Curiosidade do dia

Ao ler "Hospital de Chaves adia cirurgias por falta de fio de sutura" podemos facilmente enumerar 3 falhas básicas.
.
Num país em que tão facilmente se entra no festival da crítica fácil aos empresários portugueses porque não têm formação, o que dizer de um hospital, pejado de gente com cursos universitários:

"Doentes foram informadas pelo médico, já no bloco,[1] que faltava material para a operação, mais concretamente fio para suturar.
.
Duas cirurgias foram adiadas, na manhã de segunda-feira, no Hospital de Chaves, por falta de fio de sutura. [2] As doentes, internadas no domingo de Páscoa, para serem preparadas para uma intervenção programada do foro ginecológico agendada para a manhã de segunda-feira.

O marido de uma das doentes, Cândido Fontes, contou ao JN que, perplexo com a situação, ainda se disponibilizou a ir comprar o fio à farmácia, mas o médico explicou que a aquisição do material em causa tinha de ser feita por concurso." [3]

[1] - Parece que a preparação de material para cada intervenção no bloco é feita à última da hora. Aliás, nem há preparação, vai-se à prateleira e retira-se o material necessário ... se houver. Imaginem se uma fábrica trabalhasse assim!
.
[2] - Parece que o controlo de stocks não está a funcionar.
.
[3] - Parece que a burocracia, ou a falta de vontade de trabalhar, é mais forte do que a mentalidade de "just do it" ou do "getting things done"
.
A única coisa que se aproveita, no meio disto tudo é mesmo a postura deste marido que se marimbou para os direitos e as minudências e se concentrou no que interessa.

O que medir

"Here are a few steps to dig into your measurements and identify if they can be trusted:
.
1. Clarify what you want to know. Too many managers give this step short shrift.
...
2. Understand how actual measurements line up with what you want to know. The next step is to see how closely the measurements you’re getting line up with what you really want.
...
3. Account for weaknesses in the measurement process. All measurement devices have failure/error modes, and it is important that managers get to know them. People lie in surveys, countries manipulate numbers to look good, weather vanes fill up with sand, and so on. More complicated measurements involve a detailed definition of terms, sampling, remote data collection, and extensive analyses. And things can go wrong at any step along the way.
...
4. Subject results to the “smell test.”
...
This month’s results come in far better (or worse) than expected, and they scurry around to explain why, rarely considering the possibility of a bad measurement. I advise managers to develop a keen sense of smell. When results just don’t smell right, dig deeper!"

Um desafio recente numa PME:

• suspeitávamos que a empresa entregava sistematicamente fora do prazo encomendas que tinha em armazém;
• suspeitávamos que a empresa tinha custos de entrega superiores ao orçamentado porque fazia entregas com o camião longe de estar cheio.

Como medir a taxa de utilização do camião e os custos extra incorridos por causa da deficiente preparação das entregas?

.

Tivemos de abandonar esses desejos. O ponto 3 mostrou o seu poder.

Trechos retirados de "4 Steps for Thinking Critically About Data Measurements"

Objectivos vs exploration

"the stagnation that can result from dogged pursuit of a prescribed goal."[Moi ici: Há muito disto actualmente! Muitas empresas prisioneiras do modelo dos encalhados da tríade que funcionavam no Normalistão] 

Fala-se da necessária ambidextridade das empresas: apostar na exploration e na exploitation em simultâneo. Este artigo, "How Overfocusing on Goals Can Hold Us Back", julgo que trata do perigo de um sector que deve apostar sobretudo na exploration, o da inovação, deixar-se iludir pelo eficientismo e previsibilidade do quotidiano da rotina da exploitation. Recordar a 3M e a caneta:

"In today’s data-driven world, organizations seem to be more focused than ever on metrics that track progress toward such goals; we all want to know whether and how quickly we are moving toward desired results.
.
But Stanley’s work indicates that our objective obsession might be doing more harm than good, causing people, teams, and firms to stagnate over time. And this view is bolstered by statistics on and stories surrounding invention. Reports indicate that half are the result of not direct research but serendipity — that is, people being open to interesting and unexpected results."

Julgo que o artigo devia salientar mais a vertente da exploitation vs exploration. Se um sector é exploitation puro, é perigoso deixar de ser focado em objectivos. Se um sector é exploration puro, é importante dar azo à obliquidade.

