Segmentar como deve ser

Outra mensagem deste blogue e do meu trabalho junto das PME:

"not all your customers have the same WTP (willingness-to-pay). We have not found a single market where customer needs are homogeneous. Yet, time and again, companies design products for the "average" customer. [Moi ici: Quantas vezes já ouvi a sereia do "one stop shop", oferecer um produto/serviço que sirva ao maior número possível de clientes]
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The reality is your customers are different, whether you like it or not. They have very different needs, differing abilities to pay, and they vary by the degree to which they value your product's key benefits. The only way to cope with this variance is to embrace customer segmentation.
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Customer segmentation is the most talked about and at the same time the most misused concept in product design.
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Most companies tell us they have a segmentation strategy. But about half the time they don't use it to guide product development. When they do, they generally segment in the wrong way. You see, there are many flavors of segmentation that may be good for customizing sales and marketing messages, such as persona, behavior, attitude, demographics, and more. But when it comes to innovation, there is only one right way to segment: by customers' needs, value, and ther willingness to pay for a product or service that delivers that value."

Depois, o livro segue com o exemplo de uma empresa que fabrica papéis e que dividia os clientes em função do volume de vendas.
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Como é que a sua empresa segmenta os seus clientes?
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No exemplo do livro, a empresa descobre que os pode dividir de outra forma muito mais útil para a gestão da relação:

• "want price only"
• "want it now"
• "want product only"...  service, delivery and speed were least important
• "Want the best"

Há mais de uma década que aplicamos este tipo de segmentação no nosso trabalho com as PME.

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Venha juntar-se a nós para segmentar os clientes como deve ser, abrindo pistas para uma abordagem estratégica, para uma focalização dos processos, para uma sintonização das mensagens de marketing.

• Quem são os clientes-alvo da sua organização? (Setembro de 2007)
• Segmentação de clientes (Março de 2008)
• O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo (Julho de 2008)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (Agosto de 2009)
• Resposta - parte III de III (Abril de 2010)
• "Do Differentiation Differently" (Julho de 2010)
• Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II) (Fevereiro de 2011)
• Eles não. Eu, para chegar ao nós (Março de 2011)
• E está à espera de? (Março de 2012)
• Muito cuidado com a escolha dos clientes-alvo (Agosto de 2012)
• O velho, o rapaz e o burro (Maio de 2013)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III) (Novembro de 2014)

Trechos retirados de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

Sim City. Precisa-se

Lembram-se da votação do Brexit?
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Antes do referendo os líderes do "Leave" estavam cheios de segurança. Ganharam e ... afinal não tinham plano.
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Lembrei-me desta situação na passada quinta-feira. Subia a A1 na zona da Mealhada enquanto ouvia na rádio Jerónimo de Sousa a discursar no parlamento. Pena não haver um simulador, espécie de Sim City. em que se pudesse testar as ideias que os políticos lançam impunemente. O que seria de um Portugal no século XXI adepto do proteccionismo? Esta gente acha que os outros países não fariam tit-for-tat?
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Entretanto, ontem de manhã, enquanto caminhava ao longo de um campo de milho, ia sorrindo incrédulo ao ler "PCP acusa Autoeuropa de "política de garrote" a empresas do Parque Industrial".

""As administrações das empresas prestadoras de serviços e do Parque Industrial da Autoeuropa têm responsabilidades, mas o facto é que a Autoeuropa desenvolve uma 'política de garrote' à volta destas empresas, lançando concursos para fornecedores e prestação de serviços em que as empresas que ganham, para atingir os valores pretendidos, são as que pagam salários mais baixos e que menos respeitam os direitos dos trabalhadores", refere uma nota de imprensa dos trabalhadores comunistas do Parque Industrial da Autoeuropa."

