Aprenda a duvidar dos media (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VIII e parte IX.
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Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado, comentador que comecei a conhecer como comentador económico:

O que dirá agora? Sobre isto:

E sobre isto  "Portugal fecha 2015 com excedente externo superior a 3.000 milhões de euros"?

Curiosidade do dia

"Se a pessoa se fixa naquilo que descobriu ou que aprendeu, às tantas está fossilizada.
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É fácil ficar fossilizado nesta actividade?Em todas as actividades é fácil. Na nossa talvez mais porque é mais complexa, e as pessoas aprendem sempre muita coisa e depois repetem aquilo que já sabiam. As pessoas dizem-me isso: “Não percebo, você agora vem com umas ideias completamente diferentes”. Não sou nenhum maluco, fui vendo umas coisas, algumas ideias que tinha e que não estavam muito certas e entretanto fui trilhando outros percursos.
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vivemos do futuro, não do passado. Infelizmente nem sempre é assim, mas é assim que deve ser.
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As coisas evoluem investigando, não é acumulando conhecimentos."

Trechos retirados de "Somos um país de medrosos"

Cereja no topo do bolo

Cereja no topo do bolo é quando, no final de um workshop, as pessoas em vez de se levantarem e irem embora, colocam mais questões, dão as suas opiniões e exemplos.
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Um bom dia passado em Bragança numa acção, organizada pelos profissionais da Cascata de Números Consultores, sobre "Indicadores de Monitorização dos Processos"

Ousar experimentar

Na passada sexta-feira, em conversa com um empreendedor, um investigador universitário a fazer a sua metamorfose para empresário, ouvi um relato em sintonia perfeita com este texto que tinha lido no dia anterior "The Other Disruption":

"In many cases, disrupted incumbents find themselves unable to transfer the new technologies into their mainstream operations because doing so requires them to fundamentally change the way they manufacture and distribute their products. In essence, the basic architecture of the product—how it is put together—changes along with customer expectations and preferences, creating “supply side” disruption.
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Though less commonly understood, supply-side disruption is arguably more dangerous than the kind Christensen describes; indeed, disruption of a product’s architecture threatens a company’s very survival in a way that changes in customer demands do not."

Um empreendedor aborda uma empresa estabelecida com uma nova tecnologia de fabrico que a empresa não conhece, não domina. É muito difícil convencer alguém a experimentar, a arriscar... afinal o status-quo está a resultar. Porquê mudar?
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Talvez a "testa de ponte" passe por seleccionar um nicho, por seleccionar uma fronteira de desempenho onde o status-quo não tenha vantagens, e/ou encontrar mentes mais adeptas do risco que ousam experimentar...

Acerca do pós-Uber ou não, uma aposta

"There’s reason to believe, though, that the so-called “sharing economy” is a fleeting moment in economic history. Digital giants and upstarts alike are realizing that networks can be fickle, while ownership of and control over the services they facilitate hold the key to a sustainable advantage and long-term profits.
[Moi ici: Interessante! Tenho uma opinião completamente diferente!!! O futuro não é "posse e controlo" o futuro será colaboração e co-criação. O futuro não é maximizar o lucro por um elemento numa relação diádica mas fazer com que todos os intervenientes no ecossistema ganhem a sua parte. Nenhum gigante terá vantagem contra uma multidão de Davids... a menos que, como de costume, tenha o poder dos Estados do seu lado] ...
the service is more expensive than it should be, “because you’re not just paying for the car — you’re paying for the other dude in the car. When there’s no other dude in the car, the cost of taking an Uber anywhere becomes cheaper than owning a vehicle.”[Moi ici: E o modelo de negócio terá de ser diferente, o actual ñ comtempla custo de compra, custo de manutenção, custo de disposição. Além disso, nem todos procuram preço.]
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What happens to car demand in a world where it’s cheaper to take an Uber than own a car?
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The “sharing economy” may eventually morph into the “platform owns everything” economy."[Moi ici: Não acredito e não concordo, veremos a longo prazo quem ganha a aposta]

Por que é que as lojas Grab & Go não têm um sucesso fenomenal?
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De certeza que existe um nicho para o uso destes carros sem condutor mas o negócio da Uber passa por não ter uma porrada de custos. A alternativa à Uber é fugir do preço, apostar na conveniência, na interacção e na confiança, muita confiança. E reforçar a ideia, a mensagem de que ao recorrer a uma plataforma cooperativa está a lidar com pessoas e o dinheiro é distribuído naquela comunidade e não centralizado num gigante

Trechos retirados de "What happens when the sharing economy stops sharing and starts owning?"

