Não desperdiçar uma crise externa, para o bem ou para o mal

"Without a war, crash or pandemic, voters and the markets soon notice when something isn't working. Far from crises being a risk, they can be a lifeline.

Best is to arrange one yourself - especially if it helps distract from weak employment numbers or tariff- induced price rises. Unexpected events can work too, though.

...

Every crisis is an opportunity. Far more damaging to the world, however, is when events stop decisions from colliding with reality, when they reframe failure so it never has to be owned and everyone suffers as a result.

...

Companies are even quicker at dropping failed strategies due to unforeseen events. Every chief executive I've worked for has used them to reduce out-of-control headcount or close a business they should never have launched in the first place.

...

Pity the leaders, therefore, who had to face the consequences of their actions - or inactions - because nothing came along to divert or inspire."

O artigo, escrito com alguma ironia, parte de uma observação simples: acontecimentos extraordinários, como guerras, pandemias, ataques terroristas ou choques financeiros, acabam, muitas vezes, por ser convenientes para líderes políticos e empresariais. Não porque sejam desejáveis, obviamente, mas porque deslocam o foco. De repente, problemas estruturais ou decisões erradas deixam de estar no centro da conversa. Por exemplo, com a tempestade Kristin nunca mais se falou dos problemas do SNS.

Em tempos normais, eleitores, mercados e outras partes interessadas conseguem perceber quando algo não está a funcionar. Os números aparecem. As comparações tornam-se evidentes. As perguntas começam a surgir. Mas quando ocorre um grande choque externo, essa leitura torna-se muito mais difícil. O que é consequência de más decisões internas e o que resulta do acontecimento extraordinário? A fronteira torna-se difusa - e isso cria um espaço confortável para atribuir resultados negativos a circunstâncias fora do controlo dos líderes.

No mundo empresarial isto acontece frequentemente. Resultados fracos são explicados por volatilidade cambial, crises geopolíticas, nuvens vulcânicas ou qualquer outro evento externo. E, claro, esses factores podem mesmo ter impacto. Mas, por vezes, escondem algo mais prosaico: expansões excessivas, apostas estratégicas mal avaliadas, erros financeiros ou simples problemas de gestão.

A conclusão irónica do autor é que as crises acabam por ser úteis para os líderes. Criam drama, concentram a atenção e, muitas vezes, diluem a responsabilidade. Sem esses acontecimentos, as fragilidades de liderança tornar-se-iam muito mais visíveis.

Mas há também uma leitura mais construtiva. Bons líderes sabem aproveitar esses momentos de ruptura para acelerar mudanças que já eram necessárias. Uma crise pode abrir espaço para decisões difíceis: fechar actividades que não funcionam, abandonar mercados pouco atractivos, rever a estratégia ou reposicionar a empresa. Em muitas PME, aliás, certas decisões só acabam por acontecer quando uma crise torna evidente aquilo que já devia ter sido reconhecido antes.

Trechos retirados de "Show me a leader who doesn't love a crisis", publicado no Financial Times de 14 de Março.

Curiosidade do dia

Há um velho album de 1979 de Neil Young, "Rust Never Sleeps".

A ferrugem nunca dorme. Mesmo quando uma máquina está parada, a corrosão continua o seu trabalho silencioso, mas, no mundo da tecnologia e da estratégia empresarial, talvez devêssemos acrescentar outra frase: "innovation never sleeps, or else."

O FT de ontem publicou "China's BYD races to catch BMW and Porsche with 5-minute 'flash charging'":

"China's BYD is launching a luxury electric car in Europe next month that will charge in just five minutes with a range of 800km, challenging Porsche and BMW in their home market.

BYD, which overtook Tesla as the world's largest EV maker last year, first demonstrated its "flash charging" technology, which enables an electric vehicle to be charged almost as quickly as filling a car with petrol, a year ago."

Mais do que um avanço técnico, este episódio lembra uma velha ideia da biologia evolutiva: o Red Queen effect. Na história da Rainha Vermelha em Alice no País das Maravilhas, é preciso correr constantemente apenas para permanecer no mesmo lugar. Nos mercados tecnológicos acontece algo semelhante: mesmo os líderes têm de inovar continuamente apenas para manter a posição relativa.

Quando uma empresa acelera, todas as outras são obrigadas a acelerar também. 

Entretanto, também ontem, mas no NYT em "Honda Scraps Plans for E.V.s as Industry Divides":

"Honda said Thursday that it would scrap plans for three electric models it had planned to produce in the United States and that it would record its first annual loss since it listed its stock publicly in 1957.

The Japanese carmaker joined Ford Motor, General Motors and Stellantis, the maker of Chrysler and Jeep vehicles, in taking multibillion-dollar hits to their profits as they delayed or canceled plans for electric vehicles and reckoned with the cost of investments in factories that would not pay off.

At the same time, Rivian and Lucid, U.S.-based carmakers that sell only electric vehicles, provided details about models that would be priced under $50,000 and threaten to steal customers from established rivals. Current Rivian and Lucid vehicles start at more than $70,000, placing them out of reach for many buyers."

Outro exemplo de fuga à lógica da comoditização

Ontem o The Time publicou "Full-fat milk's gotta lotta new fans".

Não sei se "full-fat" significa leite integral ou leite gordo.

