Curiosidade do dia

Em Gestão fala-se muito da missão, do propósito de uma empresa. Para que é que ele existe, qual a sua razão de ser.
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Hoje percebi que no ISCTE têm já uma resposta, independente das empresas e dos seus líderes e mercados: as empresas existem para pagar impostos; existem para suportar o Estado.

"o impacto positivo das exportações sobre as finanças públicas é muito baixo. O Estado ganha mais quando os produtos das empresas são vendidos internamente, por meio de impostos sobre o consumo, do que quando são vendidos no exterior. Logo, a opção por privilegiar a correcção da dívida externa põe em causa a prossecução dos outros dois objectivos: crescimento do emprego e finanças públicas."

Portanto, o ISCTE é uma escola que molda futuros profissionais neste modelo mental.
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Percebo melhor agora estes sinais errados "Costa pede às empresas para não esquecerem mercado interno"
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Estes académicos, encerrados na sua torre de marfim e em fórmulas económicas criadas para explicar o Normalistão, não percebem que no Estranhistão o mundo é outro. E continuam a acreditar que agora, tal como nos anos 80 do século passado, as empresas praticam preços mais baixos na exportação do que no mercado interno... tão desfasados da realidade.

Pricing man (parte XI)

"Success Factors for an Ultra-low Price StrategyIt is still unclear whether companies can sustainably generate adequate profits with ultra-low price strategies. Nonetheless, the success factors for such a strategy are quite clear:
1. Think “simple yet robust”: A company must strip down a product to the bare essentials, but without making it too primitive or rendering it dysfunctional.
2. Develop locally: The company must develop the product in emerging markets; that is the only way to guarantee that it meets the customer  requirements in the ultra-low price segment.
3. Lock in lowest cost production: This requires the right design and the ability to manufacture in the lowest wage locations which still ensure adequate productivity.
4. Apply new marketing and sales approaches: These will also require keeping costs as low as possible, even if that means forgoing traditional channels and approaches.
5. “Easy to use, easy to fix”: These two aspects are of paramount importance, because customers may lack the background to understand complicated  functionality and service providers may lack the resources to make anything but the most basic repairs or adjustments.
6. Provide consistent quality: Sustained success is only possible if the quality of ultra-low price products is not only adequate, but above all consistent.
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The key challenge in the ultra-low price segment is to find an acceptable level of value to customer which will attract enough buyers and still keep costs at extremely low levels."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

O bezerro dourado da eficiência e os seus efeitos

sobre o denominador versus o numerador, sobre a eficácia versus a eficiência e o eficientismo:

"What is wrong with the economies of the West—and with economics? It depends on whether we are talking about the good or the just.
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In the classical models I have been describing, no one is trying to think up something new (except perhaps new profitable investments) and no one is attempting to create it. There is no conception of human agency, only responses to wages, interest rates, and wealth. The economy is mechanical, robotic. The crops may be growing, but there is no personal growth.
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Such classical models are basic to today’s standard economics. This economics, despite its sophistication in some respects, makes no room for economies in which people are imagining new products and using their creativity to build them. What is most fundamentally “wrong with economics” is that it takes such an economy to be the norm—to be “as good as it gets.” The cost is that elements of the Western economies are becoming products of this basically classical economics, which has little place for creativity and imagination.
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Since around 1970, or earlier in some cases, most of the continental Western European economies have come to resemble more completely the mechanical model of standard economics. Most companies are highly efficient.
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How might Western nations gain—or regain—widespread prospering and flourishing? Taking concrete actions will not help much without fresh thinking: people must first grasp that standard economics is not a guide to flourishing—it is a tool only for efficiency.
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We will all have to turn from the classical fixation on wealth accumulation and efficiency to a modern economics that places imagination and creativity at the center of economic life."

Trechos retirados de "What Is Wrong with the West’s Economies?"

De que falamos quando falamos em transformação?

De que falamos quando falamos em transformação?

