Complexidade e hierarquia

Quando escrevi isto:

espectacular o relato da senhora na aldeia da Nave agora na TVI24

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2018

Tinha acabado de ouvir uma senhora dizer que uns bombeiros da Amadora tinham-se queixado de estar há mais de 30 horas sem gastar uma gota de água. À espera de ordens, pensei eu.

Depois, li "Bombeiros dizem que estiveram cinco horas parados em Monchique".

Ontem de manhã, um tweet fez-me recordar a guerra relâmpago:

Ler isto e pensar na base do sucesso da blitzkrieg - sólido alinhamento estratégico e liberdade operacional. Julgo que chamam de schwerpunkt https://t.co/Wjq81TXfGa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 10, 2018

 

O tweet era sobre isto:

• Schwerpunkt II
• Schwerpunkt

De Schwerpunkt II recordei:

""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."
...
"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent."

Horas depois, o meu parceiro das conversas oxigenadoras, por coincidência, enviou-me um link para "A complexidade que queima":

"Quando o sistema de torna caótico, o foco da intervenção deve imediatamente passar da quantidade para a qualidade. [Moi ici: Como não recordar a progressão diária de meios para combater o incêndio como se a simples quantidade fosse sinónimo de eficácia] Neste caso, não falo da qualidade técnica do combate, mas na qualidade do processo de decisão, da informação a circular e da eficiência da adaptação às condições emergentes.
...
A alternativa existe e passa, primeiro, por assumir o limite das nossas instituições tradicionalmente hierárquicas na sua capacidade de percepcionar e tomar decisões em ambiente de complexidade. Nestes ambientes, não só a resposta tem que ser rápida mas o feedback, ou seja, o que é que resultou da nossa resposta, e a consequente adaptação também. Um sistema de gestão piramidal simplesmente não consegue ter essa rapidez nem capacidade de actuação (não só pelo tempo que a informação demora a chegar de um extremo ao outro da pirâmide mas também pelos canais que essa informação tem que atravessar e que, inadvertidamente, introduzem ruído na mensagem)."

Lembro que com a blitzkrieg o sucesso foi tal que os alemães chegaram a Paris antes que as ordens do estado-maior alemão para parar tivessem chegado ao terreno.

Para reflexão

"We might assume that the nature of democracy would mean the minority acquiesces to the whims of the majority. In reality, the majority’s passivity toward a policy or behavior is surpassed only by the minority’s rigidity toward it.
.
Committed ideologues are unshakable in their beliefs, unlikely to move toward the middle. On the other hand, moderates, less encumbered by bias, are more open to new ideas. Moderates are more likely to move toward the extremes than partisans are to move toward the middle. Given their flexibility, moderates tend to adopt the preferences of the intransigent minority.
...
For a viewpoint to become popular, a minimum number of group members must first adopt it. Once this threshold is reached, the viewpoint becomes self-sustaining with more and more adopting it. Thus, the preferences of an intransigent minority are mainstreamed once enough moderates adopt them."

Excelente texto, "Political Moderates Are Lying" e suportado em fontes interessantes.

Acerca das exportações no 1º semestre

A diferença ao longo dos anos.

O perfil das exportações a alterar-se. Números positivos globais são assegurados pelas exportações tipo-Parcial II - empresas grandes e que lidam com commodities.

2018 para as empresas tipo-Parcial I está a ser um ano menos bom que os anteriores. Há sectores, como o calçado e a metalomecânica, que estão a ter um ano com crescimento negativo das exportações, algo que não se via desde há mais de 10 ou 12 anos. Saliento que há um ano o Parcial I representava mais de 51% das exportações que sigo há anos neste quadro, agora representa apenas pouco mais de 7%.

Frases de ministro quase sempre envelhecem mal (parte II)

Em Março passado escrevi:

"As principais economias da União Europeia crescem sempre menos que as economias da Europa de Leste. Assim, vamos paulatinamente sendo ultrapassados na criação de riqueza per capita por esses países, enquanto que por cá, governos de esquerda e de direita se enganam, e enganam-nos, ao compararem o crescimento do PIB com a média da União Europeia."