Fico logo a pensar que o PCP tinha quota nas empresas que perderam.
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O que é uma empresa como a Autoeuropa? Uma empresa com uma estratégia baseada no custo mais baixo. Logo, o critério de contratação de fornecedores tem de ser o preço mais baixo.
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Isto faz-me até pensar qual será o critério de compra das autarquias controladas pelo PCP.
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No dia 11 de Setembro de 2001 estava a fazer uma auditoria a uma empresa de serviços municipais de uma autarquia e, aprendi que Marcelo Caetano, como professor defendia que o preço mais baixo devia ser o critério de compra do Estado, mesmo que o fornecedor tivesse um mau cadastro.

Preço do leite, para reflexão

"De acordo com os dados publicados pelo European Milk Market Observatory, o preço médio do leite cru na União Europeia em maio de 2016 situou-se nos 26,15€/100 kg, o que representa uma descida de 4,5% em relação ao mês anterior, mais acentuada do que o previsto anteriormente. Em Portugal, de acordo com estimativas, o preço médio situou-se nos 28,01€/100 kg, o que representa uma  estabilização em relação ao mês anterior.
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A tendência de descida do preço é generalizada na União Europeia, com as maiores quebras a verificarem-se na Roménia (-12,0%), Holanda (-9,1%) e Letónia (-7,4%). Na Alemanha, Bélgica e França a quebra nos preços foi também significativa, com descidas de 6,9%, 5,1% e 3,9%,  respectivamente.
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Os preços em maio variaram entre um mínimo de 17,15 €/100 kg na Lituânia e um máximo de 54,71 €/100 kg em Chipre. Nos grandes países produtores como Alemanha, Holanda e França os valores foram de, respectivamente, 24,61 €/100 kg, 23,96 €/100 kg e 27,48 €/100 kg."[Moi ici: Trocam meses e países mas o essencial mantém-se]

Lembram-se do choro e ranger de dentes com que os coitadinhos dos produtores de leite invadiram os media?
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Comparem a sua situação em Portugal com a dos produtores dos outros países:

Comparem os preços:

Olhando para os preços praticados em Portugal, Espanha e França ... interrogo-me acerca da capacidade de gestão das unidades de lacticínios.

Trecho retirado deste portal controlado pelo governo dos Açores.

Para a história

Curiosidade do dia

Amanhã, em princípio, sairão os dados do INE sobre o comércio internacional. Procurarei fazer a sua análise para demonstrar que a campanha do governo de que as exportações estão mal é uma farsa.
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O governo actual, desde a sua tomada de posse, tem vivido em permanente campanha eleitoral. Nunca acreditei que a base de apoio deste governo, e que lhe garante a maioria no parlamento, esteja disposta a apoiar um orçamento de estado que assuma o compromisso de atingir um défice de 1,4% em 2017. Assim, o governo está a preparar tudo para eleições antecipadas no final deste ano.
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Peça importante neste cenário, é culpabilizar os outros, as dificuldades dos outros países, como contaminadores do que nos vai acontecer e, como justificação para os eventuais cortes que terão de ser feitos.

Acerca das exportações (parte I)

Aqueles que acreditam na patranha de que as exportações portuguesas vão mal em 2016 devem reflectir um pouco nesta figura do última Boletim Mensal da Economia Portuguesa:

Porque convirá ao governo a narrativa de que as exportações portuguesas estão a correr mal em 2016?

"the I-don’t-knows"

"In general, the I-already-knows, confident in their snap judgments, and the Now-I-knows, confident after pondering, tend to be older males. Male business students are also represented in the I-already-knows. The I-don’t-knows, unsure of their thoughtful decisions, tend to be somewhat younger. And females make up well over half of the I-don’t-knows, a much higher percentage than in the other mindsets.
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Make your prediction: which of the three styles selected the best-performing Tournament strategies?
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The best-performing group: the I-don’t-knows.
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Perhaps it’s about age: we gain confidence over time, but maybe not skill. Perhaps it’s about gender: rather than the conventional wisdom that females don’t have enough confidence, maybe males have too much. I don’t have enough data yet to assess those hypotheses. And perhaps the results will change as the sample sizes grow.
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Still, the I-don’t-knows’ success fits my business war-gaming experience.
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It’s not that the managers didn’t care or were incompetent; it’s that they were overconfident. When you think you know the answer, you sincerely believe it’s a waste of time to keep looking for it. It feels like continuing to search for your keys after you’ve found them.
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I think the essential lesson for competitive-strategy decision-makers is not so fast, in both senses of the phrase: take your time and don’t be so sure."