BTW

Forget the sharing economy — Airbnb is now "peer-to-peer lodging" apparently pic.twitter.com/EXPRq5QX9H

— Oscar Williams-Grut (@OscarWGrut) February 16, 2016

Aprenda a duvidar dos media (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VIII.
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Ao longo dos anos Pedro Ferraz da Costa tem sido muito citado e criticado aqui no blogue. Não por ser empresário, qualquer pessoa que resolve empreender neste país de economia socialista é merecedora de elogios, mas por ser presidente do Forum para a Competitividade. Aqui encontram referência aos estatutos e missão do Forum para a Competitividade:

"O Forum para a Competitividade, assume-se como uma Instituição activa na promoção do aumento da competitividade de Portugal"

E o que é que ao longo dos anos o presidente do Forum para a Competitividade diz e escreve?

Depois, para quem segue este blogue, para quem acredita que estaremos realmente a caminho de uma realidade económica a que aqui apelidamos de Mongo, em que as pessoas não querem ser tratadas como plankton, o que dizer de coisas como esta proferidas como Ferraz da Costa:

"Ferraz da Costa adverte que o excesso de pequenas empresas no tecido industrial "trava o crescimento" e os resultados dos incentivos "seriam potenciados se aplicados em médias empresas, com outra escala e organização"."

Imaginem o gozo que me deu em 2012 quando escrevi "Não causa surpresa que fiquem surpresos"
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Esta série já tem números mais do que suficientes, apresentados em episódios anteriores, a demonstrar o falhanço completo das previsões e do modelo mental do presidente do Forum para a Competitividade. BTW, para que serve o Forum? Quem o paga? 

PS: Não resisti a mais esta maldade. Um país que nos últimos 10 anos aumentou mais as suas exportações que a Alemanha e o presidente do Forum para a Competitividade em 2013 dizia "Ferraz da Costa: Degradação da competitividade externa é o principal problema da economia portuguesa"

O próximo guru a ser desmentido será ... Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado.

Curiosidade do dia

Não anda longe do que aqui escrevemos há anos:

"“O grande drama em Portugal é esta captura por uma grande parte das corporações”, concluiu o economista, dando como exemplo os sindicatos, os médicos e as construtoras. “[Temos] uma economia bastante razoável atrelada a um peso morto ou sugada por corporações, instaladas nos circuitos de poder”."

Trecho retirado de "João Salgueiro e César das Neves admitem novo resgate a Portugal"

Para reflexão

"When I started business school in 1980 finance Professor Bill Fruhan introduced me to a concept that had never before occurred to me. Value Destruction. Through case analysis the good professor taught us that leadership could make decisions which increased company valuation. Or, they could make decisions which destroyed shareholder value.
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1. Micro-management in lieu of strategy. Mr. Lampert has been merciless in his tenacity to manage every detail at Sears. Daily morning phone calls with staff, and ridiculously tight controls that eliminate decision making by anyone other than the top officers. Additionally, every decision by the officers was questioned again and again by the Chairman. Explanations took precedent over action as micro-management ate up management’s time, rather than trying to run a successful company.
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2. Manage-by-the-numbers rather than trends. Mr. Lampert was a finance expert and former analyst turned hedge fund manager and investor. He truly believed that if he had enough numbers, and he studied them long enough, company success would ensue. Unfortunately, trends often are not reflected in “the numbers” until it is far, far too late to react. The trend to stores that were cleaner, and more hip with classier goods goes back before Lampert’s era, but he completely missed the trend that drove up sales at Target, H&M and even Kohl’s because he could not see that trend reflected in category sales or cost ratios. Merchandising – from procurement to store layout and shelf positioning – are skills that go beyond numerical analysis but are critical to retail success."

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Continua

Trechos retirados de "The 5 Ways Ed Lampert Destroyed Sears"

Volume e vaidade

Recordar:

Volume (quota de mercado) é vaidade
Lucro é sanidade

Mais um excelente texto de Rags:

"Apple never chased market share and was more than willing to let others fight for the low end of the market.
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Apple with just around 15% market share has 90% of profit share of the market.
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Market share is simply the wrong business metric to chase as I have written several times before. Businesses exist to create value for all stakeholders – customers, investors, partners and employees. Businesses must take actions that maximize this value pie so everyone’s share, however small the ratio is, is better than it would have been otherwise. The question of chasing market share does not come into play at all in this quest unless it is a side effect of increasing value pie.[Moi ici: Consequência ou obliquidade]
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Price is not a goal, it is not something you optimize for. it is not something your product deserves. It is not an invariant that must be adhered to. Price is a lever you have under control to maximize your share of value created.  You do not fix a price point to maintain perception rather you ensure the price point is aligned with the segment you choose to target and its needs.
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Religiously fixing a price point is an assured way to destroy value for customers and investors.
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Customers come first. We win customers by creating net new value to customers that is far more than other alternatives. We maximize the value to customers we become the preferred product and hence maximize our share of this value pie. Price is a way for us to get our fair share of that value created. Price is not the end, it is the means."

