Um optimista sem ser cor de rosa (parte II)

Em Março de 2016 em, "Um optimista sem ser cor de rosa", publiquei esta imagem:

Agora imaginem que uma PME descobre que se deixar de pensar em trabalhar para o mercado português e para a sua dimensão, pode pensar em trabalhar para o estrangeiro. E ao trabalhar para o exterior percebe que há clientes do mundo 4 capazes de colocarem encomendas do tamanho do mundo 1.

É todo um mundo novo, literalmente.

Por causa do tamanho das encomendas chamam-lhe mundo 1, eu chamar-lhes-ia mundo 2 e aquela ferradura tem um significado preciso.

Outro exemplo do Portugal competitivo que tenho orgulho de visitar, tocar, ajudar a construir e, como neste caso, sentir-me parte dele.

Precário, flexível and proud of it

Nos media em Portugal, quando se fala de recibos verdes é sempre com uma conotação negativa. Também por isso, cada vez mais leis atrapalham e dificultam a vida a quem assume levar uma vida profissional que passa por esse meio de formalização do pagamento de serviços.

Julgo que este gráfico devia fazer com que muita gente reflectisse no que ele representa e, no impacte que dele decorre na forma como o trabalho é visto e concebido numa sociedade a caminho de Mongo e a afastar-se do século XX e do seu modelo de Magnitograd.

Vale a pena ler "4 predictions for the future of work":

"Our education system is broken. The way we educate future generations no longer prepares them adequately for the skills and jobs of today. The idea that you study math and science and art in your youth as separate disciplines, and then work to solve real world problems in today’s economy, does not add up. Preparing students for tomorrow’s jobs requires breaking down the silos within education."

Recordar "Em todo o lado a mesma doença"

"o que é barato sai caro"

"Esta sexta-feira, a Autoeuropa estará parada, confirmou ao Negócios fonte da empresa, sem adiantar motivos.
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Dois trabalhadores da fábrica de Palmela avançaram que a razão se prende com a falta de peças para os T-Roc por parte dos fornecedores, pelo que a produção destes veículos estará assim parada amanhã.
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"Os fornecedores escolhidos foram os mais baratos. Nós, trabalhadores, alertámos que seria problemático. A Administração assim não o entendeu. Aqui está o resultado: o que é barato sai caro", sublinhou um dos trabalhadores."

Ás vezes sinto-me como um padre, não porque oiça confissões, mas porque vejo actuações em primeira-mão, sem filtros, e por triangulação posso tirar conclusões.

Imaginem que D é um fabricante de marca que contrata C para lhe fornecer certo tipo de componentes para a sua produção.

C subcontrata B para lhe produzir esse tipo de componentes. B, para produzir esses componentes, recebe meios de produção fornecidos por C. Em termos tecnológicos, digamos que esses meios de produção estão na 1ª liga.

B por sua vez também trabalha em regime de subcontrato para A. A, apesar de não ter nada a ver com o sector onde opera a marca D também fornece o mesmo tipo de meios de produção a B. Além disso, A também usa esse mesmo tipo de meios de produção para, na sua área produtiva, também produzir os seus produtos com meios de produção do mesmo tipo. Quer a produção de A, quer a produção de B, têm muitos problemas de qualidade, o que acarreta custos extra de controlo, de triagem, de reciclagem, atrasos nas entregas, insatisfação dos clientes de A e de A em relação a B.

O que é que B descobriu ao começar a trabalhar para C? Apaixonou-se pela qualidade dos meios de produção que C fornece.

O que é que eu sei da empresa A? Uma empresa E, com a qual trabalho directamente, e que presta serviços a A na construção dos meios de produção de A, há anos que desabafa comigo que o seu cliente A, está sempre a pressioná-los para embaratecer o custo de produção, pedindo por exemplo para usar materiais alternativos. B e E dizem que esses meios de produção de A estão ao nível do terceiro escalão...

E se A fizesse um teste e mandasse construir um meio de produção da 1ª liga?

O que é que nos diz a malta do pricing? First value then price!

O preço inicial desse meio de produção seria mais elevado. No entanto, com a redução dos custos de controlo e triagem, com o aumento da taxa da produção boa à primeira e consequente redução dos custos unitários efectivos, com a redução de encomendas perdidas por clientes insatisfeitos... talvez o meio de produção da 1ª liga acabe por ficar mais barato.

Por que é que B não diz isso a A?

Por que a relação humana entre eles não o permite. O que é uma pena.

