Das certezas à maturidade (parte II)

Volto ao artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

"Percebi que o desporto é um laboratório extraordinário do comportamento humano.

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O rendimento desportivo está profundamente ligado ao comportamento humano. Não apenas ao comportamento visível - correr, lançar, defender — mas ao comportamento emocional, relacional, invisível."

Podemos fazer o paralelismo com as empresas, onde  acontece exactamente o mesmo. O desempenho não depende apenas de processos, tecnologia, procedimentos e indicadores. Depende muito de factores invisíveis, como a confiança na equipa, os estados emocionais, a qualidade das relações e a capacidade de cooperação. Quando ignoramos esta dimensão humana, acabamos muitas vezes perplexos quando processos aparentemente bons não produzem bons resultados. 

"Uma equipa que aprende a ser equipa. A inteligência coletiva não é a soma aritmética de inteligências individuais.

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Equipa regressa à ideia central: o comportamento acontece entre pessoas."

Esta será, muitas vezes, a motivação para a chicotada psicológica num clube. E nas empresas? Muitos líderes acreditam que basta contratar pessoas talentosas e reunir especialistas. No entanto, as organizações eficazes dependem de coordenação, confiança, clareza de papéis e uma cola, um propósito comum. É exactamente por isso que equipas medianas, mas bem coordenadas, muitas vezes superam equipas cheias de talento, mas mal integradas.

E por fim: 

"O problema começa quando o sucesso deixa de ser visto como um ponto de partida e passa a ser visto como um ponto de chegada."

Tive de a ler duas ou três vezes. O sucesso é perigoso quando deixa de ser um ponto de partida e passa a ser um ponto de chegada. Ou seja, muitas empresas começam a declinar quando deixam de questionar o modelo, repetem fórmulas antigas e perdem a curiosidade. Talvez seja uma das causas mais comuns de estagnação organizacional. 

Das certezas à maturidade

O DN do passado dia 4 de Março publicou o artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

Espero voltar ao artigo que me parece permitir vários ângulos de abordagem. Agora, foco-me nas suas últimas palavras:

"Sinto-me alguém que continua a aprender. A filosofia não substituiu o treinador. Ajudou-o a compreender-se melhor: O treinador deu à filosofia exemplos concretos. Nunca deixei de observar equipas. Apenas mudei o lugar a partir do qual as observo. Se antes estava no banco, agora estou na reflexão. Mas o objeto de estudo é o mesmo: pessoas que interagem. Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas. E isso, curiosamente, dá-me mais tranquilidade. Porque compreendi que a vida - tal como o jogo - não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se. E isso, no fundo, é viver a vida."

O trecho final é extremamente interessante:

"Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas."

Muitos de nós passam por esta evolução.

Fase 1: certezas

No início da carreira, há muitas convicções fortes; sei gerir, sei o que funciona, sei o que o mercado quer.

Essa confiança é necessária para começar.

Fase 2: experiência

Com o tempo, surgem crises, erros e decisões inesperadas, comportamentos humanos difíceis de prever. Percebe-se que a realidade é mais complexa do que parecia.

Fase 3: maturidade

É aqui que aparece a frase mais importante:

"A vida — tal como o jogo — não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se."

Isto descreve muito bem a gestão real das empresas. As empresas não são máquinas. São sistemas complexos em que o mercado muda, as pessoas mudam, a tecnologia muda e os concorrentes mudam.

O papel do líder não é controlar tudo. É interpretar, aprender e ajustar continuamente. Isto é, praticamente, uma definição de estratégia em ambientes complexos. Os mercados não são sistemas totalmente controláveis. São sistemas adaptativos.