Esperava mais...

Depois de ler "Produtores de leite contestam "prateleiras cheias de produtos importados"" fiquei com vontade de deixar de comprar leite português na próxima ida ao supermercado- O que dizer disto?

""Mas a APED apresentou ao Governo, à indústria ou aos produtores alguma proposta concreta dessa campanha? Várias cadeias de distribuição editam as suas revistas, porque não utilizaram esse espaço para convidar médicos ou nutricionistas de modo a esclarecer os consumidores? (…) Estão a APED e seus associados disponíveis para avançar nesta matéria ou esta proposta é apenas uma arma de defesa para situações de aperto?", "

Então não cabe à Associação dos Produtores de Leite de Portugal (APROLEP) o investimento numa "campanha para a promoção do consumo de leite"?
.
Também esta conversa de "deixando de "importar as sobras da Europa", me parece deslocada e impeditiva de ir à raiz do problema. Recordar que essas sobras entram a um preço superior ao leite que Portugal exporta.
.
Sinceramente, esperava mais do líder da APROLEP... todo o locus de controlo está no exterior.

A narrativa estratégica

"It’s not enough any more to say “we make widgets.” With changes happening so quickly from so many directions – competition, regulation, technology, talent, customer behavior – it’s easy for one’s story to become generic or outdated.
.
You want a story that inspires employees, excites partners, attracts customers, and engages influencers.
...
A strategic narrative is a special kind of story. It says who you are as a company. Where you’ve been, where you are, and where you are going. How you believe value is created and what you value in relationships. It explains why you exist and what makes you unique.
...
The narrative should say who you are, not just what you do.
...
The cornerstone of a strategic narrative is a shared purpose. This shared purpose is the outcome that you and your customer are working toward together. It’s more than a value proposition of what you deliver to them. Or a mission of what you do for the world. It’s the journey that you are on with them. By having a shared purpose, the relationship shifts from consumer to co-creator.
...
People don’t fundamentally change, and neither do companies. When they are founded, a kind of DNA is created that persists for the life of the company. A strategic narrative must align with this brand DNA or it will be perceived as inauthentic."

Trechos retirados de "How to Build a Strategic Narrative"

Curiosidade do dia

A propósito de "Alfredo Marvão Pereira. “Podemos ter autoestradas a mais, mas os nossos netos vão ficar muito contentes por tê-las”" duas notas:

"Ver o país há 30 anos e agora é completamente diferente. Podemos até ter autoestradas a mais, mas tenho a certeza de que os nossos netos vão ficar muito contentes por terem estas autoestradas. Não podemos ser míopes."

O dinheiro que se gasta numa coisa não se pode gastar noutra que seria prioritária ou traria mais rentabilidade. A primeira coisa que me veio à cabeça ao ler isto foi: da próxima vez que for comprar um carro, devo comprar dois. Um para usar novo e o outro para guardar e utilizar quando o primeiro carro ficar velho.

"De um ponto de vista meramente económico, o TGV não tinha pés nem cabeça. Podemos dizer que queríamos uma rede de alta velocidade por uma questão de soberania nacional, de orgulho nacional, mas isso não é um argumento económico.
...
Nem todos os argumentos ou decisões são económicos. Se calhar, Portugal não tem dimensão para ter uma linha aérea, e tem. E deve ter, porque é uma questão de bandeira. O único argumento que poderia haver para ter uma rede de alta velocidade é um argumento não económico: é uma questão de soberania nacional, de identidade nacional, de precisar de afirmar a nossa modernidade: como precisamos de ter uma linha aérea de bandeira, precisamos de ter um TGV de bandeira. Aí nada a dizer, mas do ponto de vista económico não fazia sentido nenhum." 

A primeira coisa que me veio à cabeça foi a preocupação das elites com a "espanholização da banca". Com a espanholização, como poderiam continuar os empréstimos para os projectos sem argumentação económica dessas mesmas elites?