"Jersey milk, the rich "gold top" once considered a small domestic luxury, is back in vogue as younger shoppers ditch semi-skimmed. Supermarkets say demand for the rich and creamy milk has more than doubled in two years. Tesco reports selling three million more litres last year than in 2023, while Ocado says sales were more than 200 per cent higher last month than in February 2024.

A new generation of health-conscious consumers helped drive the revival, Tesco said, drawn by the milk's natural protein and calcium content and, not incidentally, by the fact that Jersey milk tastes a good deal more indulgent than its thinner rivals.

...

the present revival appears to owe just as much to social media as to nutrition. Lewis Welsh, the 29-year-old who runs the Superhuman Diet account on Instagram, recommended to his 920,000 followers that they only buy Jersey milk, saying it was better for the skin and gut.

In a TikTok post that was liked nearly 80,000 times, Yalda Alaoui, a nutritionist who runs the Eat Burn Sleep account, also advised her followers only to buy gold-top milk. She said: "You don't want to go for the low-fat options because low fat means high sugar and higher in lactose."

The result of posts such as these is that demand for Jersey milk is now at its highest in 50 years, according to Graham's, one of Britain's biggest dairy producers. The company, based in Stirlingshire, which has produced its branded Gold Jersey milk for 18 years, said its sales have risen by 40 per cent in the past year."

Durante anos, o leite gordo foi sendo discretamente empurrado para a margem do mercado. As recomendações nutricionais centradas na redução da gordura fizeram dele quase um produto embaraçoso. Quem queria parecer moderno ou saudável escolhia versões magras ou sem gordura.

Agora, curiosamente, começa a observar-se um movimento inverso. Com novas leituras científicas e uma mudança cultural na forma como se olha para a alimentação, o leite integral regressa.

Este tipo de oscilação é um lembrete útil para muitas PME agro-alimentares. Tendências negativas raramente são definitivas. Produtos tradicionais — queijos curados, manteiga artesanal, enchidos, azeites — passam por ciclos de valorização e desvalorização. Mudanças na ciência, na cultura alimentar ou simplesmente no estilo de vida podem reabrir espaço para aquilo que, durante algum tempo, parecia ter ficado "fora de moda".

Mas o artigo sugere algo mais interessante.

O crescimento recente não se deve apenas ao leite integral em geral. Em muitos casos, está associado a um produto muito específico: o leite de vaca Jersey.

Este leite tem características próprias, maior teor de gordura, mais proteína, cor naturalmente mais dourada e sabor mais rico. Ou seja, o valor não está apenas na categoria "leite integral", mas na matéria-prima concreta.

Para muitas PME agro-alimentares, esta é uma lição conhecida, mas que nunca deve ser esquecida. A estratégia raramente consiste apenas em produzir mais do mesmo. Muitas vezes consiste em valorizar aquilo que torna o produto singular:

• a raça animal
• a variedade agrícola
• o terroir
• o método de produção.

Quando essa diferenciação é bem comunicada, o produto deixa de ser uma commodity. Passa a competir em qualidade percebida, história e identidade.

Há ainda um terceiro elemento interessante no artigo.

Parte da nova procura foi impulsionada por influenciadores e criadores de conteúdo em plataformas como TikTok ou Instagram. Foram esses criadores que ajudaram a construir uma nova narrativa em torno do leite gordo.

Para muitas PME, as redes sociais continuam a ser vistas sobretudo como um canal de marketing. Mas podem ser algo mais do que isso. Podem funcionar como um instrumento de reinterpretação cultural do produto.

Às vezes não é preciso inventar um produto novo. Basta ajudar uma nova geração a redescobrir um produto antigo.

Curiosidade do dia

Há tempos, numa das primeiras homilias da Quaresma, o meu pároco falou de algo que eu desconhecia por completo: o vício dos idosos em jogos.

Achei estranho e comentei com o meu filho mais novo que, para meu espanto, concordou em absoluto e relatou vários casos que testemunhava quando vivia em Cesar, Oliveira de Azeméis.

Esta quinta-feira resolvi ir para o escritório a pé. Ao final do dia, no regresso, passei pelo Intermarché da Madalena para comprar uma couve chinesa. Como trazia uma mochila, fui ao quiosque do supermercado para a deixar. 

Esperei calmamente pela minha vez e, para meu espanto, vi uma senhora, talvez com 70 anos, a gastar à minha frente 11 euros em raspadinhas de vários tipos.

Entreguei a mochila, entrei no supermercado e, além da couve chinesa, lembrei-me de trazer também uns queijos frescos.  Passei ainda pela prateleira das conservas, a ver se encontrava alguma coisa fora do comum.

Depois de pagar, voltei ao quiosque para recolher a mochila e ... lá estava a mesma senhora a levantar mais raspadinhas. Desta vez não cheguei a perceber quanto gastou.

Nesse momento, imaginei a Tânia Laranjo a aparecer à porta do supermercado para entrevistar pessoas sobre o aumento do custo de vida, e esta senhora a iniciar um discurso indignado sobre o brutal aumento dos preços e das pensões baixas.

Competir com a escala e volume

O Handelsblatt de 10 de março publicou um artigo com um título quase cinematográfico: “Mutti gegen Hengstenberg – Kampf um den Tomaten-Thron” — em inglês, “Mutti vs. Hengstenberg – battle for the tomato throne”.

À primeira vista parece um tema trivial: tomate processado, mas não é.

O artigo descreve o confronto crescente entre duas empresas familiares no mercado europeu de produtos de tomate.