 Hoje, via FB, fui encaminhado para "Nota de Conjuntura nº 27 – Julho de 2018" onde encontrei este gráfico:

Palavras de ministro envelhecem sempre mal:

""Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

Sinal dos tempos

Na quinta-feira da semana passada um empresário de calçado mostrava-me orgulhoso, e com razão, o seu centro de KPIs relacionado com o seu portal de negócios. 

A certa altura disse-lhe que um gráfico de áreas que estava a usar poderia induzir em erro porque não começava do zero. Então, disse-lhe:

- Nunca esqueça, gráficos de colunas devem sempre começar do zero. Desconfie sempre de gráficos de colunas que não começam do zero. Normalmente é a malta dos bancos e seguradoras que faz isso, rematei.

Amanhã vou voltar à empresa e vou-lhe mostrar este gráfico:

Como sinal dos tempos, agora é o SNS que usar gráficos de colunas que não começam no zero:

Comparem o efeito:

Caos e lean

Apesar de só entrar em férias no final da semana, tinha decidido fazer um esforço para não escrever esta semana. No entanto, um desafio de leitura do meu parceiro das conversas oxigenadoras levou-me a este texto, "Lean: The dark side of Standard Work".

Respondi-lhe no próprio dia dizendo: Isto é um texto para ler, guardar e reler dois dias depois. E foi o que fiz esta manhã durante uma caminhada em Rio Tinto, enquanto o escritório que me faz a contabilidade não abria. Agora que vou ter uma reunião em Vale de Cambra às 10h30 ainda dá tempo para escrever algo.

"The first months of the Lean journey must be a massive open WAR: against unsafety, against problems and against complexity. No bullshit just massive action.
.
The result is that the overall entropy of the system will start to decrease. The huge fires of the past will start to subside. And people will master some basic Lean skills and start working closer as a team."

Lembrei-me logo da justificação racional para o incumprimento do controlo da qualidade. Numa empresa desorganizada e sempre a pastorear o caos, implementar a padronização significa quase sempre criar mais complexidade, mais barreiras, porque não se actua sobre a causa dos problemas. Apenas se colocam mais trincheiras para assegurar que as pessoas cumprem, mas as pessoas não cumpriam por falta de tempo. O que o autor defende é que a "simples" guerra contra a insegurança e a complexidade têm o condão de actuar como uma válvula de escape do sistema e, se calhar, criar o espaço para uma abordagem posterior, direccionada para a padronização com base na simplificação e não na complexificação.

Parece-me um texto ao qual voltar voltar mais tarde.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Como programar as transformações que decidimos fazer para criar a organização do futuro desejado de forma alinhada com a estratégia?

Eu proponho a criação do que chamo fichas de missão por cada projecto ou iniciativa.

A origem e como medir a eficácia.

A seguir, where the rubber meets the road, o que é que vai ser feito por quem, até quando para criar a empresa do futuro desejado:

Não tentar marcar o 2º golo antes do 1º!!!

Pensar em acções que sejam adequadas ao estádio de desenvolvimento da organização em particular. Esquecer os bonitos o fogo de vista.

Pensar em eficácia.

Agora só falta implementar o plano de acção, monitorizar a implementação no terreno e as consequências a nível de indicadores.

E não esquecer, o que conta são os resultados medidos pelos indicadores.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em 2008 numa empresa que precisava de uma volta em termos estratégicos aplicámos a técnica de identificar: causas -> factos -> importância:

A equipa de gestão criou 4 imagens destas:

A partir dos post-its das causas -> factos negativos -> porquê da importância geraram-se 4 imagens como a acima. As caixas roxas representam causas-raiz, não há nada a montante delas. Os pequenos rectângulos amarelos são ligadores para passar de uma imagem para outra. As caixas bordeaux são imutáveis, são como as leis da física. 

Estas imagens das relações de causa-efeito ilustram a conspiração da realidade que no leva a ser o que somos e a divergir do que queremos, precisamos de ser. 

O que fazer para eliminar estes dominós de relações de causa-efeito? Agir!