Fiquei logo a pensar na mensagem do Eclesiastes. E nesta frase:

"Acreditar mas não confiar demasiado!"

Acreditar numa estratégia como se fosse a orientação certa. No entanto, manter a mente aberta porque o mais provável é termos errado:

"“The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.”" 

A estratégia inicial é a ferramenta que nos permite pôr os pés ao caminho. A caminhada acaba por alterar o mundo, acaba por alterar-nos e por alterar a nossa percepção sobre esse mundo. Então, uma nova iteração terá de ter lugar.
Trechos retirados de "Slow Deciders Make Better Strategists"

O poder crescente das mulheres

Um dos vectores que o "Footwear Consumer 2030" usa para fazer previsões para o ano 2030 no mundo calçado é:

• "o poder crescente das mulheres (mais educação, mais emprego e mais poder de compra)". Recordar "Calçado e previsões"

Por isso, talvez esta movimentação "Adidas Makes A Play For Women" faça todo o sentido:

"This year, in a stark change of strategy, Adidas released a series of videos that offer a glimpse into the lives of sporty female celebrities. ...The company's biggest sport stars were almost always male. But these days, it's making a concerted effort to reach female consumers, and the company's branding strategists have determined that women respond to a different message. Rather than portraying women focused on a single sport, they believe female consumers will respond to images of women who incorporate their athletic pursuits into a busy lifestyle....sports participation among high school girls has jumped from 17% to 35% in the last 35 years, which has cultivated a generation of women who want to incorporate fitness into their everyday life. This has driven the so-called "athleisure" trend: Activewear has moved out of the gym, with women wearing stylish yoga leggings and sweatpants to brunch and even the office....And yet, during the very same period that people were filling their closets with more sneakers and running pants than ever, Adidas sales have been in decline. The company saw a 38% drop in its share price from 2014 to 2015, with sales plummeting by the same percentage. Adidas has also been losing market share: For decades, it was the second largest sportswear company in the world after Nike, but in 2014, Under Armour overtook it, pushing it into third place. As of last year, Nike owned 45.2% of the sports footwear market and 27.8% of the sports apparel market, while Adidas owned 5.5% and 4.5% of those categories respectively..So now, Adidas is playing catchup. One part of the company's current five-year plan, according to Stewart, is to build a brand that will appeal to the woman currently buying athleisure clothing—a customer that Adidas describes as the versatile female athlete."

Acerca de Mongo

Impressionante! O como este texto, "Why Brexit Should Inspire More Breakups", vai ao encontro da narrativa deste blogue sobre o advento de Mongo. Sobretudo sobre o tal mundo unfriendly para os gigantes, sobre o plankton ...

"Look around at the business world. Big companies with lots of different interests tend to struggle when small, focused digital companies invade their market space. Scale used to be a competitive weapon. It’s increasingly becoming irrelevant, if not a drag. Procter & Gamble can’t squash the Honest Company. Marriott can’t react to Airbnb. Even a young company like Google realized it was getting too unwieldy and split itself into smaller self-governing entities under the Alphabet umbrella."

Na política:

"“Devolution is the perpetual fragmentation of territory into ever more (and smaller) units of authority, from empires to nations, nations to provinces, and provinces to cities,” Khanna writes. “Devolution is the ultimate expression of the tribal, local and parochial desire to control one’s geography.”" 

Recordo logo a complexidade dos hospitais-cidade e a aposta no eficientismo.
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Recordo também Joseph Tainter via Clay Shirky e o colapso do mundo pré-Abraão.