Decomoditizar (parte VIII)

Em sintonia com a parte VII seguem-se textos que representam sintomas das mudanças em curso e que podem servir para dar poder negocial aos pequenos produtores que apostarem na autenticidade:

"“What we eat and where it comes from, generally, we don’t know any more. It’s a very complex web. Every time you have a transaction [in the supply chain], there’s another opportunity to cheat.” And every week his lab picks up several cases of food fraud happening somewhere in the world. “If we think about Europe first of all,” Elliott says, “we pick up more and more reports now about the mafia getting involved in criminal activity in food. Part of that is because in other areas of criminal activity they’ve been involved in, they’ve been clamped down on.”
...
Tomato juice is usually adulterated by diluting a famous brand name with a cheaper product. Chocolate, coffee and cookies are also targets, says Vansteenkiste. This spread of fraud poses a particular brand risk to companies with established reputations. In response to the horsemeat scandal, PwC, the financial consulting firm, introduced a food-supply-chain consultation as one of its services, and has estimated the global trade in food fraud to be worth around $40bn a year. Hans Schoolderman, European leader of PwC’s food supply and integrity services, says: “Companies think, ‘It won’t happen to me — it will happen to another.’” But the multinational companies that PwC works with need to be aware of the risks: “How are you negotiating contracts with your suppliers — are you putting suppliers under pressure, and could that trigger fraud? It’s about asking your suppliers to provide you with information, it is nitty-gritty and it’s not an easy task.”"

Trechos retirados de "The fight against food fraud".

"The food industry is in the midst of a revolutionary change and the growing call for transparency has become unmistakable. The concepts of transparency and real food are tangible values that more and more consumers are seeking. People are increasingly demanding to know where their food comes from, how and where it’s grown and why certain ingredients are used. They now expect this kind of information to be accessible at the touch of a button. The question is no longer if companies should disclose the details of food ingredients, but how."

Trechos retirados de "How Purpose Is Informing Transparency In The Food Industry"

Expulso da zona de conforto

Outra vez a saída da zona de conforto e como ela nos pode ajudar a crescer:

"is that every one of these star performers faced at least one “near-death experience” during the course of its long-term success.
...
Why is it so hard for companies and leaders to embrace change and break with the past without a near-death experience? The answer, I believe, has to do with what innovation strategist Cynthia Barton Rabe dubbed the “paradox of expertise.” Too many companies and leaders, and often the best companies and the most successful leaders, struggle with the frustrating reality that the more deeply immersed you are in a market, a product category, or a technology, the harder it becomes to open your mind to new business models that may reshape that market or exciting ways to leapfrog that technology. Past results may not be the enemy of subsequent breakthroughs, but they can constrain your capacity to grasp the future.
.
“When it comes to innovation,” she argued, “the same hard-won experience, best practices, and processes that are the cornerstones of an organization’s success may be more like millstones that threaten to sink it. Said another way, the weight of what we know, especially what we collectively ‘know,’ kills innovation….Why can knowledge and experience be so lethal to innovation? Because when we become expert, we often trade our ‘what if’ flights of fancy for the grounded reality of ‘what is.’”"

Trechos retirados de "Companies Can’t Be Great Unless They’ve Almost Failed"

Plataformas e ecossistemas

Sinto que muito do que se escreve aqui "Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy" sobre plataformas também se aplica ao que denomino ecossistemas da procura.

"Traditional businesses that fail to create platforms and to learn the new rules of strategy will struggle.

...

With a platform, the critical asset is the community and the resources of its members. The focus of strategy shifts from controlling to orchestrating resources, from optimizing internal processes to facilitating external interactions, and from increasing customer value to maximizing ecosystem value.

...

Though they come in many varieties, platforms all have an ecosystem with the same basic structure, comprising four types of players. The owners of platforms control their intellectual property and governance. Providers serve as the platforms’ interface with users. Producers create their offerings, and consumers use those offerings.

...

The move from pipeline to platform involves three key shifts:

.

1. From resource control to resource orchestration.

...

2. From internal optimization to external interaction.

...

3. From a focus on customer value to a focus on ecosystem value.

...

Managers of pipeline businesses focus on growing sales. For them, goods and services delivered (and the revenues and profits from them) are the units of analysis. For platforms, the focus shifts to interactions—exchanges of value between producers and consumers on the platform."

A receita

"But when the hope of a company is based on it becoming the biggest thing in the whole world, chances are the opportunity for genuine prosperity has already been lost."

