Hoje prepara pequenas reclamações que não justificam honorários tradicionais. Amanhã, depois de acumular dados, processos, confiança e autorização regulatória, poderá subir na escala de valor. A pergunta para os escritórios tradicionais não é se a IA consegue, hoje, substituir o advogado em casos complexos. A pergunta é se estão dispostos a ignorar, outra vez, a base do mercado onde as disrupções costumam começar.

Alterar a natureza da pergunta

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.

Curiosidade do dia

Em 2020, aqui no blogue, "imortalizei" uma frase que o amigo Aranha desenhou há talvez vinte anos:

"Quando o empresário português tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"

Lembrei-me dela ao ler no jornal ECO em "Empresas zombies continuam a prosperar na bolsa e na economia" este trecho:

"Além disso, os dados do estudo do GEE apontam para que os zombies portugueses investem 32% mais por trabalhador em capital fixo, consumindo recursos sem os rentabilizar e prendendo capital que poderia estar a ser utilizado por empresas com futuro."

Hoje é quarta-feira, dia de massacrar os zombies. Amanhã temos um outro artigo, num outro jornal, ou no mesmo, a pressionar os políticos (que não precisam de muita pressão), para salvarem as EFACECs, as TAPs, as ... desta vida.

As razões aparecem sempre com a mesma solenidade: é preciso salvar os postos de trabalho, preservar competências únicas, defender uma empresa "estratégica", evitar a perda de soberania, proteger fornecedores, impedir o colapso de uma região, ganhar tempo para uma reestruturação, evitar que "activos valiosos" caiam em mãos estrangeiras, ou simplesmente não deixar morrer uma marca com história.

Tudo argumentos respeitáveis, quando vistos um a um. O problema é que, somados, transformam a economia num lar assistido para empresas que já não conseguem justificar os recursos que consomem. Em vez de se perguntar que empresas têm futuro, pergunta-se que empresas dão mais medo de deixar cair.

Estudasses!

Miguel Morgado aqui:

Miguel Morgado muito bem recordando as responsabilidades de Marcelo Rebelo de Sousa, António Costa e do exército de "comentadores" socialistas no tema da imigração descontrolada e suas consequências para Portugal.pic.twitter.com/eR9jsVFQYK

— André Azevedo Alves (@AzevedoAlves) June 23, 2026

António Costa, jornalista, em "Costa, Centeno e uma década de estagnação relativa", escreve:

"As estatísticas foram revistas, agora falta rever a leitura política, porque os novos dados revelam uma década de discurso sobre convergência que assentou numa imagem do país muito mais favorável do que a realidade e isso exige explicações de quem governou e de quem transformou essa narrativa numa das suas maiores bandeiras políticas."

António Costa, político, responde: 

Trabalhar melhor não chega

No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":

"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."

Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".

O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.

A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.

O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município. 

Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.

O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.

 

Curiosidade do dia

A propósito deste tweet:

Jeremy Clarkson’s Farm show on Amazon is the most radicalizing piece of mainstream media I’ve ever seen

Just one example (bear with me):

Badgers became a protected species in Britain 40+ years ago.

The population has exploded and now frequently transmits tuberculosis to cows… pic.twitter.com/nNb7oz26DT

— Morgan Barrett (@MorganBarrettX) June 21, 2026

Há burocracias que começam com uma boa intenção e acabam como caricaturas de si próprias.

Protege-se uma espécie durante décadas; a realidade e o risco mudam, mas a regra permanece imóvel, como se o mundo tivesse ficado congelado no dia em que foi escrita. Depois, em vez de se rever a causa do problema, multiplica-se o ritual: testes, medições milimétricas, quarentenas, formulários, abates preventivos, perdas económicas — e, no fim, talvez nem houvesse doença.

O problema dos burocratas não é gostarem de regras. É esquecerem-se de que as regras existem para servir a realidade, não para a substituir.

 

Estar atento aos sinais do contexto é fundamental

Há cerca de um ano escrevi "Maturidade, inteligência e birras" sobre a ascensão do soro do leite. Ontem, o WSJ publicou "Protein Craze Has A Problem: Shortage Of Whey":

"The price for whey protein concentrate 80, a highly popular additive that is 80% protein, surged to a high of more than $13 a pound in the U.S., according to data from market insights firm Vesper. That is nearly three times its value a year earlier."

O meu artigo falava da inteligência de perceber a mudança. O WSJ mostra a consequência económica dessa mudança quando muitos chegam ao mesmo tempo.

Algumas lições:

• O resíduo de ontem pode ser o bottleneck de amanhã. O que era desperdício passou a ser fonte de margem e agora é um limite ao crescimento.
• A vantagem não está só no produto; está no timing. Quem viu cedo o valor do soro do leite ganhou. Quem entrar tarde pode apanhar apenas custos altos, contratos difíceis e margens mais apertadas.
• A maturidade está em não confundir o ciclo com o destino. O preço alto atrai investimento. O investimento cria capacidade. A capacidade tende a destruir margens extraordinárias. Foi exactamente o ponto do meu texto: não fazer birra com o mercado, mas ler o mercado antes dos outros.

Há um ano, o soro do leite era a história de como se transforma desperdício em valor. Hoje, é a história de como o valor, quando é descoberto por todos, se transforma em escassez, em corrida ao investimento e em novo risco estratégico.