Nota: especulação baseada na relação com B e E.


Trecho retirado de "Autoeuropa vai estar parada por falta de peças para os T-Roc"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"There’s no innovation without uncertaintyWise companies understand that slow movers, those that are extremely risk averse, will perish. Slow movers want to analyze everything before jumping in; these are the types who hire the McKinsey’s of the world. But large consultancies, like McKinsey, that take a lot of time and money to do optimizations should not be advising companies that want to move fast.
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Why? Because if they’re slow movers your company will be a slow mover. Put another way: you won’t change if you hang out with people who think and act like you; transformation is about getting out of your comfort zone, not staying in it.
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Businesses that value certainty benefit the most from long drawn out analysis and processes because they believe in analyzing their way to the future. Put simply: You pay for the expectation of certainty when you work with a McKinsey because of their analytical rigor; yet innovation is anything but certain.
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Large organizations that want to move fast like startups will learn more from those that move fast; which means less drawn out processes and more experimentation."

Trecho retirado de "Your Need For Certainty Kills Innovation"

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte VI)

Parte V.

Em linha com o que defendo aqui há anos:

"What has allowed digital ecosystems to become so dominant? The answer lies in a winner-take-all dynamic of competition, which allows winners to reach tremendous scale and build impregnable moats around their positions.
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Orchestrators of digital ecosystems have all focused on exploiting this winner-take-all dynamic to establish dominant positions. Nondigital players, by contrast, lacking the kind of advantages noted above, have mostly not succeeded in building digital ecosystems.
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digital ecosystems rely on the winner-take-all dynamic underpinned by zero marginal costs, network effects, access to data, and user convenience. But hybrid ecosystems [digital-physical ecosystems] cannot succeed through technology and scale alone. Operating in the physical realm means dealing with the messiness of hardware. Hybrid ecosystems tend to have a narrower scope because they require deep domain knowledge and dense business relationships."

Trechos retirados de "Getting Physical: The Rise of Hybrid Ecosystems"

"And, like a virus, it begins to spread to other organizations"

"The first reason that organizations follow bad practices is that we tend to believe in a Darwinian view of management. We believe that competition weeds out bad practices and props up the best ones. Therefore, we believe that the most successful firms must be following the best management practices, while unsuccessful firms are not. And, since those best practices help firms perform better, those are the ones that thrive and survive and gradually take over.
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This isn't always true. Great companies aren't infallible; they make mistakes, too, and their processes and strategies can be just as inefficient and harmful as others'.
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Second, organizations adopt bad practices because it enhances their legitimacy, as economic sociologists call it companies are obliged to adopt or continue to follow a best practice because it is an industry norm, and if they choose not to follow it, investors, customers, and competitors will frown upon it. [Moi ici: Isto dá para recordar conversa de há dias em empresa em que alguém se interrogava se fazia sentido, para a sua empresa em particular, seguir a moda da APICCAPS de considerar os EUA um mercado apetecível]
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The third reason is as simple as it is frustrating. Sometimes we carry on with bad practices because that's the way it's always been done in our organizations. We side with the past and don't think twice about it. Most of the time, these practices don't start off as bad, but over time, as the organization or its competitive landscape changes, the practice becomes unsuitable. But no one questions it because we see its longevity as a sure sign of its continuing success.
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Bad practices wouldn't be as much of a problem if our organizations were quick to change and adapt. But they aren't. Once adopted, a bad practice is hard to identify and often refuses to quit. And, like a virus, it begins to spread to other organizations."

Trechos retirados de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Portugal competitivo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Mais um dia e mais uma PME anónima com dois problemas:

• excesso de procura - recusar encomendas, impor quantidades máximas por cliente;
• dificuldade em encontrar pessoas disponíveis para trabalhar.

Interessante perceber o quanto existe pensamento estratégico por trás das acções, ainda que não escrito, ainda que não racionalizado e relatado. Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas.

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte III)

"We're taught to follow instructions, to avoid significant risk and to be good at compliance. The system prefers it that way, at least when things aren't in flux. But we can learn to make assertions instead.
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Every once in awhile, we see a change in the world and have the chance to speak up, to lay out a plan, to make an argument about how to proceed. We have a chance to lead."

Trecho retirado de "The most important journeys come without a map", ou seja, como não recordar o meu aviso a Zapatero...

Quando o mundo muda deixamos de poder usar as sebentas que os académicos aprenderam quando tinham 20 anos por que essas regras ficam obsoletas. Só nos restas tactear, fuçar e iterar até que algo de concreto funcione.