Quando convido uma empresa a reflectir sobre a sua proposta de valor para os seus clientes-alvo, costumo sublinhar:

- Não tenham a veleidade de ser tudo para todos, não tenham a veleidade de querer ser a opção para todos.  

A receita para o insucesso garantido

"Now the company is working on live-streaming video ads, again valuing growth over user experience." 

Trecho retirado de "Twitter's Stock-Market Failure Is Evidence of a Broken System, Not Twitter's Shortcomings"

Páscoa

Lc 24, 32

Curiosidade do dia

"The music industry is now a digital business, deriving more than 70% of its revenues from a wide array of digital platforms and formats. The share of revenues from those digital formats surpasses that of any other creative industry.
.
Another headline? In 2015, digital music subscription services reached new all-time highs, generating more than $1 billion in revenues for the first time, and averaging nearly 11 million paid subscriptions for the year. Heading into 2016, the number of subscriptions swelled even higher — more than 13 million by the end of December — holding great promise for this year.
...
Last year, 17 million vinyl albums, a legacy format enjoying a bit of a resurgence, generated more revenues than billions and billions of on-demand free streams: $416 million compared to $385 million for on-demand free streams."

Trechos retirados de "State Of The Music Business: What The Numbers Tell Us"

Decomoditizar (parte VII)

Parte VI.
.
Uma linha de actuação que podia ser testada por alguns no sector leiteiro e na suinicultura, "Empresas ampliam iniciativas para informar origem de seus alimentos":

"A empresa americana colocou códigos especiais em suas embalagens que, quando digitados no site, fornecem informações sobre como cada ingrediente é produzido e as pessoas envolvidas. Alguns produtos embalados da Fishpeople, que são vendidos em 7.500 pontos de varejo nos Estados Unidos, agora mostram fotos do capitão e da embarcação que pescou o peixe.
.
“O que (os consumidores) estão mais interessados é nos lugares e nas pessoas”,
...
Nos EUA, as dez principais empresas de alimentos processados perderam 4,3 pontos percentuais de participação de mercado nos últimos cinco anos, principalmente para concorrentes pequenas e médias, segundo Nicholas Fereday, analista do banco Rabobank.[Moi ici: BTW, por isso é que as grandes se andam a comprar umas às outras, para iludir esta pressão]
.
As pequenas empresas se beneficiam da agilidade. Há cerca de dois anos, a Real Co., com sede no Estado de Nova York, começou a vender arroz mostrando, na embalagem, o nome da fazenda paquistanesa onde o produto foi cultivado. O arroz da cooperativa agrícola Al-Farid, da província de Punjab, agora é vendido em cerca de 800 supermercados nos EUA. O diretor-presidente, Belal El-Banna, expandiu os negócios para oferecer açúcar de uma fazenda na Costa Rica e sal rosa vindo de uma região dos Himalaias. A Real está desenvolvendo um adoçante com zero caloria que usa folhas moídas de estévia do Paraguai, em vez do extrato da planta.
...
dá ao consumidor protagonismo. Ele entende que “há um impacto direto na vida dessa pessoa se eu comprar esse produto”, diz."

Aprenda a duvidar dos media (parte XXIX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, parte XVII, parte XVIII, parte XIX, parte XX, parte XXI, parte XXII, parte XXIII, parte XXIV, parte XXV, parte XXVI, parte XXVII e parte XXVIII.

“The more credentials somebody has, the more assumptions they make, the less they test them, the more likely they are to fail” — @vkhosla

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) March 13, 2016

E não esquecer a "Lovaglia’s Law:

"The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it." 

"faz parte do caminho para Mongo"

Acredito que o relatado em "Too much of a good thing" faz parte do caminho para Mongo.
.
Os lucros estão muito altos porquê?

"Profits have risen in most rich countries over the past ten years but the increase has been biggest for American firms. Coupled with an increasing concentration of ownership, this means the fruits of economic growth are being hoarded.
...
An intense burst of consolidation will boost their profits more. Since 2008 American firms have engaged in one of the largest rounds of mergers in their country’s history, worth $10 trillion. Unlike earlier acquisitions aimed at building global empires, these mergers were largely aimed at consolidating in America, allowing the merged companies to increase their market shares and cut their costs."