Curiosidade do dia

"Portugal está a ser varrido por um tsunami populacional. A par da queda brutal da natalidade, nos últimos quatro anos saíram do país mais de meio milhão de pessoas e 60 mil emigrantes que aqui viviam. Sem políticas públicas que contrariem estas tendências, em 2080 seremos pouco mais de sete milhões. O povo português está a desaparecer."

Continua o texto com o suposto elogio em boca própria:

"Jornalismo de dados" 

 Veio-me logo à mente este texto do INE de 12 de Junho de 2003, "Projecções de População Residente em Portugal 2000-2050":

"Portugal poderá perder um quarto da sua população em 50 anos"
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Convém recordar quantos emigraram de Portugal na década anterior à troika... só 700 mil.
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Pois, jornalismo de dados e da treta.

"nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade" (parte II)

"2. Give yourself time to reflect. A Harvard Business School study found that new hires at an Indian outsourcing company had 23% higher performance than the control group when they took 15 minutes at the end of the day to reflect on what they did well. Why? Because when you assess your performance, you’re gathering firsthand feedback.
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Taking time to reflect on your achievements, no matter how small, can become a powerful habit that lets you see your own decisions and actions bearing fruit."

Recordar ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade""

Trecho retirado de "How I've Trained Myself To Avoid Making Excuses"

Dois exemplos e a minha proposta (parte II)

Parte I.
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Entretanto, por associação de ideias, recordei esta "Curiosidade do dia" sobre o exemplo da quinoa peruana e o perigo da comoditização. Também aí a minha proposta passava pela autenticidade.

Partir o molde e mudar as regras (parte II)

A propósito do exemplo da parte I:

"Of course, it is right to follow the rules of the market in which you operate as a matter of principle. However, some market players find their long-term survival seriously under threat, [Moi ici: Ou então, para novatos sem custos afundados, fazer diferente é o mais fácil, é o mais eficaz. O David que evita um choque frontal com os Golias] especially in markets or times that present limited possibilities for technological innovation coupled with growing consolidation tendencies. In such situations, business success can often be found in purposefully breaking the rules of the market. Ryanair, IKEA, Dell, and H&M are examples of companies that broke the rules in their traditional markets and enjoyed substantial market share gains and success as a result. But not everyone that breaks the rules is successful, because breaking the rules brings more than just opportunities: it also entails risk. What this means in relation to a process-based approach is that it is crucial to know the rules of your own business in order to have a basis upon which to examine, as systematically as possible, whether there are opportunities to deviate successfully from the rules.
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Rule-breaks do not normally come about “out of nowhere,” which is why developing a rule-breaking strategy is a complex affair that will always retain an added measure of uncertainty—compared to a strategy that follows the rules. Given that the success (or failure) of a strategy only becomes apparent in the long term, most risk-averse decision makers shy away from breaking the rules of their industry, preferring to stick to the rules and so minimize the uncertainty. Breaking the rules comes easier if the associated uncertainties can be lessened. Consequently, in order to promote creativity and the rule-breaking that comes with it, there needs to be a process that raises creative strategies’ prospects of success."

Trecho retirado de "The Quintessence of Strategic Management What You Really Need to Know to Survive in Business" de Philip Kotler, Roland Berger e Nils Bickhoff.