BTW, "Models of Models":

""Models are conjectures—hypotheses. They are not formed by deduction or induction but by abduction—inferring the most likely story to explain the evidence. Abduction is the creative heart of science, engineering, and design. Its mechanism remains unknown—though preparation and persistence may aid the process. Models are not the special province of science. We use them all the time. Models help us recognize new situations as similar to others we have encountered. Without a model, recognizing the similarities might be difficult. Models also help us predict likely futures: what actions other actors may take, consequences of those actions, and what actions best respond to threats or most efficiently help us pursue our goals. Armed with our models’ predictions, we act accordingly."

"and not blindly following what your competitors are doing"

"by killing a bad practice, and not blindly following what your competitors are doing, you can gain a competitive edge and create a profitable source of renewal and innovation"

Trecho retirado de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen

Acerca da evolução do retalho

"one path physical retailers can take, of course, is to compete by going online themselves and even using their physical stores as a pickup spot
...
But that alone will not save many retailers’ physical stores. They have to provide a compelling reason for consumers to visit them that online retailers can’t match. The best way is to compete on the basis of time well spent — to offer an experience so engaging that customers cannot help but spend time with you! And the more time they spend with you, the more money they will spend."

Trecho retirado de "Shoppers Need a Reason to Go to Your Store — Other Than Buying Stuff"

"There are specific reasons why customers go to a store—seven of them, to be precise (see exhibit). While Amazon consistently grabs headlines with its bold moves, a range of smaller start-ups are redefining the retail experience by innovating delivery, sharing, and curation. That means successful retail in the digital age isn’t just about “how to respond to Amazon” but more about how to stay on top and ahead of the wave of innovations hitting retailers."

 Trecho e imagem retirados "Where stores can still compete—and win"

"As industry giants move their operations online, shuttering stores and shedding thousands of employees, Bonobos and other brands that offer experience shopping are taking the opposite approach.
...
For physical retailers, it’s not enough to have things anymore, experts say. Now you need an experience—a convenience, activity, or ambiance—to rope people in."

Trecho retirado de "Cool, Charismatic, and Better Paid" 

Para reflexão

"the value mantra is: it's not how little you pay, it's how much you get. That's the basic difference and tension between price and value. And today's procurement professionals not only need to understand this difference, they should use their procurement toolkit to help them put the concept into practice.
...
Unfortunately, the usual modus operandi for many businesses is to seek price reductions that provide immediate gratification rather than buying on best value, which for many managers is too long-term, involves too many departments, and is too complicated and abstract."

Trechos retirados de "Value First Then Price" editado por Andreas Hinterhuber e Todd Snelgrove.

Provocação para PME certificadas (parte II)

Parte I.

Ontem tive de pesquisar na internet as sugestões do PMBOK acerca da monitorização e controlo de projectos. A certa altura encontrei esta figura:

E comecei logo a fazer comparações com o esquema e pensamento da parte I.

Olhar para o "Orçamento de Vendas" como as estimativas para o projecto-chave para o ano de 2018.
Olhar para as actividades que realizamos ao nível de cada processo e vê-las como as actividades do Projecto 2018.
Tendo em conta os gargalos da organização, determinar riscos que devem ser avaliados para decidir actuação ou não, tendo em conta o impacte que poderão ter no cumprimento dos objectivos do projecto-chave.

Esta ideia surgiu-me na semana passada por causa de uma empresa em que os riscos maiores estavam no interior da empresa, na sua capacidade de produção. Ontem de manhã estive numa empresa em que os riscos maiores estão no exterior, o gargalo está na capacidade de angariar clientes na quantidade e volume compatíveis com o nível de investimento em pessoas e instalações que foram forçados a fazer para conseguirem entrar em certos sectores.

Olhar para a forma como correu 2017 e massacrar, nada resolve. O que procurei foi olhar para 2017 e tentar arranjar uma forma de aprender com ele para que os mesmos problemas não apareçam e façam estragos. E o que me preocupou foi ver demasiado "picar cartão". Ainda que bem intencionado, picar cartão é fazer figura de corpo presente sem ir à essência da coisa.

Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?

“showing up”

"“showing up” is about all it has going for it. It’s sort of like drunk-dialing your x-girlfriend. Yes, you’re making yourself top of mind with her (awareness!) and you’re occupying her thoughts to the exclusion of everyone else (attention!) – but you’re also rambling and mumbling and cursing and vomiting and being fairly incoherent. But hey! You’re showing up!
...
So brands show up. Tweets and posts and videos and banners and takeovers and filters and god knows what else. Just get the message out. Just show up. That’s all we have to do."