De um lado está a Hengstenberg, empresa alemã cuja marca Oro di Parma dominou durante décadas o mercado alemão de tomate processado.

"For decades, the brand Oro di Parma dominated the market for tomato products.

...

Then competition from Italy arrived."

Do outro lado está a Mutti, empresa italiana que decidiu jogar um jogo diferente.

Em vez de competir apenas em volume ou preço, a Mutti apostou noutra coisa: marca, qualidade percebida e posicionamento premium.

E começou a ganhar terreno. Não apenas na Alemanha, mas também em vários mercados europeus.

O interessante nesta história é que ela desmonta uma ideia muito comum. A ideia de que certos produtos são inevitavelmente commodities. Tomate enlatado parece o exemplo perfeito de um produto banal. Algo indistinguível. Algo que se compra pelo preço.

Mas a Mutti mostrou que, mesmo num produto simples, é possível subir na escala de valor. Como?

Através de origem, narrativa, identidade italiana, qualidade percebida e uma marca coerente. O tomate continua a ser tomate, mas o significado do produto mudou.

Há aqui também uma segunda lição estratégica. A Hengstenberg dominou o mercado durante décadas; quando uma empresa vive muito tempo nessa posição, cria-se uma espécie de normalidade. Um “Normalistão” competitivo, em que tudo parece previsível, mas basta que apareça um concorrente com um posicionamento diferente para esse equilíbrio desaparecer. Aquilo que parecia estável revela-se frágil. Muitas vezes o maior risco estratégico não é a crise. É o conforto do sucesso passado.

A Mutti não tentou ser maior que os concorrentes. Tentou ser diferente. E isso é, talvez, a lição mais importante desta história. Mesmo em sectores aparentemente simples, as PME podem competir com empresas maiores. Não necessariamente com escala, mas com marca, identidade e posicionamento de valor.

Até num simples tomate.

Ontem, o The Times publicou um artigo em que defendia que o capitalismo moderno está minado, pois as empresas grandes continuam as mesmas em cada país ao fim de 20 anos. Não digo que não, há muito cronyismo, mas também poucas são as empresas que seguem a via da Mutti. Quanto mais profissional é a gestão, mais a matemática domina a sua mente de "muggle"

Curiosidade do dia

"Honda has warned of up to Y2.5tn ($15.7bn) in losses over two years from an overhaul of its electrification strategy, becoming the industry's latest casualty from a souring outlook for electric vehicle sales in the US and fierce competition from China.

...

It will be the first time Honda has ever recorded an annual net loss since becoming a public company in the 1950s.

...

"Honda was unable to deliver products that offer value for money better than that of newer EV manufacturers, resulting in a decline in competitiveness," the company added."

Azar da Honda não ter sede em Portugal, para ter o ministro Castro Almeida, o PS e o Chega em competição para ver quem lhes dava mais dinheiro dos contribuintes para não terem de mudar nada e ficar à espera de melhores dias.

Trechos retirados de "Honda warns of first annual loss since 1950s" publicado no FT de hoje.

Acerca do futuro da formação profissional

Aqui escrevi:

"A formação dos trabalhadores do futuro é tão, mas tão importante que tem de ser assegurada pelo Estado com base em concursos em que ganha o lowest bidder.

Quem considera a formação realmente importante agarra o touro pelos cornos e tem o locus de controlo no interior."

Recordo a escola onde frequentei o 7º, 8º e 9º anos de escolaridade, a Escola Comercial Oliveira Martins no Porto. Fundada em 1895.

Na sua fase inicial, a Escola Comercial Oliveira Martins desenvolveu-se em estreita ligação com o meio empresarial do Porto, particularmente com a Associação Comercial do Porto e outras instituições representativas dos comerciantes. Embora criada formalmente pelo Estado no final do século XIX, a escola respondia a uma necessidade há muito reconhecida pelas associações comerciais da cidade: formar empregados qualificados para os escritórios, bancos e casas exportadoras do Porto.

Essa ligação refletiu-se sobretudo no conteúdo prático do ensino e na relação directa com o mercado de trabalho. O currículo incluía contabilidade, cálculo comercial, correspondência em línguas estrangeiras e práticas de escritório — competências definidas pelas necessidades reais das empresas. Muitos docentes tinham experiência no comércio e os diplomados eram rapidamente absorvidos pelo tecido empresarial local, tornando a escola um importante canal de formação e recrutamento para a economia portuense.

Recordo isto por causa de um artigo publicado no FT no passado dia 9 de Março, "America rethinks how to train its workforce":

"From high schools and community colleges to factory floors and union halls, all the way up to corporate boardrooms, Americans are rediscovering the important role a range of institutions must play in connecting workers to good jobs, for the sake of both employee and employer.

For employers, the news is both bad and good. The bad news first. No one is coming to save you. The endless stream of foreign workers is over. And after years of neglect, the social infrastructure that once prepared people for the workplace has shrivelled. The good news is that this challenge also provides fertile ground for competition. Companies that prioritise their communities, partner with labour and treat hiring and training as strategic investments are going to succeed.

The current explosion in training results from the collision of two important trends. The first is that families have simply lost faith in the traditional college degree as "the ticket to the middle class", 

...

The second key trend is that the supposedly inevitable migration of economic opportunity from the physical world to the "knowledge economy" has suddenly reversed course. As the increasing capabilities of artificial intelligence threaten the value of white-collar symbol manipulators, its insatiable appetite for energy and infrastructure has left the world's largest technology and finance companies scrambling for electricians and pipe fitters. In parallel, the bipartisan commitment to rebuild the nation's industrial base is creating demand for technicians and machinists in places seen as "left behind".