Partir o molde e mudar as regras

Em Mongo, veremos não só cada vez mais tribos assim, "The Bikini Body Cult of Kayla Itsines", como tribos globais a crescer a esta velocidade, com muitos poucos meios, apesar dos incumbentes gigantes estabelecidos no terreno e bem estribados em marketing supostamente caro e eficaz.
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Interessante perceber como tudo começou por acaso, porque alguém resolveu partir o molde e mudar as regras:

"Seven years ago, Itsines was 18, freshly graduated from a personal-training course at the Australian Institute of Fitness. She was leading exercise classes at a women’s gym in Adelaide. “It was mostly older women. They put them on machines, and every few minutes I’d shout, ‘Next!’ and they’d change machines. That was it. ‘Next!’ I was like, this isn’t doing anything for them,” she says, sitting in her Manhattan hotel a few days before the boot camp. One day, Itsines cleared the machines, turned on a stereo, and led the women through a circuit of standard exercises—leg lifts, burpees, skipping in place. They loved it. Then her younger sister’s friends, many of them still in high school, asked her to help them get in shape so they could play netball, an Australian version of basketball, on the school team. “I thought, OK, I’ll train them like athletes,” she says. She picked abdominal exercises that strengthened muscles responsible for stability. Jumps and squats helped the girls develop powerful legs. She lectured them on eating healthy and, borrowing a technique from her gym and from decades of weight-loss ads, asked them to take before-and-after photos to track their progress.
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Sweat With Kayla has generated more revenue than any fitness app this year, besting Nike+ and Under Armour’s MyFitnessPalItsines was looking for a way to organize the photos when her 12-year-old cousin suggested she join Instagram. “I was like, ‘Instagram? What is that? Is it a computer program?’ ” She joined as @kayla_itsines in August 2012 and used her account to post pictures of clients in sports bras and underwear, along with how much weight they’d lost (8 pounds in five weeks for one, 20 pounds in three months for another, etc.). Waists cinched, butts tightened, biceps emerged and then bulged. In a few months, Itsines attracted hundreds of thousands of followers who wrote to her for weight-loss tips and asked if they could hire her. Pearce, who’s also a personal trainer, suggested she sell a workout guide, something women outside Adelaide could use to exercise on their own. In March 2013 she and Pearce started their company, with Itsines as director and Pearce as chief executive officer. They created a website and in January 2014 sold two PDF guides, one for exercise and one for nutrition."

Depois, o crescimento orgânico explosivo baseado em testemunhos.

Curiosidade do dia

Qual é mesmo o IRC neste país?

Corporate taxes in rich countries. Via FT pic.twitter.com/N9M9fpO7Sa

— Moisés Naím (@MoisesNaim) July 8, 2016

"toda a bela tem um senão"

A propósito de "How Exercise Shapes You, Far Beyond the Gym", isto:

"When I first started training for marathons a little over ten years ago, my coach told me something I’ve never forgotten: that I would need to learn how to be comfortable with being uncomfortable. I didn’t know it at the time, but that skill, cultivated through running, would help me as much, if not more, off the road as it would on it.
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Regardless of sport, the most resounding theme, by far, is that they’ve all learned how to embrace uncomfortable situations"

É verdade! No entanto, toda a bela tem um senão, também se toleram durante mais tempo situações desconfortáveis. Por exemplo, o empresário que devia mudar uma chefia intermédia porque não está à altura do desafio mas vai aguentando à espera de não sei o quê. Por exemplo, a torneira da casa de banho que está quase entupida e deixa passar pouca água mas a que nos habituámos (mea culpa)
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Acerca destes temas sobre o exercício lembro-me sempre de um enólogo com que trabalhei na Madeira que usava como critério para desempatar candidatos a um posto de trabalho, o se eles tinham ou não praticado desporto

Dois exemplos e a minha proposta

"Divine Chocolate isn't a classic enterprise story of one person having a great idea and pursuing it. It was an idea about collaboration put forward by the cocoa farmers it was set up to help.
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Divine Chocolate began in 1997, when over 20,000 farmers of the Kuapa Kokoo cooperative in Ghana, realizing how much more money there was in chocolate than in cocoa alone, voted to establish their own chocolate company. Today, after a merger, Kuapa Kokoo has grown to over 85,000 members and sells 70 products in 10 countries around the world.
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Divine's mission is completely integrated into its business plan.
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They've also introduced a whole generation of schoolchildren to the world of cocoa, using the power of chocolate to encourage young people to think about where their food comes from and the lives of the people who produce it."