Onde é que isto nos leva:

"Large firms no longer employ all that many people in America: the domestic employee base of the S&P 500 is only around a tenth of total American employment." 

Para mim o ponto crítico não é a legislação antitrust mas a liberdade de concorrência, as barreiras à entrada:

"Concentration does not of itself indicate collusion. Other factors at play might include regulations that keep competitors out. Business spending on lobbying doubled over the period as incumbents sought to shape regulations in ways that suited them. The rising importance of intangible assets, particularly patents, has meant that an ability to manage industry regulators and the challenges of litigation is more valuable than ever.
.
The ability of big firms to influence and navigate an ever-expanding rule book may explain why the rate of small-company creation in America is close to its lowest mark since the 1970s (although an index of startups run by the Kauffman Foundation has shown flickers of life recently). Small firms normally lack both the working capital needed to deal with red tape and long court cases, and the lobbying power that would bend rules to their purposes."

Na minha visão do futuro económico a caminho de Mongo, as empresas grandes, baseadas na eficiência, com um ADN colado aos custos, consolidarão umas atrás das outras (como na cerveja SABMiller e InBev) para tentar satisfazer os seus accionistas. O essencial é garantir, como na cerveja, que empresas novas possam surgir e trabalhar para nichos que depois crescerão, ou não.

Uma série de tweets de Esko Kilpi que favoritei esta semana

"Mass solutions are not as competitive as contextual solutions

.
1/ We are re-conceptualizing the 18th century markets following Adam Smith
.
2/ It makes sense to be small, not big
.
3/ It makes sense to work through platforms, not the industrial-era companies
.
The changing rules 1/ the engine of the industrial economy was supply-side economies of scale. higher sales volumes and lower average costs
.
Too many people in too many companies are too many “handshakes” away from things that matter. There is not enough exposure to key insights"

Será mesmo o El Niño?

Ontem em "A dualidade de critérios" o artigo citado referia que o aumento do preço do chocolate se deve ao efeito do El Niño:

"E a explicar estas subidas estão as condições climatéricas. O tempo mais seco do que é habitual, devido ao fenómeno "El Niño", tem afectado as plantações e, assim, estimulado o preço das matérias-primas."

Estranho! Sempre associei o El Niño ao oceano Pacífico.
.
Basta uma pesquisa à produção de cacau de 2015 para perceer que o único produtor mundial de relevo banhado pelo Pacífico, o Equador até aumentou a produção em 2015!
.
Ainda com a leitura fresca da evolução da produção do café no Kénia e no Uganda:

"COFFEE was once Kenya’s biggest foreign-exchange earner, but these days the industry looks less perky. The country’s record, 127,000-tonne crop was all the way back in the 1987-88 season. Output plunged by 40% the following year, after the global coffee cartel axed its quotas, exposing the industry to competition. It has been falling ever since: last year it was less than 45,000 tonnes, a mere 0.5% of coffee production worldwide.
...
Coffee production in neighbouring Uganda has more than doubled since 1990, to 285,000 tonnes. In 2010, the most recent year for which comparative data are available, Kenyan coffee farmers received 20% of the export price of their crop, compared with more than 80% in Uganda."

Acredito que o preço do chocolate depende mais do aumento da procura na Ásia, das doenças nas plantas e nas  pessoas (o ébola andou pela Costa do Marfim, por exemplo) e das instituições extractivas que mais tarde ou mais cedo cometem o erro de Veneza.

Curiosidade do dia

Hoje, durante uma caminhada matinal entre futuros campos de milho obtive uma informação que não queria.
.

Vão no caminho e ao longe vêem uma pequena poça de água que se acumulou num buraco que o rodado do tractor costuma fazer.
.
Aproximo-me:

E confirmo que é uma poça de água.
.
Passo e ...

Qual não é o meu espanto quando vejo n girinos a rabiar:

Mais à frente outro buraco, outra poça:

E mais n girinos:

Sabem o que é que isto quer dizer?
.
.
.
.
Primavera molhada!
.
Se as rãs põem os ovos numa poça de água é porque a Primavera será molhada, não haverá falta de água.