...

These are not federal jobs programmes. They are efforts by the appropriate institutions throughout the nation - schools, employers, unions - to reclaim their role helping people develop the skills and values to build decent lives. In some cases, federal and state governments are not involved at all. In others, they provide frameworks and funding to support local organisations whose own success depends on career achievement for people in their communities.

A "skills gap" or a "labour shortage" is not some blight on the free-enterprise system that someone else will fix. It is a natural condition for which free enterprise is itself the solution. The losers will be those who continue to whine. The winners will be those who get to work."

A falta de competências não é uma anomalia que alguém de fora vai corrigir. É uma condição natural de economias em transformação, e as próprias empresas e instituições devem agir.

Curiosidade do dia

Há quase um mês publiquei este postal "Um problema de significado" sobre os motivos por trás da quebra de vendas da Heineken:

"A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja"

Entretanto, hoje mão amiga manda-me um recorte do jornal espanhol El Economista "Una de cada siete cervezas que se consumen en España es ya sin alcohol":

"La industria cervecera española alcanzó en el último año una producción de 41,5 millones de hectólitros, lo que supone un crecimiento del 0,5% respecto al año anterior. Las exportaciones, en cambio, aumentaron a un ritmo mucho mayor, de un 8%, llegando hasta el 10% en el caso de la cerveza sin alcohol."

Talvez a explicação da Heineken seja apenas uma explicação confortável. Aponta para um fenómeno macro,  "queda da procura mundial de cerveja", e apresenta uma resposta clássica: cortar custos e aumentar eficiência.

Mas há um problema com este tipo de explicação: ela desloca o foco da empresa para o ambiente. Se o mercado está simplesmente a cair, então a empresa não tem grande responsabilidade estratégica. O melhor que pode fazer é adaptar-se.

Só que a realidade raramente é tão simples. Quando olhamos para outros sinais do mercado, percebemos que a narrativa é mais complexa. Em Espanha, por exemplo, uma em cada sete cervejas consumidas já é sem álcool, e esse segmento cresce muito mais depressa do que o mercado em geral. As exportações de cerveja espanhola aumentaram cerca de 10 %, muito acima do crescimento médio da produção.

Ou seja, o problema pode não ser “menos procura por cerveja”. Pode ser menos procura por um certo tipo de cerveja. E isso muda completamente o diagnóstico.

A explicação da Heineken transforma uma possível mudança estrutural do mercado numa simples questão de volume. E quando o diagnóstico é superficial, a resposta estratégica tende a ser também superficial: mais eficiência, mais centralização, mais corte de custos.

Vou fazer uma ponte esquisita, mas porque tenho andado a estudar a ISO/FDIS 14001:2026, a futura norma de gestão ambiental, a coisa está fresca.

Relativamente à cláusula 4.2 sobre as partes interessadas, nova versão da norma deixa de incentivar uma abordagem meramente administrativa - listar partes interessadas e expectativas - e passa a recomendar que se comece por uma pergunta diferente:

Que condições ambientais estão por trás dessas expectativas?

Ou seja: 

condição ambiental → partes interessadas → expectativas

Em vez de: 

parte interessada → expectativa

Esta mudança parece pequena, mas altera profundamente o raciocínio de gestão.

Aplicando esta lógica ao caso da cerveja, a explicação da Heineken segue a lógica antiga.

Ela olha para o fenómeno mais visível: 

mercado → menos procura → cortar custos

Mas a pergunta mais interessante seria outra:

Que condição cultural ou social está por trás desta mudança?

Por exemplo:

Se pensarmos assim, percebemos que: a queda de volume é apenas um sintoma e a causa raiz é uma mudança na lógica de consumo

A explicação da Heineken trata a queda de volume como se fosse uma força da natureza, mas tal como na gestão ambiental moderna, o desafio não é apenas reagir aos sintomas. É compreender as condições que os geram.

Quando a análise começa pelos sintomas, a resposta é eficiência. Quando começa pelas causas, a resposta é estratégia.

E no mercado da cerveja, cada vez mais, o problema não parece ser sede. Parece ser significado.

 

O canário na mina!

Em Janeiro de 2025 escrevi este postal "Portugal, Netflix e produtividade" onde citei Seth Godin:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

No postal relaciono a citação com a incapacidade portuguesa de dar o salto de produtividade, porque a "DVD leadership team" está sempre presente nas reuniões.

Entretanto, li "The engine of Germany's wealth is blocking its future". E está lá o exemplo do poder da "DVD leadership team". Impressionante!

O artigo argumenta que o principal motor da riqueza alemã — a indústria automóvel baseada no motor de combustão — está hoje a bloquear a transformação necessária da economia alemã.

"Germany has an institution so trusted and influential that no major decision in Berlin or Brussels gets made without it. For decades, it has cast a careful eye on regulation and kept politicians in check. You guessed it: the car lobby.

In 1893, a German invented the diesel engine, and the country has cashed in ever since."

Durante mais de um século, o sucesso industrial da Alemanha foi construído em torno do motor diesel e da indústria automóvel, que se tornou o centro da economia, da política industrial e do emprego. Porém, esse mesmo sucesso criou interesses económicos e políticos tão poderosos que hoje dificultam a transição para novas tecnologias, como veículos eléctricos e outros modelos industriais.