Ocorreu-me conjugar este exemplo do chocolate com este desafio da HBR "Case Study: How Do You Compete with a Goliath?" Empresa pequena a iniciar operações, pretende encontrar o posicionamento adequado. Comercializa produto artesanal produzido no Perú. Actualmente a categoria está dominada por gigante que produz o tal produto artesanal do Perú no ... Bangladesh.
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O gigante vende o produto entre os 60 e os 100 USD. A empresa pequena vende os seus produtos entre os 40 e os 70 USD.

"Branding is like trying to buy real estate in the consumer’s mind, and I’m not sure you want to spend time and resources fighting for the space Saira [Moi ici: O gigante] already has. You might be better off finding an empty lot elsewhere. And at the end of the day, you need to land on a message that feels comfortable for Tela.[Moi ici: A empresa pequena] ”"

A minha proposta para a Tela:

• Subir o preço - qualidade superior, na mente dos clientes, é mais cara. Não competir pelo preço, procurar paridade de preços com o gigante
• Apostar na autenticidade, apostar nas estórias que acompanham o produto, acrescentar-lhe significado intangível. Cada poncho é feito por uma artesã, é contar as suas estórias, é acrescentar as suas fotos, é referir as suas localidades. O gigante nunca poderá entrar território. 

Trechos iniciais retirados de "How This Chocolate Company Is Challenging Hershey's and Nestle's Business Model (and Winning)"

Expandir a zona de conforto?

Disclaimer: Nasci em Angola, saí de lá bebé muito antes do 25 de Abril. Por isso, tenho uma relação especial com esse país. E, sobretudo tenho muito respeito pela forma como o governo angolano se dá ao respeito, ao estilo israelita, como no caso da carta de condução de Mantorras.

Apesar disto, há muito que partilho da opinião que Angola não deve ser vista como um mercado de futuro para as empresas portuguesas simplesmente por uma questão de poder de compra. Independentemente da componente política e das incertezas económicas, podemos exportar e ter sucesso a exportar para Angola mas será sempre a jogar uma estratégia que as empresas portuguesas não dominam, a do preço-baixo. O nosso sucesso dependerá sempre do timing de entrada de quem domina esse tipo de estratégia.(1)
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Por isso, ao longo dos anos tenho escrito:

• Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?! (Novembro de 2006)
• Tele análise, com base nos jornais (Outubro de 2007)

Como as empresas são chefiadas por humanos, e os humanos são satisficers não maximizers, é natural que tendam a acomodar-se a uma zona de conforto muito apertada e não sintam necessidade ou apelo para a aumentar. Por isso, há males que vêm por bem. Por isso, há crises que trazem potenciais oportunidades.
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Com base em "Crise. Angola obriga produtores de vinho a procurar novos mercados" saliento:

"De acordo com os dados divulgados pela Comissão Vinícola Regional Alentejana, as exportações dos vinhos do Alentejo caíram 4% no primeiro trimestre de 2016, tendo as exportações para Angola registado uma queda acentuada de 54%."

É claro que esta evolução, provocada não por concorrentes, não por perca de quota de mercado, mas por causa da evolução da economia, criou uma espécie "burning platform" que obrigou os exportadores a fazer algo para expandir a sua zona de conforto.(2)

"Este cenário obriga os produtores a experimentarem novas realidades e a apostarem em força em mercados alternativos. Apesar da quebra no mercado angolano, a reduzida diminuição de vendas a nível mundial indica que os vinhos alentejanos encontraram outras alternativas para escoar o produto. E há quem já tenha começado a apostar em novos mercados."

E o que eu valorizo não é deixar de vender vinho para Angola porque é Angola, o que eu sublinho, valorizo e aplaudo é:

"No meio da tentativa de arranjar alternativas para internacionalizar os vinhos, os produtores nacionais focam-se na qualidade deste produto. “A notoriedade dos vinhos do nosso país tem sido evidente nos últimos anos. E esse é o caminho. Temos de apostar na qualidade, e não nos vinhos de primeiro preço. É importante que os vinhos contem a história do nosso país." 