"When executives say transformation what do they really mean? Often, the word confuses three fundamentally different categories of effort.
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The first is operational, or doing what you are currently doing, better, faster, or cheaper.
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The next category of usage focuses on the operational model. Also called core transformation, this involves doing what you are currently doing in a fundamentally different way.
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The final usage, and the one that has the most promise and peril, is strategic. This is transformation with a capital “T” because it involves changing the very essence of a company.
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Defining what leaders mean when they drop the word transformation matters, because these different classes of efforts need to be measured and managed in vastly different ways.
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Not all of these efforts are of equal impact. Focusing on “today better” operational efforts does nothing more than create parity with the best executors of yesterday’s model. It is a recipe for short-term survival, not long-term sustainability. Leaders instead should be thinking about how to blend together operational model and strategic transformation to execute what Innosight calls a dual transformation. “Transformation A” strengthens today by reinventing the core operating model. “Transformation B” creates tomorrow’s core business." 

Trechos retirados de "What Do You Really Mean by Business “Transformation”?"

Aprenda a duvidar dos media (parte XVII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV e parte XVI.
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O relato da situação fi-lo neste postal de 2012 ""... a crise financeira não afectará a economia""

O resto... já sabem o que aconteceu à economia.

Curiosidade do dia

"Nós estamos a viver um momento de crise internacional que ninguém sabe onde vai parar.Temos vários focos de tensão, fala-se mesmo de uma nova Grande Recessão.
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Nós estamos completamente dependentes de factores externos ... somos um país fraco, endividado ... completamente frágil economicamente. Portanto, ninguém sabe o que vai acontecer e daí vem a grande ameaça ao orçamento"

Trecho retirado do podcast do último Contraditório da Antena 1 a 26 de Fevereiro (a partir do minuto 9:30). Palavras de alguém pouco recomendável em termos de previsão económica. No entanto, é o que Ana Sá Lopes pensa.
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Agora comparar com o que dizemos acerca dos fragilistas:

• Para reflexão profunda
• Sh*t happens
• Curiosidade do dia
• O não-fragilista prepara-se para os problemas

Isto é pior do que ser fragilista ... é ter consciência do risco não controlado e, mesmo assim, fragilizar a sua posição deliberadamente.

A galinha do vizinho ...

"Established enterprises don’t get anywhere by wishing they could operate like startups. The key to success in any business is leveraging the assets you do have instead of whining about the ones you don’t."

Faz-me lembrar aqueles comentadores económicos e políticos que em vez de terem em conta o perfil de empresas que existem em Portugal, imaginam cenários e clamam por engenharia social para criar amanhãs que cantam com outro perfil de empresas.
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Recordar o primeiro princípio da effectuation e "Vantagem é uma classificação subjectiva"

Trecho retirado de "The Goliath Advantage"

Pricing man (parte X)

"Success Factors for a Low-Price Strategy
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The list of companies who have succeeded with a low-price strategy tends to be short, but their strategies share a set of factors which help create and sustain that success.
1. They began with that strategy from day one: All successful low-price companies focused on low prices and high volumes from the very beginning. In many cases, they created radically new business models. I am not aware of any company having made a successful transformation from a high-price or mid-price position to a low-price one.
2. They are extremely efficient: All successful low-price companies operate with extreme cost and process efficiency, which enables them to enjoy good margins and profits even while charging low prices.
3. They guarantee adequate and consistent quality: With poor and inconsistent quality, success is unlikely, even if you offer low prices. Sustainable success requires adequate and consistent quality.
4. They have a strong focus on their core products: The term no-frills is often applied to airlines , but it could apply to companies such as Aldi or Dell as well. They do nothing that isn’t absolutely required by the customer. That saves costs, without putting the essential value to customer in jeopardy.
5. They have a high-growth, high-revenue focus: This creates economies of scale which they exploit to the greatest extent possible.
6. They are procurement champions: That means they are tough and forceful in their purchasing, but not unfair.
7. They have little debt: Only very rarely do they turn to banks or debt markets  for financing. Instead they rely on self-financing or supplier credit.
8. They control as much as they possibly can: This means they carry only their own brands ( Dell , Ryanair , IKEA ); even Aldi ’s assortment is over 90 %  private label. They also exercise strong control over the entire value chain .
9. Their ads focus on price: To the extent they even advertise at all, they focus almost exclusively on price ( Aldi , Lidl, Ryanair ).
10. They never mix their messages: Almost all of the successful “low price–high profit” companies stick to an “everyday low price” strategy rather than a “hi-lo” which relies on frequent temporary promotions.
11. They understand their role: Most markets have room for only a small number of “low price–high profit” competitors, often just one or two."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