O modelo industrial alemão enfrenta agora uma transição difícil. A mudança para veículos eléctricos e novas tecnologias exige uma reestruturação industrial. O país precisa de transformar sectores que, durante décadas, foram a sua maior força. Ora um passado de sucesso pode tornar-se um obstáculo. O próprio sucesso do modelo industrial torna politicamente difícil abandoná-lo.

Ou seja, o mesmo motor que impulsionou a economia alemã pode agora estar a atrasar o futuro.

O resultado é um paradoxo: o sector que fez da Alemanha uma potência industrial pode estar a atrasar a adaptação do país às mudanças tecnológicas e energéticas, colocando em risco a sua competitividade futura.  

"The logic is clear: innovation is expensive and uncertain, whereas lobbying to keep current products on the road is cheap and reliable. In the long run, lobbying to keep outdated technology relevant promises an irresistible return on investment compared to innovation that may unseat decades of investment into those technologies.

When China started competing in the US, this is exactly what happened. The least innovative firms were the strongest lobbies, asking for protections and financial support. Following this logic, German firms will keep pushing for carveouts instead of innovating, and catching up will become impossible."

E por fim:

"The car industry is Germany's canary in a coal mine: a warning sign for the rest of the economy. If you listen closely, the canary has taught us a clear lesson about the real problem. Protecting old technologies rather than investing in new ones and allowing the industry itself to call the shots doesn't work. [Moi ici: Aquilo que neste blogue se chama: Deixem as empresas morrer! Não as matem, mas deixem-nas morrer]

It's led to less innovation, losses in competitiveness, more emissions, and job cuts. Besides jobs, research and administration are also increasingly relocated to other countries. "What is lost does not come back quickly."

O sucesso cria interesses que resistem à mudança. Aquilo que gera riqueza ao longo de décadas pode tornar-se um obstáculo quando o contexto tecnológico muda. 

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar este gráfico:

Interessante a posição de Bucareste e de Varsóvia.

Sobretudo Bucareste, já acima de Hamburgo, Ile-de-France, ou mesmo da Alta Baviera.

Sinal dos tempos. Pena o 25 de Novembro não ter tido outro resultado. Hoje estaríamos vacinados.

Acerca da esperança e dos pedintes

Mão amiga enviou-me "Nothing is more dangerous for a company than long-lasting, great success"

O artigo é daqueles que me dá alguma esperança. 

É certo que fala das "desgraças" em que vive a Alemanha. O fim de uma época. O longo período de sucesso que gerou complacência e excesso de confiança e levou as empresas a perder dinamismo e espírito de inovação.

  "We are often called "hidden champions" and I always say that this iseye-wising. You have to be very confident and know the world market to believe that youare a champion. And actually, it doesn't help you if you think you're a champion. 

Because: Nothing is more dangerous for a company than long-lasting, great success. It makes companies tired and you have to control it hard to reverse the effects that result. So, to maintain openness to the new, to maintain aggressiveness, to maintain hunger. And that's why the term "hidden champion" is actually even dangerous."

Como escrevi em plena pandemia, ao ler o que tinha acontecido à Toyota no início dos anos 50, há sempre possibilidade de dar a volta, o que é preciso é ter gente pronta para isso. E o que eu gostei mesmo foi disto:

"Don't look at Berlin, don't look at Stuttgart at the state government, what they can do for us. We do not need subsidies in industry, we need less bureaucracy, but we can also start with ourselves.

Many Central European and German companies have emerged from the pandemic with a feeling that you have to get everything given and everything should be given. That's pretty uncreative.

We must be ready to take responsibility again. We must also have the courage to make the gap - if the gap can be estimated and the consequences when a problem occurs are not too great. We need to approach these issues with more flexibility and also pass this spirit on to our colleagues as owners or members of management."

Há aqui qualquer coisa de muito saudável. Não é um discurso de resignação. Não é um discurso de declínio. É um discurso de responsabilidade.

A ideia de que as empresas não podem esperar que alguém resolva os seus problemas. Nem Berlim, nem Bruxelas, nem o banco central, nem o próximo pacote de apoios.

A história económica mostra-nos isto repetidamente: quando as condições ficam mais difíceis, surgem também as oportunidades para quem está disposto a mudar. Muitas das empresas que hoje admiramos foram forjadas em períodos de enorme pressão.

Por cá ainda não chegámos lá. Aliás, em muitos aspectos estamos a piorar.

Basta ouvir o discurso dominante. As associações empresariais, o Chega, o PS. Todos sempre ou com a mão estendida, ou a apostar em caridade com o dinheiro dos outros.

Mas a esperança não está na política. Nunca esteve.

A esperança está sempre no mesmo sítio: nas pessoas que decidem fazer diferente quando as circunstâncias deixam de permitir continuar como antes.

E essas pessoas acabam sempre por aparecer.

Curiosidade do dia

Em Paris há turistas que fazem fila para comprar... manteiga.

Segundo um artigo publicado no The Time no passado dia 6, "Best beurre churns up a tourist frenzy" , algumas manteigas artesanais francesas tornaram-se um pequeno objecto de luxo gastronómico. Os turistas compram-nas em lojas especializadas, muitas vezes embaladas a vácuo, para levar para casa como "souvenir" da viagem.

"Artisan butter-makers are struggling to keep up with demand. They say they are unsure why their products have become so fashionable - although the trend apparently took off in the summer of 2024, when English-language videos vaunting the merits of French butter began appearing on TikTok."