Sobre a imagem anterior colocamos as caixas cinza. Estas começam por um verbo no infinitivo - representam uma acção a desenvolver. Por exemplo: para o facto negativo "Não comunicamos internamente, em tempo útil, previsão de obras ganhas / em negociação" decidiu-se planear a realização da actividade "Criar rotina de carteira de encomendas: firmes e em negociação" e uma outra "Disponibilizar acesso fácil à carteira de encomendas, a funções-chave"

As caixas amarelas representam consequências de acções anteriores. As caixas verdes representam consequências de acções anteriores e estão directamente relacionadas com indicadores do balanced scorecard.

Recolhendo todas as caixas cinza temos:

Depois, agrupar as caixas cinza por temas mais ou menos comuns.

Para cada tema, criar uma narrativa que ilustre a conjugação das diferentes acções e, reforce o poder da actuação concertada.

Para cada tema, esclarecer o sentido de cada uma das actividades a desencadear.

Para cada tema, associar as promessas feitas no mapa da estratégia.

Para cada tema, associar indicadores estratégicos; os resultados concretos que queremos atingir.


Para cada tema, estabelecer um plano de acção detalhado; algo que responda às perguntas: quem faz, o que se faz, e até quando se faz.

Continua.

Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!

Em Dezembro de 2016 escrevia aqui no blogue:

Reparem como o título do postal do blogue foi "À espera de um Trump que os salve"

Já em Março do mesmo ano em "Os Trump do leite e a preguiça dos media" escrevia:

Postal que terminava assim:

"Esta gente da APROLEP sabe que há mais de 10 anos que se exporta mais leite do que aquele que se importa? Acaso querem proibir as importações e poderem continuar a exportar?
.
As pessoas não conseguem calçar os sapatos do outro?
.
Alguma vez viram alguém nos media questionar os dirigentes da APROLEP sobre isto?"

A este tipo de actuação chamo, há muitos anos, jogar como um jogador amador de bilhar. Gente tão concentrada na próxima jogada que nem se apercebe das consequências, nem pensa no tit for tat. Fazem lembrar “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Agora, alguém perguntou à APROLEP quais as consequências das medidas que defenderam?
Comecem por ler "Governo diz estar “legalmente impedido” de interferir na gestão da Lactogal" e foquem esta pérola:

"Segundo o presidente da Aprolep, o excedente de produção da empresa deve-se à perda de alguns contratos em Espanha, devido a medidas defensivas como a rotulagem de origem do leite."

Digam lá se o KARMA é ou não é mesmo uma bitch!!!

É perigoso ser liderado por gente que não mede as consequências dos seus actos.

Reparem, como é que alguém que nunca trabalhou no sector do leite e que só com base no estudo da documentação estatística e dois dedos de testa consegue prever o que os defensores da rotulagem da origem do leite nunca previram?

Vou repetir o trecho de Março de 2016:

"Esta gente da APROLEP sabe que há mais de 10 anos que se exporta mais leite do que aquele que se importa? Acaso querem proibir as importações e poderem continuar a exportar?
.
As pessoas não conseguem calçar os sapatos do outro?
.
Alguma vez viram alguém nos media questionar os dirigentes da APROLEP sobre isto?"

Há dias, numa empresa, ao comentarem esta figura:

Alguém com quem tenho trabalhado desde 1996 disse qualquer coisa como:

"Esta é a sua imagem de marca, ser capaz de desenhar estas relações!

E pensei num antigo comercial da empresa, que costumo encontrar nos jantares de Natal que reúnem velhos "gauleses" e que sempre que me vê imita-me a descrever/apresentar 7 ou 8 quadros destes:

Matéria-prima para uma revolução estratégica tão bem sucedida ... que levaram o gigante do sector a comê-los para os fechar a seguir (uma das divisões).

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Alguns exemplos de iniciativas, retiradas da experiência de várias empresas:

• A – Comprar melhor;

• B – Melhorar custos unitários de produção;
• C – Avaliar e comunicar desempenho;
• D – Melhorar sistema informático e comunicações;
• E – Melhorar controlo de stocks;
• F – Subcontratar melhor;
• G – Controlar moldes;
• H – Produzir melhor;
• I – Formar melhor;
• J – Melhorar conservação;
• K – Melhorar planeamento da definição do produto;
• M - Desenvolver prescrição;
• N - Promover marca

Quanto ao conteúdo genérico de cada iniciativa podemos ter:

A etapa seguinte passará pela capacidade de monitorizar, quer a execução do plano de acção, quer os resultados associados à sua implementação. Ou seja, estamos mesmo a convergir para o futuro desejado?