O mundo alternativo em que poderíamos estar a viver

Ao recordar este episódio de 1992 em "Ainda a produtividade" e ao conjugá-lo com a loucura demente desta proposta de desvalorização dos salários em 50% para ganhar competitividade externa:

E com a evolução salarial real dos outros países:

Peço que reflictam no mundo alternativo em que poderíamos estar a viver se não tivéssemos aderido ao euro.
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Com poder sobre uma moeda própria é fácil imaginar o corropio de empresários e políticos a pressionarem os governos de Portugal para desvalorizar o escudo e tentar competir com a China numa race-to-the-bottom. Sem o euro nunca os empresários teriam tido o estimulo para subir na escala de valor e arranjar propostas de valor diferentes do preço.

Aprenda a duvidar dos media (parte XVI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV e parte XV.
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Mais um exemplo de como os comentadores económicos instalados nos media não conhecem o país real. Cristina Casalinho em Junho de 2009:

Conjugar com:

E com:

Yes Toto, we're not in Normalistão anymore!
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Não, falo de barriga cheia, mantenho agora o que escrevi na altura.

Curiosidade do dia

O Miguel Pires no Twitter chamou-me a atenção para este texto:

Portugal em 1849.
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A vontade é dizer que algumas coisas nunca mudam, recordar em "Ainda a produtividade" Portugal em 1992.
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No entanto, se o Estado não intervier para proteger os amigos, nem estragar com subsídios, os milagres acontecem. Hoje, depois da digestão do factor China, depois da troika e enquanto mantivermos o euro mantenho-me optimista.

Um convite para alguma irracionalidade?

Em 2008 aqui no blogue reflectia-se sobre o impacte da subida das taxas de juro na maior exigência de rentabilidade das empresas. Recordar:

• Que futuro? (Outubro de 2008)
• Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I) (Dezembro de 2008)

“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.”

Pois bem, o que é que acontece quando as taxas de juro são negativas?
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Para quem tem capital próprio é um convite a alguma irracionalidade económica... não? E para os outros também.

So it begins

O @nticomuna publicou no Twitter tweets que remetiam para:

• Nassau planning to take town buildings off the grid
• Aldeia Serrana da Lousã torna-se independente da rede eléctrica

Uma previsão deste blogue a materializar-se muito mais rapidamente do que pensava, o José Silva tinha razão. Ver as 3 partes de "Para reflexão".

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Claro, os incumbentes nalguns sítios mexem-se mais rapidamente:

@nticomuna Mas os interesses instalados não desistem. Não apenas em Espanha, por exemplo. Na "terra da Liberdade"... pic.twitter.com/KIbwtvkcFG

— anti-comuna (@nticomuna) February 25, 2016

Claro que a reacção não se fará esperar, quer dos incumbentes, quer do Estado e da sua máquina voraz de impostar.

Sintomas de um país pouco recomendável

Ontem à noite apareceu na minha linha do tempo no Twitter um quadro com a quantificação da população residente em Portugal por grupo etário.
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Hoje fui ao Pordata, aqui, e retirei este quadro:

Portanto, em 2011 tínhamos, segundo o censo, 8 989 849 habitantes com mais de 14 anos.
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Agora, consultando o mesmo Pordata, aqui, pesquisemos quantos eleitores estão recenseados nos cadernos eleitorais, gente com mais de 18 anos:

Pergunta ingénua:
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Como é que podem haver 9.429.024 eleitores nas eleições de 2011 quando, segundo o censo, só existem 8 989 849 habitantes com mais de 14 anos?
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Fácil, porque interessa aos partidos políticos e a toda a fauna que gira em torno deles a não actualização dos cadernos eleitorais. Se um anónimo de província com estas contas de merceeiro consegue mostrar a marosca, o que é que isto quer dizer?
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Por isto é que defendi antes durante e depois o FMI, a troika, porque obriga os partidos a fazerem menos destas maroscas.
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Quanto mais as pessoas e as empresas se libertarem das relações com os partidos e os governos melhor, ainda que no curto-prazo traga dificuldades.