Um produtor da Bretanha vende manteiga por cerca de €5,85 por 125 g, com sabores como algas, cebola de Roscoff ou azeite de limão.

"One of the most popular butter-makers is Maison Bordier in Brittany, whose standard 125-gram slab is on sale for €5.85 at high-end shops in Paris. A truffle-flavoured portion costs about €16.

...

The company, which employs about 100 people, said it had no intention of increasing production.

Bordier's butter is made with milk from cows that have grazed in the fields of Brittany and Normandy. It is churned, kneaded, salted, tapped with titanium paddles and shaped by hand The flavours on offer include seaweed, Roscoff onion and lemon olive oil."

É curioso: um produto que, à partida, seria uma commodity agrícola transforma-se num produto premium. Quando entram em jogo origem, saber-fazer, escassez e história, até a manteiga pode subir vários degraus na escala de valor.

E recordo a reflexão sobre a artesã de Bragança.

Quem não tem cão, caça com gato

Ontem o FT publicou "Manufacturers switch from EV batteries to storage amid AI boom".

"Manufacturers are converting factories to produce energy storage cells instead of electric vehicle batteries...

...

Ten North American plants are being retooled to produce batteries more suitable for energy storage systems."

Ou seja, o artigo descreve uma mudança importante na indústria das baterias: fabricantes estão a converter fábricas destinadas à produção de baterias para veículos eléctricos (EV) para a produção de sistemas de armazenamento de energia (ESS).

"…as they seek to capitalise on the AI boom amid slumping EV sales.

...

Energy storage is crucial for AI data centres, which require uninterrupted power supplies."

Esta mudança ocorre porque a procura por veículos eléctricos nos EUA abrandou, enquanto a procura por armazenamento de energia está a crescer rapidamente, impulsionada sobretudo pelo crescimento dos centros de dados ligados à inteligência artificial.

"The plants being converted for the ESS market include an EV battery factory in Kentucky that Ford is modifying...

...

Stellantis and its Korean battery partner Samsung SDI are converting lines at their joint plant in

Indiana to produce ESS cells."

Várias empresas automóveis e fabricantes de baterias estão a adaptar as suas estratégias. Algumas fábricas inicialmente planeadas para abastecer o mercado de veículos eléctricos estão a ser convertidas para produzir baterias destinadas ao armazenamento de electricidade, um componente essencial para equilibrar as redes eléctricas e garantir um fornecimento estável de energia.

Durante a leitura do artigo ocorreu-me uma citação ali na coluna de citações: 

"Nature evolves away from constraints, not toward goals."

Existe um status quo até que o equilíbrio é perturbado e aparecem várias restrições:

• vendas de veículos eléctricos mais lentas;
• incerteza política sobre subsídios; e
• excesso de capacidade produtiva em baterias EV.

E como resultado, a indústria precisa de escapar ao constrangimento económico gerado. Ao mesmo tempo, surge outro fenómeno: a explosão da IA e dos centros de dados. Isso cria outras necessidades:

• estabilidade da rede;
• armazenamento de energia; e
• backup elétrico.

Ou seja: aparece um espaço evolutivo disponível.

Como escreveu Taleb: "Stress is information."

Estas empresas não estavam a perseguir o objectivo de avançar para o apoio à IA. Elas simplesmente desviaram-se das restrições. Por isso, fizeram o pivot:

EV batteries → Energy Storage Systems

Tal como na natureza, uma espécie não evolui porque quer voar; evolui porque o ambiente pressiona e algumas variações permitem escapar.

Na economia, as fábricas de baterias não foram criadas para centros de dados, mas tornam-se úteis nesse novo contexto. Os apoios durante as crises impedem ou reduzem a atenção aos sinais associados às alterações de contexto e que podem indicar oportunidades.

Curiosidade do dia

"Seguridad Social destinó en enero 1.758,3 millones al pago de la pensión por Clases Pasivas de la que se beneficiaron un total de 736.793 antiguos funcionarios. Se trata de un gasto que representa un 57,5% más que en 2019 y se debe al aumento de las jubilaciones y a la alta cuantía de las prestaciones de este colectivo."

Como é possível conciliar isto com uma sociedade em que a produtividade está a cair?

Uma economia que produz menos riqueza relativa não pode, indefinidamente, prometer prestações cada vez mais elevadas. Alguém terá de pagar a diferença.

E, quase sempre, esse alguém são as gerações mais novas — que entram no mercado de trabalho mais tarde, enfrentam carreiras mais precárias e são chamadas a financiar compromissos que não ajudaram a decidir.

Trecho retirado da capa do El Economista de hoje.

Por isso é tão difícil mudar.

A propósito do artigo, "Crescimento do PIB não teve por base aumento da produtividade", com a opinião de António Nogueira Leite (ANL) e publicado no Jornal Económico  do passado dia 6 de Março, quero focar-me no último parágrafo:

"Entre outros aspetos, esta incapacidade radica no facto de não haver um número suficiente de grandes empresas em Portugal que por um lado ofereçam empregos de nível superior e, por outro, sirvam de elemento impulsionador para outras empresas. Neste contexto, o PRR ficou aquém do que podia ter sido. "Tivemos um aspeto menos positivo, que foi usar o PRR para substituir a falta de investimento público dos últimos dois anos". "Agora queremos ver se esse investimento efetivamente acrescenta valor. Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado. Mas neste momento, esse impacto não está estudado com detalhe."