As iniciativas estratégicas representam o como, como fazer a transformação que fará com que a empresa se concentre na execução da sua estratégia, na satisfação dos clientes-alvo. 50% das organizações não relacionam a estratégia com planos de curta-duração e orçamentos.

As iniciativas estratégicas representam o esforço para colocar a empresa numa acção alinhada, concentrada, sintonizada, para vencer a inércia e a resistência à mudança.

As iniciativas estratégicas são colecções de projectos discretos e de duração limitada, que saem da rotina diária das operações e que são desenhados para ajudar a empresa a tingir as suas metas de desempenho.

Falta-nos mostrar um exemplo de ficha de missão, o documento usado para planear e monitorar cada uma das iniciativas.

Falta-nos mostrar outro exemplo de mapa de relações de causa-efeito e de como determinar os tópicos a abordar em cada iniciativa.

Continuar.

Qual é a prioridade?

"What works for a company at day (or dollar) one probably won't work for that company at day (or dollar) one thousand, let alone 1 million. And at dollar 100 million? No way. It's a very different game at each age and stage of company growth, and you need to be ready to adapt the way you play to account for the way the game is changing. To approach a business the same way at different ages and stages is as silly as parenting a toddler the same way you would parent a teenager.
...
There are four distinct stages that organizations mature through, which are determined by factors like revenue and valuation. It's these elements that inform the stage a company is in, far more than how long the company has been around.
...
Stage 1: Startup.
Revenue: $0 to $10 million
Valuation: $5 million to $50 million
Your priority: Whatever it takes...
Stage 2: Growth.
Revenue: $10 million to $25 million
Valuation: $50 million to $150 million
Your priority: Systems and processes...
Stage 3: Scale.
Revenue: $25 million to $100 million
Valuation: $150 million to $350 million
Your priority: Brand and culture...
Stage 4: Enterprise.
Revenue: $100-plus million
Valuation: $350 million to $1-plus billion
Your priority: Culture or die"

Interessante, relacionar a prioridade do Estágio 1, com aquilo a que chamo tecto de vidro, uma justificação para não dar o salto para o estágio 2.

Trechos retirados de "$1 to $1 Billion: A 4-Stage Formula for Company Growth"

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Agora a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz da figura.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
• “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de costura e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos. Depois, há que definir responsáveis por cada uma dessas acções e calendarizar a sua execução e monitorização.

Repetindo esta metodologia para a totalidade da comparação entre a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado, conseguimos desenhar um conjunto de iniciativas estratégicas que actuando onde é preciso, permitirão criar a organização do futuro, uma organização sintonizada com a estratégia delineada no mapa da estratégia.

Uma equipa pode, normalmente, identificar entre 3 a 8 iniciativas estratégicas, cada uma traduzida, materializada num plano de acção com compromissos temporais, da responsabilidade de pessoas concretas, o resultado de todo o esforço de procurar concentrar, alinhar, sintonizar os recursos, vontades, atenções e emoções da organização no cumprimento, na execução da estratégia.
Estes planos de acção vão transformar a realidade, vão fazer com que a estratégia deixe de ser um conjunto de conceitos abstractos e se visualize em desafios quotidianos que as pessoas podem ver e apalpar.

Continua.

Pode ser perigoso

A propósito de "Já não há Champions e Liga espanhola, mas presidente da SportTV diz que não vai baixar o preço da mensalidade"

Esta técnica costuma resultar mal, é a técnica dos estados, mantêm ou aumentam a impostagem ao mesmo tempo que reduzem os serviços prestados. Os estados têm o poder das armas para se imporem aos saxões (contribuintes), as empresas, em economias livres, não.