Aprenda a duvidar dos media (parte XV)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.
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Desta feita o nosso convidado é Peres Metelo:

Ainda quer mais competitividade externa ? Saberá ele que somos melhores que os alemães?

Aprendam de uma vez: ter mais produtividade não é o mais importante, sobretudo se for medida à engenheiro. O essencial é competitividade!!

Curiosidade do dia

Por todo lado a descoberta do valor da interacção

"Why patient engagement is being called “the blockbuster drug of the century”
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The goals of patient engagement range from getting people to review and manage their medical records and follow prescribed treatments to adopting healthy behaviors and seeing their health-care providers as partners. That kind of engagement has proved it can both lower costs and improve health outcomes—one reason why patient engagement has been called “the blockbuster drug of the century.”
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“The more a patient is engaged with their care,” says Sheila Och, director of community health promotion at the Lowell Community Health Center, “the better they respond to their treatment, the better they follow the regimens, and the better they manage their chronic conditions. If individuals start achieving milestones it encourages them to continue.”"

Trechos retirados de Helping Patients Help Themselves. Ver também "The Blockbuster Drug of the Century: An Engaged Patient"

"Compared to those not enrolled in the study, coordinated care “patients have an 88 percent reduced risk of dying of a cardiac-related cause when enrolled within 90 days of a heart attack, compared to those not in the program.” And, “clinical care teams reduced overall mortality by 76 percent and cardiac mortality by 73 percent.”"

 Bom para relacionar com:

"in age of ubiquitous information, the scarce resource is actually human attention
...
the basis of competitive advantage is gradually shifting, away from information and knowledge per se, and towards decisive action and emotional conviction." 

O que pode correr mal

Vi esta figura ainda antes deste século ter começado. Nunca a esqueci:

Sistematiza o que pode correr mal num projecto.

Mongo e a automatização... pois!

Fez ontem um mês que estava numa empresa de calçado a olhar, através de um vidro num primeiro andar, para o reboliço habitual nas linhas de produção no chão de fábrica. Na altura comentei com o gerente que tinha assistido recentemente a uma apresentação de projectos de robótica para o sector e que tinha ficado com uma incomodidade, pouco daquilo me parecia prático para empresas com pequenas séries e grande variedade de produção. Ele concordou e falou-me de exemplos que conhecia, em empresas bem maiores, que estavam a ganhar pó porque não podiam ser usados, não faziam sentido para as produções do calçado português de hoje.
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Se visitam este blogue com regularidade conhecem a minha metáfora: Mongo.
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Mongo é o mundo da diversidade, da personalização, da experiência, da decomoditização. Por isso "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" ou ainda mais radical "É disto que eu gosto... ninja-like... just like an al-qaeda cell".
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Assim, foi com um enorme sorriso que li "Mercedes-Benz swaps robots for people on its assembly lines":

"Bucking modern manufacturing trends, Mercedes-Benz has been forced to trade in some of its assembly line robots for more capable humans.
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The robots cannot handle the pace of change and the complexity of the key customisation options available for the company’s S-Class saloon at the 101-year-old Sindelfingen plant, which produces 400, 000 vehicles a year from 1,500 tons of steel a day.
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The dizzying number of options for the cars – from heated or cooled cup holders, various wheels, carbon-fibre trims and decals, and even four types of caps for tire valves – demand adaptability and flexibility, two traits where humans currently outperform robots.
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Markus Schaefer, Mercedes-Benz’ head of production told Bloomberg: “Robots can’t deal with the degree of individualisation and the many variants that we have today. We’re saving money and safeguarding our future by employing more people.”
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Skilled humans can change a production line in a weekend, where robots take weeks to reprogram and realign.
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“We’re moving away from trying to maximise automation with people taking a bigger part in industrial processes again. We need to be flexible. The variety is too much to take on for the machines. They can’t work with all the different options and keep pace with changes.”"