Esta é talvez a minha maior única discordância com ANL.

Usando as minhas metáforas, será que ANL acredita que a subida de produtividade de que Portugal precisa é possível com base na "DVD leadership team"? 

Por mim, não o creio.

Quando ANL escreve:

"Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado"

Parece sugerir que a resposta poderá vir, sobretudo, da evolução das empresas existentes.

Mas será que a subida de produtividade de que Portugal precisa pode realmente resultar do crescimento das empresas actuais?

Por mim, também não acredito nisso.

Seria óptimo se fosse possível alcançar o salto de produtividade de que o país precisa apenas com empresas têxteis maiores ou empresas de calçado maiores. Infelizmente, a experiência internacional mostra que raramente é assim que as economias dão esse salto.

Na história de Sherlock Holmes, o mistério não está no cão que ladra.

Está no cão que não ladra.

Aplicado à economia portuguesa: o problema não se resume a empresas pequenas, margens baixas ou produtividade fraca. Essas empresas fazem frequentemente o melhor que podem dentro do contexto em que operam.

O verdadeiro sinal está noutro lado: na ausência de certas empresas.

Empresas que noutros países existem e que criam verdadeiros campos gravitacionais económicos. Empresas que puxam cadeias de fornecedores, geram empregos altamente qualificados e funcionam como motores de produtividade.

Quando essas empresas faltam, toda a economia fica estruturalmente diferente.

O artigo termina a dizer que não há empresas suficientes de grande dimensão em Portugal.

Mas a pergunta estratégica que deveríamos fazer é outra: porquê?

Tenho a tentação de responder que isso acontece porque o sistema económico e político continua a girar em torno de sectores que pertencem sobretudo ao passado da economia.

E esses sectores absorvem recursos, absorvem talento, absorvem atenção política.

Tal como a DVD leadership team absorvia atenção nas reuniões da Netflix.

Por isso é tão difícil mudar.

Porque mudar implicaria reconhecer algo que raramente se diz em voz alta:

"ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria."

Curiosidade do dia

O NYT da passada sexta-feira publica um artigo que dá que pensar: "While the West Frets Over A.I., China Sees the Glass as Half Full".

O artigo descreve a diferença marcante entre a forma como o Ocidente e a China encaram a inteligência artificial.

"The contrasting reactions point to a broader split between China and much of the West on A.I.: Chinese people appear to be much more optimistic about it.

...

While 69 percent of people in China said the technology's benefits outweighed its risks, only 35 percent of Americans agreed."

Nos Estados Unidos e noutras economias ocidentais, a lA tem sido frequentemente associada a preocupações e riscos, como a substituição de empregos, o impacte nas indústrias criativas e questões éticas ou legais.

"Chinese tech companies have focused intensely on real-world applications for A.I. By contrast, many leading American tech companies have been focused on more abstract goals.

...

Xi Jinping has said that China's A.l. industry should prioritize practical application... to solve China's thorniest problems."

Na China, a reação dominante tem sido mais pragmática e optimista. A tecnologia é vista sobretudo como uma ferramenta útil para resolver problemas concretos do dia-a-dia, aumentar a eficiência económica e melhorar serviços.

And now, something completely different ...

For years, I kept receiving the same question from new auditors:

"𝗛𝗼𝘄 𝗱𝗼 𝘆𝗼𝘂 𝗮𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹𝗹𝘆 𝗮𝘂𝗱𝗶𝘁 𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝗱𝘂𝗿𝗲?"

It sounds simple.

But when you start thinking seriously about it, the question opens a much deeper topic:

Where do audit questions come from?

- How do you transform a procedure into verifiable audit criteria?

- How do you design checklists that are useful, not mechanical?

- And how do you move from observations to reliable audit conclusions?

These questions led me to create a new course:

𝗧𝗵𝗶𝗻𝗸𝗶𝗻𝗴 𝗟𝗶𝗸𝗲 𝗮𝗻 𝗔𝘂𝗱𝗶𝘁𝗼𝗿 — 𝗙𝗿𝗼𝗺 𝗢𝗯𝗷𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗲𝘀 𝘁𝗼 𝗥𝗲𝗹𝗶𝗮𝗯𝗹𝗲 𝗖𝗼𝗻𝗰𝗹𝘂𝘀𝗶𝗼𝗻𝘀

The course is designed especially for auditors with limited experience, and focuses on very practical methods, including:

- Designing clear audit objectives

- Translating procedures and requirements into verifiable elements

- Writing different types of audit checklists

- Understanding what to audit in the procedure, the process, and the results

- Using sampling to reach conclusions you can defend

Some of the approaches presented in the course are things I have never seen written in books or taught elsewhere; they come directly from many years of auditing practice.

In the video, I explain why I created the course and walk through the main modules and ideas.

If you are starting your journey as an auditor or mentoring new auditors, this may be useful.

Note: From time to time, I run workshops for Lead Auditors. In the last one, someone asked me how I design my audit plans. I like this type of question very much. When we learn something well, we tend to forget what it feels like not to know. Questions like this bring us back to the practical side of our profession.

This topic is not part of this course, but I intend to publish additional modules in the future that address questions like this and illustrate how I approach them in practice. 

Launch scheduled for next week.

Curiosidade do dia

 O jornal El Economista do passado dia 5 de Março publica "Los expertos de Economía advierten que los salarios crecen el doble que la productividad por hora desde 2018".