 Ler isto e pensar nas marcas que torram dinheiro naqueles anúncios nos media tuga online ou no youtube. Imaginem estar a ouvir um disco dos Bread e no meio de uma balada ser interrompido por uma voz excitada a dizer que preciso de um site. Recordem a quantidade de barreiras publicitárias que têm de vencer para chegar a meia dúzia de linhas escritas com o conteúdo que interessa. O meu problema não é com quem vende o espaço publicitário, o meu problema é com as marcas que julgam que vão ter mais clientes com esta exposição... aquela imagem lá de cima "drunk-dialing your x-girlfriend" e pensar que ela vai gostar, é tão boa!!!

Quantas vezes é que a sua empresa se fica apenas por “showing up”, sem olhar para o que o cliente procura e valoriza, só preocupada em despachar mais umas paletas do armazém, ou arranjar mais umas billable-hours ao seu pessoal?

E o desenvolvimento das relações? "Make relationships, not things"

Trecho retirado de "Showing-up"

Uma nova produção

"As manufacturing shifts from offshore mass production to customized, local fabrication, new jobs will open up for human workers, some of which have yet to reveal themselves. “We used to have distribution built around manufacturing,” Mandel says, referencing the centrality of offshore factories, “and now I think that manufacturing is going to be built around distribution.”"

Será que a unidade do futuro será mesmo a distribuição? Tendo a pensar que a unidade do futuro será a relação, será a interacção, será a co-criação, e todos os modelos de negócio que a fomentem e potenciem serão importantes.

Trecho retirado de "Inside Adidas’ Robot-Powered, On-Demand Sneaker Factory"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)

"Strategy can be viewed as a literary effort to craft a complete script and then hand it over to actors who enact it word by word. I prefer to think of it as resembling improvisational theater. A strategy takes shape from what actors do in front of audiences that provide feedback. Like the rapid prototyping of products in the tech world, or like a capital campaign for hospitals or museums that begins with a quiet phase, strategy often emerges from thoughtful planning followed by serendipitous execution experiments, like doing better than expected in a particular market. In fact, successful leaders sometimes wait to announce a strategy until it’s well under way."

Em momentos de incerteza, em momentos de mudança e turbulência como neste exemplo, "Já há livrarias a fechar devido à oferta dos manuais escolares", a minha receita é procurar um sinal de algo sobre o qual se possa alicerçar uma hipótese de sucesso futuro, como naquele "like doing better than expected in a particular market". Recordar o meu:

"Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa."

E este "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trecho retirado de "Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy Second"

This is how greatness dies

Recordo aquela frase da saga Star Wars:

"This is how liberty dies, with thunderous applause"

É assim que as empresas grandes que também eram grandes empresas morrem:

• CEO da British Airways defende o fim das refeições grátis a bordo (Então quando li este trecho: "Alex Cruz, que veio da unidade de baixo custo Vueling em 2016", fiquei parvo! Como é possível que alguém com tal ADN chegue ao topo de uma BA?)
• After Amazon's Purchase of Whole Foods, Customers Are Really Unhappy
• Degression of economic value 

Como é que eram as três regras de Michael Raynor? Fácil:

"1. Better before cheaper—in other words, compete on differentiators other than price.
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2. Revenue before cost—that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
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3. There are no other rules—so change anything you must to follow Rules 1 and 2."

Mais do que uma treta (parte II)

No final de Outubro último escrevi "Mais do que uma treta", uma reacção imediata ao encontro com a figura:

Ontem perguntaram-me o que, como auditor, queria ver acerca do Conhecimento Organizacional, cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015. E, de imediato, rascunhei a tabela acima e sistematizei uma resposta:

Como auditor quando audito o Conhecimento Organizacional, procuro verificar quatro coisas (o que sabemos que sabemos: formação de novos funcionários, por exemplo. O que não sabemos que sabemos: formação no posto de trabalho, formação para novos funcionários e funcionários que precisam de melhorar o seu desempenho, o que sabemos que não sabemos: formação externa, seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores, o que não sabemos que não sabemos  muito semelhante ao anterior, mas sob o radar para coisas novas, para descobertas.

Como é que a organização trabalha cada um destes quatro elementos?