Por isso, este movimento, pode dar maus resultados. Aumentar preços sem aumento do valor criado para os clientes, pode ser perigoso:

"Procter & Gamble said it was raising prices on some of its biggest brands, a strategy shift after the consumer-products giant reported another quarter of lackluster revenue growth.
.
After more than a year of trying to combat weak demand with lower prices on staples like Tide detergent and Gillette razors, executives said Tuesday the company was changing course. P&G said it would increase prices on its Pampers brand in North America by 4% on average and by 5% on its Bounty, Charmin and Puffs brands.
.
The increases go into effect later this year or in early 2019. As the biggest player, P&G tends to drive industrywide pricing moves."

Quando a procura baixa e uma empresa responde com uma baixa de preços, e o resultado é negativo. Talvez seja sintoma de uma mudança mais profunda. E talvez a solução passe por oferecer melhores produtos a um preço superior, não os mesmos produtos de sempre a um preço superior.
 
Trecho retirado de "Procter & Gamble, in a Strategy Shift, Moves to Raise Prices"

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Olhando para a figura:

É possível detectar ciclos sistémicos:

Identificação explícita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

-> aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da empresa com as peças dos CE -> o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a empresa pode cumprir os prazos de entrega para CE;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes -> as peças são produzidas sem defeitos.

Tudo isto contribui para CE satisfeitos -> o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossa peças da nossa marca, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) -> os CCP ficam insatisfeitos -> os CCP decidem deixar de trabalhar com a empresa -> o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE -> o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos -> o que gera CE satisfeitos -> o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE -> o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossas peças -> roubamos tempo disponível para a produção -> o que diminui a capacidade da empresa para produzir internamente as colecções próprias o que:
-> inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
-> promove o recurso a muita subcontratação -> o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas -> o que gera insatisfação dos CCP -> o que leva ao seu abandono -> o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A par disto a empresa em termos estratégicos quer apostar no mercado das colecções próprias, onde tem uma marca forte e margens muito superiores. O trabalho com os CE fornece liquidez, são clientes que pagam a pronto, mas está em risco de ser tomado por fábricas concorrentes no Leste da Europa, com as quais a empresa não pode competir no mercado pelo preço mais baixo.

Agora, se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria-prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as matérias-primas demasiado tarde;

• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de modelos;
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas que não temos;
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela empresa

Continuação.

"effectiveness is more important than efficiency"

Um clássico deste blogue, a diferença entre eficácia e eficiência:

"effectiveness is more important than efficiency.
...
There is a difference between being efficient and being effective. Efficiency is doing things with faster, with greater ease, and with less effort. Effectiveness is about producing an outcome.
...
The Pareto principle, which seems to be some law of nature, shows that around 80 percent of your results come from around 20 percent of your actions. About 80 percent of your revenue likely comes from approximately 20 percent of your clients, plus or minus.
.
This being true, it would make sense that effectiveness be the goal in the 20 percent of activities responsible for creating 80 percent of your results. Efficiency might be a better goal for the 80 percent of things that don’t move the needle."[Moi ici: Recuar a 2006 e recordar que o contrário de insatisfação pode não ser satisfação, e a diferença entre processos contexto e processos críticos - 2007]

Trechos retirados de "Choose Effectiveness over Efficiency When the Outcome Is Important"

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

Contemplando todas as relações de causa-efeito que a equipa “desenhou” na figura:

Conjunto inicial de relações de causa-efeito

Podemos questionar-nos: há alguma relação entre as relações de causa-efeito?

A figura seguinte responde a esta pergunta.

O conjunto das várias relações de causa-efeito base, com as respectivas interligações

A figura acima mostra-nos, por exemplo, que a causa a3 além de influenciar 3, também influencia b2. b2 além de influenciar 2, também contribui para A4.

Ao olhar para o conjunto da última figura o grupo pode procurar completar o panorama acrescentando mais elementos para completar as relações de causa-efeito, olhando a montante e perguntando:”Quais serão as causas que geram os efeitos?”:

Completar as estruturas sistémicas questionando o porquê

Depois, olhando a jusante e perguntando: “Quais poderão ser as consequências daquilo que já sabemos?” podemos continuar a completar o mapa das estruturas sistémicas que conspiram entre si para gerar o desempenho actual.

Completar as estruturas sistémicas questionando “e daí?”