"El Consejo de la Productividad, el órgano independiente creado por el Ministerio de Economía en 2024, ha emitido este miércoles su primer informe en el que describe un "desempeño insatisfactorio del crecimiento de la productividad y sus principales determinantes en España" que ha llevado a que las mejoras experimentadas en los últimos años en el empleo hayan tenido como resultado un mayor avance de los salarios que de la productividad por hora trabajada. En concreto, la remuneración por cada hora de trabajo ha crecido el doble que la producción obtenida en ese tiempo desde 2018 (un 7,7% frente a un 3,6%), lo que ha consolidado un cambio de tendencia frente a los años anteriores."

Portanto, temos de certeza 3 correntes a criarem a paisagem do futuro:

• Compressão das margens das empresas, ou seja, menos capital para investir na criação da empresa do futuro. Faz-me recordar Portugal no pós-25 de Abril: as empresas eram nacionalizadas e o foco era aumentar salários; como resultado, acabámos com zombies obsoletos. 
• Desaparecimento das empresas mais fracas. Isto, a uma velocidade superior à da criação da nova geração de empresas. Ou, como em Portugal, o recurso às paletes de imigrantes.
• Se o trabalho fica relativamente caro e a produtividade não cresce, as empresas tentam automatizar, digitalizar, reduzir mão de obra.

Numa economia saudável, a ordem correcta é exatamente a inversa. Primeiro, cresce a produtividade; depois, crescem os salários. 

Assim, vai rebentar algures:

Das certezas à maturidade (parte II)

Volto ao artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

"Percebi que o desporto é um laboratório extraordinário do comportamento humano.

...

O rendimento desportivo está profundamente ligado ao comportamento humano. Não apenas ao comportamento visível - correr, lançar, defender — mas ao comportamento emocional, relacional, invisível."

Podemos fazer o paralelismo com as empresas, onde  acontece exactamente o mesmo. O desempenho não depende apenas de processos, tecnologia, procedimentos e indicadores. Depende muito de factores invisíveis, como a confiança na equipa, os estados emocionais, a qualidade das relações e a capacidade de cooperação. Quando ignoramos esta dimensão humana, acabamos muitas vezes perplexos quando processos aparentemente bons não produzem bons resultados. 

"Uma equipa que aprende a ser equipa. A inteligência coletiva não é a soma aritmética de inteligências individuais.

...

Equipa regressa à ideia central: o comportamento acontece entre pessoas."

Esta será, muitas vezes, a motivação para a chicotada psicológica num clube. E nas empresas? Muitos líderes acreditam que basta contratar pessoas talentosas e reunir especialistas. No entanto, as organizações eficazes dependem de coordenação, confiança, clareza de papéis e uma cola, um propósito comum. É exactamente por isso que equipas medianas, mas bem coordenadas, muitas vezes superam equipas cheias de talento, mas mal integradas.

E por fim: 

"O problema começa quando o sucesso deixa de ser visto como um ponto de partida e passa a ser visto como um ponto de chegada."

Tive de a ler duas ou três vezes. O sucesso é perigoso quando deixa de ser um ponto de partida e passa a ser um ponto de chegada. Ou seja, muitas empresas começam a declinar quando deixam de questionar o modelo, repetem fórmulas antigas e perdem a curiosidade. Talvez seja uma das causas mais comuns de estagnação organizacional. 

Curiosidade do dia

Para meu espanto, um dos postais mais visualizados neste blogue nos últimos 3 meses é de Setembro último e é esta "Curiosidade do dia".

Pois bem, hoje quero mostrar um lado mais positivo. Não sei se é a Câmara de Gaia ou a Junta de Freguesia de Valadares que anda num trabalho sistemático de reparação do estado da freguesia onde tenho o escritório e que costumo palmilhar nas caminhadas matinais. 

Dois exemplos: remoção de lixo depositado por criminosos ambientais.

Junto ao Arco do Sameiro, do lado de Valadares:

Aqui costumam ser mobiliário e monstros.

Junto das escadas que vêm da estação de Valadares:

Aqui costumam ser encontradas peças plásticas de automóveis e entulho de demolição.

Um conselho: colocar um aviso bem visível a dizer que o local está sob vigilância de câmaras e que os criminosos serão levados à justiça.

E por que não perder o amor a 10 ou 20 euros e realmente colocar umas câmaras minúsculas da AliExpress ou da Amazon? Um ou dois casos como exemplo eram capazes de fazer alguns mudarem de comportamento.

Quando escrevi a "Curiosidade do dia" em Setembro, a propósito do abandono da estação de Valadares, a ideia era simples: os espaços educam comportamentos. Um espaço deixado ao acaso ensina que tudo é permitido; um espaço cuidado lembra que há regras e que alguém se importa. Por isso, ver estes locais finalmente limpos tem algo de simbólico. Não é apenas retirar lixo. É interromper um hábito. É dizer, silenciosamente, que aquele canto deixou de ser terra de ninguém.

Falta talvez apenas completar a mensagem. Um pequeno aviso visível - "Este local está sob vigilância por câmara" - e, quem sabe, uma ou duas câmaras discretas, mesmo. Não para transformar a freguesia num espaço policial, mas para tornar claro o que um espaço cuidado já sugere: aqui há atenção, aqui há responsabilidade, aqui o comportamento conta. Às vezes basta um ou dois exemplos para que muitos percebam que aquele lugar deixou de ser um ponto cego.