antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas...

A propósito do artigo da BCG, "How AI-First Banks Are Rewriting the Rules of Retail Banking", vi algumas conversas no Twitter que recuperavam o clássico gráfico de Michael Porter, em "What is Strategy?", sobre a diferença entre excelência operacional e estratégia.

E sim: excelência operacional não é estratégia. Pelo menos não no sentido forte de Porter. Fazer melhor o que os outros também fazem não basta, por si só, para criar uma posição estratégica distinta. Só se a empresa conseguir estar sistematicamente na fronteira, no alto do pico da paisagem competitiva, com desempenho superior e custos realmente mais baixos, é que essa excelência operacional se aproxima de uma vantagem difícil de replicar.

Mas há aqui uma nuance importante.

Não é preciso adoptar IA apenas quando há uma "nova estratégia". A IA pode ser extremamente valiosa mesmo quando o objectivo é muito mais terreno: reduzir falhas, eliminar atrasos, melhorar a rastreabilidade, diminuir retrabalho, evitar não conformidades e libertar pessoas de tarefas repetitivas ou ingratas.

Recentemente, estive envolvido em projectos de melhoria de desempenho em empresas industriais onde se percebe facilmente o potencial futuro dos agentes de IA. Em ambientes com muitos regulamentos, muitos requisitos, pressão permanente sobre os custos e necessidade de resposta rápida ao cliente, é normal que algo falhe. Os humanos não são máquinas. Há esquecimentos, atrasos, trocas, falhas de seguimento, evidências incompletas, desvios mal tratados e problemas que só aparecem tarde demais.

Reduzir tudo isto talvez não seja, por si só, uma nova estratégia, mas é seguramente uma forma de baixar custos, reduzir insatisfação de clientes, aumentar a fiabilidade operacional e proteger a margem.

E, em muitas empresas, antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas, há uma oportunidade enorme e muito concreta: fazer com que o sistema funcione melhor, falhe menos e aprenda mais depressa.