O desdobramento a montante pode continuar até onde desejarmos, normalmente recuamos até encontrarmos causas-raiz, ou seja, teorias que julgamos terem um impacte significativo sobre os sintomas e que podem ser controladas, sobre as quais podemos actuar, por exemplo, “a4. Recebemos as matérias-primas demasiado tarde”. Assim, uma das mudanças a introduzir no sistema passará por desenvolver acções, de forma a conseguir receber as matérias-primas mais cedo e assim iniciar o desenvolvimento das colecções mais cedo.

Algumas das frases têm de ser encaradas como constrangimentos sobre os quais não podemos actuar, por exemplo, “a5.Os clientes querem receber as peças com antecedência para prepararem as montras”, não há nada a fazer, é uma realidade imutável, tal como a lei da gravidade.

Neste exemplo, foi possível identificar um sistema que se auto-alimenta e contribui para o comportamento do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. A empresa tem dois tipos de clientes: o cliente lojista (que recebe e expõe os produtos da marca, das colecções da empresa) e o cliente exportação (que compra capacidade produtiva à empresa) e o que a equipa conseguiu descrever foi:

 Estrutura sistémica a funcionar na empresa

Continua.

"rivalry can motivate competitors to perform at higher levels"

Excelente texto, "Research: We Take More Risks When We Compete Against Rivals":

"Rivalry is everywhere. We see rivalries in sports, business, school, and basically any arena where there is competition.
...
There are many stories highlighting the benefits of rivalry, from how it makes competitors more motivated to how it helps them perform better.
...
Yet despite the wealth of anecdotal evidence, scientific research into such rivalry relationships is scarce. We’ve spent the last few years studying what makes rivalry unique, how it affects our behavior, and how it impacts organizations.
.
Our past findings support the idea that rivalry can motivate competitors to perform at higher levels, and they reveal that rivalry is sparked by experiences of similarity, repeated competition, and closely-decided contests.
...
Our findings carry some important implications for individuals and organizations. Risk-taking is not inherently good or bad; it depends on the context. In organizations and industries in which experimentation, innovation, bold strategic moves, and thinking outside the box are valued (e.g., technology), rivalry could be an important lever for managers to pull to incentivize risk-taking. This could mean emphasizing longstanding corporate rivalries, or fostering (friendly) rivalries between employees, perhaps by creating incentive systems that provide for repeated competitions (of course, there are risks to doing this that should also be considered).
.
On the other hand, some jobs and industries demand high-reliability, mistake-free output (e.g., accounting). In these contexts, managers would be well-served to minimize the effect of rivalry on their own, and their employees’, decisions. Managers should first assess the extent to which they want to encourage or discourage risk-taking behavior, and then find ways to either emphasize or de-emphasize rivalries to reach the organization’s ideal level of risk-taking. It’s also important to consider the physiological effects of rivalry, as long periods of competition against rivals could lead to stress-related burnout, due to chronically elevated arousal."

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte II)

Parte I.

Como proponho que se identifiquem as causas raiz para chegar aos planos de acção?

Juntemos 5/6 pessoas que, no seu conjunto, conhecem bem a empresa e que sofrem com o desempenho actual, para que cada uma, enumere factos negativos que se manifestam quando olhamos para a empresa actual com o seu desempenho actual e, comparamos o que vêmos no dia-a-dia com o que queremos ver no futuro desejado.

Que factos negativos, factos são factos, factos não são opiniões ou ideias, podemos identificar? Factos que ilustram, que exemplificam as diferenças entre as duas realidades: a actual e a do futuro desejado.

Lista inicial de factos negativos (extracto)

Para cada um dos factos negativos identificados, deve colocar-se a questão: “Porque é que este facto é relevante, tendo em conta os nossos objectivos e metas?”, e colocar as respostas numa coluna “Porquê?”. Pode ser identificada mais do que uma razão, para cada facto negativo. 

Lista inicial de factos negativos (extracto) e respectivos porquês

Para cada um dos factos negativos identificados, colocar a questão: “O que é que causa este facto negativo? O que é que está na sua origem?”, e colocar as respostas na coluna “causas”. Pode ser identificada mais do que uma causa para cada facto negativo.