A dualidade de critérios

Os jornais económicos e os seus jornalistas padecem de uma certa esquizofrenia.
.
A nível da macroeconomia estão sempre a pedir mais inflação e a meter na cabeça dos seus leitores o medo em relação à deflação.
.
Depois, quando pensam na microeconomia, escrevem tiradas destas:

"Chegada a Páscoa, o chocolate compõe grande parte das ofertas, tanto para miúdos como para graúdos. Desde os ovos aos coelhos de chocolate, passando pelos tradicionais bombons, tudo serve para adoçar a boca nesta época. Contudo, na hora de pagar, o preço poderá bem amargar-lhe a carteira.
.
Se há um ano o chocolate de leite custava 1,64 libras (2,08 euros) por quilo, o preço é agora de 1,82 libras, segundo os dados da Mintec, citados pelo Financial Times."

Se os jornalistas acreditam no que escrevem sobre os malefícios da deflação, então, deviam regozijar-se com o aumento dos preços. Não percebo a dualidade de critérios. Outra opção é pensar que eles não percebem a contradição, tipo aforrador que compra dívida do Estado português e, ao mesmo tempo defende a reestruturação da dívida porque ouviu as larocas dizerem que isso é bom.
.
Trecho retirado de "Preço dos coelhos de chocolate está mais amargo nesta Páscoa"

Paciência estratégica: Q.E.D.

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a importância da paciência estratégica para as PME:

"A recent study by three professors at Purdue’s Krannert School of Management is part of a growing mountain of evidence of the superior and more lasting performance of companies where the founder still plays a significant role as CEO, chairman, board member, or owner or adviser. Specifically, the study found that S&P 500 companies where the founder is still CEO are more innovative, generate 31% more patents, create patents that are more valuable, and are more likely to make bold investments to renew and adapt the business model — demonstrating a willingness to take risk to invent the future."

Trecho retirado de "Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why"

"We find strong empirical support that for S&P 500 firms over the period 1993–2003, a founder CEO is associated with greater innovation as measured by the citation-weighted patent count, number of patents, and citations per patent. In other words, the R&D investments of founder CEO-managed firms are more effective and efficient in generating innovation. As boundary conditions of the relationship, we find that the positive effect of founder CEOs on innovation is stronger (weaker) in more (less) competitive and innovative industries. We also find that firms with founder CEOs have a tendency to explore diverse technological domains and to generate substantially impactful innovations that can provide new potential opportunities for subsequent technological developments. We interpret these findings as evidence that founder CEOs are more likely to positively affect their firm’s innovation strategy."

Trecho retirado de "Founder CEOs and Innovation: Evidence from S&P 500 Firms"

A cultura da empresa

A propósito deste objectivo estratégico na perspectiva dos Recursos & Infraestruturas do mapa da estratégia de uma empresa:

Recordo o que citei há tempos de Hermann Simon "Success Factors for a Low-Price Strategy" e este trecho retirado de "The Fine Line Between When Low Prices Work and When They Don’t":

"Winning with low prices is not merely a game of math in which you stay one notch below the competition; it is far more a game of culture and attitude. It takes a special kind of company, from the CEO on down, to make a low-price position sustainable and profitable. The skills and traits to pull that off — such as cost-consciousness, relentless efficiency, and customer-driven design — must be anchored in the company and its culture from the very beginning.
.
Before we continue, though, we will need to heed two caveats. First, we should not confuse a fundamentally low-price position with the decision to wage a price war. A healthy low-price position has a long-term orientation built on consistency and sustainability, not quick results."

A parte de Hermann Simon que sublinho é:

"1. They began with that strategy from day one: All successful low-price companies focused on low prices and high volumes from the very beginning. In many cases, they created radically new business models. I am not aware of any company having made a successful transformation from a high-price or mid-price position to a low-price one." 

Imaginem empresa de calçado habituada a um passado de flexibilidade, desenrascanço, sempre pronta a fazer um jeito a um cliente mais desorganizado e alterar o plano de produção para o ajudar, a optar por entrar no mercado das grandes séries, com margens mais apertadas. Uma mudança cultural tremenda!
.
Em vez de flexibilidade, disciplina rígida!
.
Será que conseguem dar a volta à cultura da empresa?
.
.
.
.
Confesso... só agora descobri que o autor do artigo da HBR é ... Hermann Simon