Recordar:

• "o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho" (Maio de 2014)
• O truque é a interacção, a co-criação. Os robots não têm hipótese! (Abril de 2015)
• “The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.” (Maio de 2015) 
• O mantra do século XXI é diferente (Julho de 2015)
• "humans and machines will work together" (Janeiro de 2016)

Moral hazard (parte II)

Às vezes, estou em S. João da Madeira, tenho 2 horas livres entre reuniões, resolvo ir para o meu "escritório" em S. João, a área da alimentação do centro comercial Oitava Avenida. Mesa, ambiente calmo, wi-fi e tomada eléctrica... what else?
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Há dias, a caminho dessa zona, passo por uma banca do Barclaycard e uma senhora pergunta-me se estou interessado, faço um sinal de rejeição com a mão direita. É então que oiço a última tentativa de me convencer a parar:

-Ande lá, ajude-me a atingir os meus objectivos!

Continuei a minha caminhada mergulhando no que aquela frase queria dizer ...
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O mercado não é feito a pensar em satisfazer os fornecedores. O mercado é feito para chegar a um entendimento entre cliente e fornecedor. No entanto, se o mercado está a lidar com uma commodity e excesso de oferta, então, o mercado é todo como agradar e seduzir os clientes, ponto.
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Por que escrevo esta introdução? Por causa da conversa deste texto "Secretário de Estado reconhece que sector do leite atravessa "tempestade perfeita"":

"Luís Silva garantiu que tem sensibilizado as grandes cadeias de distribuição para terem "bom senso" na fixação dos preços na venda de leite. "É necessário que as nossas grandes cadeias de distribuição tenham em consideração que não é por apresentarem preços muito baixos que se ganha eficiência", começou por dizer."

E quem pensa nos consumidores?
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A propósito disto:

"Luís Vieira apontou "o fim das quotas leiteiras, o embargo russo, o abrandamento do desenvolvimento da China e de mercados emergentes como Angola e Venezuela, além da redução do consumo interno do leite, em contraponto com um aumento de produção", como principais factores para as dificuldades dos produtores do sector.
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"Vamos avançar com uma medida na rotulagem, onde temos um projecto para colocar um logótipo com origem do produto portuguesa, de modo a que os consumidores saibam que estão a comprar um produto de qualidade e possam ser solidários com os agricultores nacionais", partilhou o Secretário de Estado."

Pessoalmente, no que à compra do leite diz respeito, não me enquadro no perfil da maioria dos europeus. Se eu fosse espanhol fazia parte da enorme minoria de 5%:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."

Há anos que só compra leite açoriano mas porque sou egoísta, porque só penso no que é melhor para mim como consumidor. Agora pedir que o critério de escolha seja a esmola...
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Aquele "Milk is the ultimate low-involvement category" significa que para a maioria esmagadora dos portugueses o critério da compra de leite é o preço, ponto.
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O que o Secretário de Estado, se é inteligente, já deve ter percebido, num dia ao fim da tarde na solidão silenciosa do seu gabinete, é a verdade que não pode ser revelada aos produtores... muitos terão de fechar.
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BTW no meio da "tempestade perfeita" aquele "aumento de produção" é, para mim, sintoma da grande doença que a deturpação do mercado pelo regime das quotas leiteiras provocou. Recordar "Moral hazard?"

Aprenda a duvidar dos media (parte XIV)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.
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Durante anos Daniel Amaral comentava no Diário Económico. A certa altura impus a mim mesmo a disciplina de não o ler porque não suportava que escrevesse tanta coisa errada sem contraditório.

E esta barbaridade que se segue:

Desvalorizar a moeda nuns venezuelanos 50%, coisa pouca... estes economistas de esquerda são os mesmos que lutam contra as reduções nominais de salários e, depois, fazem estas propostas malucas.
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O que dirá Daniel Amaral deste desempenho?

Para não dizerem que falo de barriga cheia à posteriori, ficam aqui os meus comentários de 2010 e 2012.