Lista inicial de factos negativos (extracto) e respectivos porquês e causas

Uma vez completada a listagem das causas para cada facto negativo e todas as razões porque esse facto é mau para o sistema, podemos começar a desenhar a estrutura sistémica. Comecemos por representar uma relação de causa-efeito entre as causas, isto é, entre o facto negativo e os porquês.

As causas geram o efeito, o facto negativo (os factos negativos são as ancoras que nos prendem à realidade, pois quer as causas, quer os porquês, não passam de suposições). Este por sua vez, pode ser visto como uma causa que gera outro efeito, o porquê. Assim, desenhamos um conjunto básico de relações de causa-efeito das causas até aos porquês.

Das causas aos porquês através de relações de causa-efeito

Experimentem fazer este exercício. Juntem uma equipa e criem o quadro com aquelas três colunas.

Continua.

"Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved"

"Probably the biggest misconception about innovation is that it’s about ideas. So there is tons of useless advice about brainstorming methods, standing meetings and word games, such as replacing “can’t” with “can if.” If these things help you work more productively, great, but they will not make you an innovator.
.
In my work, I speak to top executives, amazingly successful entrepreneurs and world class scientists. Some of these have discovered or created things that truly changed the world. Yet not once did anyone tell me that a brainstorming session or “productivity hack” set them on the road to success. They were simply trying to solve a problem that was meaningful to them.
...
So stop trying to come up with some earth shattering idea. Go out and find a good problem and start figuring out how to solve it. Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved.
...
The way you create innovation is by empowering an innovative culture. That means creating a safe space for ideas, fostering networks inside and outside the organization, promoting collaboration and instilling a passion for solving problems. That’s how you promote creativity.
.
So if you feel that your people are not innovating, ask yourself what you’re doing to get in their way."

Trechos retirados de "5 Things Managers Should Know About Innovation (But Most Don’t)"

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte I)

Meu Deus! Como o tempo passa... 7 anos! Já passaram 7 anos da morte de Eliyahu Goldratt.

Foi com Dettmer, baseado no trabalho de Goldratt, que finalmente encontrei uma metodologia para criar as iniciativas, os projectos, capazes de transformar uma empresa de forma alinhada com a sua estratégia.

Comecemos por uma situação em que desenvolvemos um mapa da estratégia e indicadores estratégicos com metas associadas:

O desempenho actual de uma empresa tem de ser visto não como um resultado inesperado, não como um acontecimento pontual, mas como a consequência natural do comportamento do sistema que é a empresa. Uma empresa é um sistema e os resultados produzidos por um sistema não são acidentais.

Assim, se o desempenho actual do sistema, é consequência natural do funcionamento do sistema actual (1) e, se a organização aspira a um desempenho futuro diferente, então, tem de se promover a transformação do sistema actual no sistema futuro (2), o sistema capaz de gerar o desempenho futuro desejado de uma forma natural, de uma forma sistemática.

Quando comparamos a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado constatamos que existe uma lacuna.

Ao olhar para a empresa de hoje e comparando-a com a empresa do futuro desejado é possível concluir que a empresa de hoje não está a conseguir proporcionar e comunicar as experiências consideradas necessárias para sustentar o sucesso.

Porquê?

Ou seja, o desempenho actual é consequência das actividades realizadas actualmente.

Assim, é possível defender que o desempenho actual não é o desempenho futuro desejado, porque ou não temos actividades a serem executadas actualmente para conseguir atingir esses resultados, ou as actividades que executamos actualmente têm falhas que precisam de ser identificadas e resolvidas. 

Essas falhas fazem parte de estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho que temos e não o desempenho desejado.

Retrato da conspiração que gera o desempenho actual.

Uma vez identificadas essas estruturas sistémicas, podemos identificar as causas-raiz que as geram e alimentam para, então, desenvolver projectos destinados a eliminar essas causas-raiz e, a criar novas actividades em falta. E assim, criar o conjunto de actividades futuras que compõem a organização do futuro capaz de gerar o desempenho futuro desejado, como descrito a seguir:

Os planos de acção, os projectos, que criam a empresa do futuro.

Continua.