Em todo o lado a mesma doença

"Philip Knight: "For an Entrepreneur, Every Day Is a Crisis"" como isto deve soar estranho para quem tem um salário "garantido" ao fim do mês.

"Our biggest battle involved things with our government," he says. "We didn't have a course in that."

Em todo o lado a mesma doença.

Empreendedores literários

O tema não é novo neste blogue, mas é tão desconhecido no mainstream tuga que toda a divulgação é necessária, o renascer das livrarias independentes, o que o motivo e o que significa para o paradigma económico a que chamo de Mongo.

Escrevo sobre as livrarias independentes, mas apelo à capacidade de abstracção para que se abandone o exemplo concreto das livrarias para agarrar o que há de comum para outras áreas da economia.

Esta semana já devo ter recebido uns 2 ou 3 SMS da Bertrand a tentarem seduzir-me, mas ir lá para quê? Para mais uma vez entrar e sair sem nada que me agarrasse, sempre os mesmos livros e o mesmo tipo de livros...

"the saga of the independent bookstore underwent a major plot twist: The customers came back. Between 2009 and 2015, independent booksellers across America grew by an astounding 35 percent, from 1,651 stores to 2,227, ABA figures show. And the upsurge shows no sign of slowing.
...
the genuine social value of traditional neighborhood bookstores and how they’ve changed their own fates.
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The full study won’t be published until next year, but in a newly released overview, Raffaelli notes what he calls the “three C’s” of his findings: community, curation, and convening. Independent bookstores early on embraced the community-oriented “localism” wave that has inspired the proliferation of craft brewers, farmers’ markets, and the like. Small bookstores carefully curate the books they sell to reflect their clientele’s interests and concerns. And in recent years they have repositioned themselves as “intellectual centers,” hosting events and convening people and ideas in shared spaces..
In other words, booksellers have learned to adapt to the vast changes in their own industry.
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“We don’t think of them as booksellers anymore — they’re literary entrepreneurs,” says Raffaelli. “I think that’s an important distinction.”
...
“We have a niche,” Egerton says. “The idea is to serve the community.”
...
Layte cites the notion of the “third place” — a gathering space beyond home and work. It turns out we need destinations like neighborhood bookstores, she says, “to be full humans.”"

Nada disto é novidade para este blogue... e traduz-se numa expressão que cunhei este ano: o truque é perceber que o papel da livraria não é o de vomitar livros, despachar um output, mas o de ajudar o cliente a arranjar um input que ele vai introduzir na sua vida para atingir um resultado muito pessoal. E isto é voltar ao tema de Ulwick:

"Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Eventuais dificuldades para o avanço mais rápido deste tipo de abordagem em Portugal:

• falta de massa crítica (pode eventualmente ser minorado ao conjugar livros com outras ofertas "indie booksellers, through word-of-mouth and personal recommendations, can have a big impact on the sales of everything else")
• falta de espírito empreendedor livre, muita gente acha que ganhar dinheiro a vender cultura é algo pecaminoso e tem de ser o Estado a apoiar e subsidiar. Assim, os apoiados e subsidiados vêem o Estado como o seu verdadeiro cliente e nunca chegam a criar a empatia genuína com os clientes-alvo, e raramente o fogo permanece para além do tempo em que ardem os fósforos por falta de skin-in-the-game

Trechos retirados de "Bookstores escape from jaws of irrelevance"

Atenção selectiva

Há tempos Tony Ulwick escreveu:

"A market, which is the target of everything a company does, should not be defined around something so unstable that it is only valid until the next product iteration. It should be defined around something that is stable for decades, making long-term strategic investments more attractive and providing the company with a vision for the future."

Mais recentemente voltou ao tema:

"A functional job-to-be-done is often a job that customers have been trying to accomplish for years, decades and in some cases even centuries. ... A functional job is stable over time. What changes over time are the products and services that companies offer to help get the job done better.
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Because the job-to-be-done is stable over time, it is an attractive focal point around which to create customer value.
...
Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Ao ler "ARE EXOSKELETONS THE FUTURE OF PHYSICAL LABOR?" e "Thought-Controlled Prosthetic Hand Restores 100 Realistic Touch Sensations" penso logo em:

• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• Um exemplo de miopia na vida real

E penso nos Florêncios e as Antrais que vão estar tão concentrados no passado, a comprar conconcorrentes, a optimizar o poder iluminante das velas, que não vão perceber o quanto o seu mundo está a mudar. O job-to-be-done continua lá bem vivo, agora a ferramenta para o realizar vai ser modificada, trocada...