Esta é a minha guerra de sempre!!! Fugir do granel, fugir da comoditização, fugir do primeiro preço e abraçar o Evangelho do Valor. Subir na escala de valor, trabalhar para segmentos que valorizam e pagam mais pela experiência que vivem ao provar vinho alentejano.
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Daqui a uns anos alguns produtores continuarão a vender para Angola vinhos de primeiro preço, andarão muitas vezes dependentes de apoios e subsídios e serão presença frequente nas comitivas políticas. Outros, espero que muitos, olharão para trás e agradecerão este contratempo na economia angolana porque os obrigou a subir na escala de valor para servir mercados mais exigentes e, como consequência, ganharem muito mais dinheiro. Um pouco como o transtorno que ocorre no meio das férias, que no momento é mal visto, um furo por exemplo, ou o esquecimento da comida para o piquenique, e que anos depois, é recordado como um momento bom que gerou experiências boas que teimamos em recordar e partilhar com os amigos.
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Engraçado, ainda ontem conversava com uma pessoa sobre a queda de granizo em Trancoso(?) ao final da tarde de terça-feira passada e, defendia que às vezes penso que a quebra da produção pode ensinar os produtores sobre o valor do que produzem e que têm mais poder do que aquele que pensam.

(1) - Recordar a primeira regra da Teoria dos Jogos (Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)
(2) - Aprendi esta versão com o Samuel Soares da Samsys, em vez de falar em sair da zona de conforto, falar em expandir a zona de conforto. Bom ponto!

Cuidado com o preço

"Just 40% of retailers believe their pricing strategies build customer loyalty, down from 45% in 2015, RSR found. A mere 23% believe pricing is driving bottom line results, down from 32% last year, and only 35% percent of retailers believe they have a strategy in place to manage prices and promotions effectively across all channels.
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“Consumers may be sensitive about price, but no retailer, not even the lowest-priced retailer, can win on price forever,”
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Retail futurist Doug Stephens agrees. “Nothing can kill a brand faster than ill-conceived discounting,” Stephens told Retail Dive in an email. “It's problematic on a number of fronts. You either train your loyal customers to cherry-pick products on sale or, worse, lead them to believe that you’re not competitively priced day-to-day, leaving the door open to competitors.”
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Cutthroat pricing strategies and tactics are a race to the bottom, experts contend. “When you can no longer compete on convenience, product, service or customer experience, price becomes the final lever,” Stephens said. “And you pull that lever at your peril.”
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Even online retail, a segment synonymous with low prices, must also deliver differentiated experiences,
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Product sameness and atmosphere sameness have turned a lot of merchandise—beyond typical “fungible” goods that are mostly the same among brands—into commodities. While sellers of commodities have little control over prices, the laws of supply and demand can change the equation: Target, H&M and other retailers have all fueled consumer frenzy with limited-edition designer releases that swiftly sold out. But that approach can be tricky, too.
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“Scarcity only works when you have unique items that people can’t get anywhere else,”
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Differentiation and scarcity are what brand equity brings to retailers. Or, as marketing expert Bernadette Jiwa puts it, "Product minus Meaning = 'Commodity.' Product plus Meaning = 'Brand.'""[Moi ici: Excelente resumo do que está em causa, incorporar intangíveis, incorporar estórias, incorporar contexto.]

Recordar "The story about your business is more important than the facts about your business"


Trechos retirados de "When retailers compete on price, they really pay for it"

Curiosidade do dia

Outra vez os jogadores de bilhar amador a mais o seu choradinho de Eu-criança mimada.
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Agora descobriram que os juros nulos tramam os bancos "Bancos centrais “tramaram” a banca. Constâncio diz que não".
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Apetece dizer: Duh!!!!