Trechos retirados de "Apple’s Focus- Market Share? Profit? or Price?"

Estratégia e processos

Uma das razões que me levou a escrever o livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é Essencial"

foi o perceber que ainda não tinha visto ninguém a conjugar a utilização do balanced scorecard com a abordagem por processos. Recordar "Visualizar as interrelações".
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Em 2008 no postal "Comentários" escrevi:

"uma das incomodidades que os bons livros de Michael Hammer me deixam. Livros sobre reengenharia (excelente técnica), livros sobre a abordagem por processos (excelente ferramenta), mas Hammer não relaciona estratégia e processos. Assim, podemos estar a aplicar a reengenharia a processos sem relevância estratégia."

O balanced scorecard é uma ferramenta de tradução e execução da estratégia. Uma estratégia é materializada, operacionalizada através de acções e comportamentos ao nível dos processos. Recordar "Será isto original?" e "Como relacionar estratégia e processos".
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Assim, foi com alguma emoção que descobri a mensagem de "A Process-based View and its Influence on Strategic Management" de Sascha L. Schmidt e Christoph Treichler, publicado por Knowledge and Process Management Volume 5 Number 1 pp 58–63 (1998):

"Business reengineering in this sense must be tied to the corporate strategy, i.e. business reengineering projects must be defined with regard to the long-term product-market strategy. ‘If you don’t carry business reengineering off against a backdrop of a long-term strategy, you really don’t have to start with it at all.’
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‘most . . . reengineering programs take a strong operational view of improvement. They target processes that have grown with little rationale or planning; measure progress by reductions in cycle times, defect rates, and costs; and define success as better or faster execution’. He also noted that reengineering experts have largely ignored the interrelation between strategy and process: ‘Their primary goal has been to eliminate inefficiency and gain operational improvements, not to match redesigned processes with business strategies’.
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Confirming the results of our study, the reengineering literature contains limited considerations of strategic requirements. The redesign of processes is grounded in the firms’ most recent concept of strategy and processes are identified from a steady-state strategic perspective: ‘They should be those processes that the business strategy has identified as critical to excel at in order to match or beat the competition’.
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Reengineering has to be in line with the current strategy, which, in changing environments, often means generating improved processes for the realization ofobsolete strategies."

Clarinho! Em sintonia com o que escrevemos aqui e trabalhamos no terreno há mais de 15 anos. Algo que nunca tinha visto escrito ou mencionado.
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Continua

Aprenda a duvidar dos media (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Num postal com quase 10 anos escrevemos "Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal" no artigo citado podia ler-se:

Quinta-feira passada, nem de propósito, tivemos esta notícia  "Portugal fecha 2015 com excedente externo superior a 3.000 milhões de euros"
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Pois:

Ao reler o artigo, não posso deixar de pensar que o autor acreditava que com as medidas que propunha seria possível voltar a recuperar a indústria que existia, tal e qual. Nem lhe passou pela cabeça que era impossível competir com a China pelo preço por causa deste choque disruptivo:

A mudança foi esta:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."

As fábricas sofreram esta revolução:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

O próximo guru a ser desmentido será ... Pedro Ferraz da Costa e o Forum para a Competitividade. Sabem do que me lembrei? Daquela cena do presidente da Sociedade Portuguesa da Menopausa ser ... um homem.

Curiosidade do dia

Durante a campanha eleitoral fazia-me impressão o discurso do PS acerca do estado da economia portuguesa. Um discurso que acreditava que ainda estávamos em 2012.
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Agora, já no governo, enquanto a realidade económica tem este desempenho "Excedente externo aumenta em 2015 para 1,7%", continuam com um discurso afectado por um brutal jet-lag "Governo diz que modelo de competitividade assente em salários baixos está esgotado".

Estratégia e empreendedorismo

Para os que julgam que os empreendedores não podem ter uma estratégia:

"Leaders of start-ups often see strategy, the pursuit of a clearly defined path that is systematically identified in advance, as the enemy of entrepreneurship, which requires ventures to be opportunistic and quickly shift course as they learn what customers want.
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Entrepreneurs badly need strategies that articulate what their ventures will and will not do. Such boundaries are crucial for making the most of scarce resources, deciding which ideas to pursue, and evaluating experiments. But a rigid, fixed strategy is dangerous.
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Strategy and entrepreneurship are often viewed as polar opposites.
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Strategy without entrepreneurship is central planning. Entrepreneurship without strategy leads to chaos.
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What many entrepreneurs fail to grasp is that rather than suppressing entrepreneurial behavior, effective strategy encourages it - by identifying the bounds within which innovation and experimentation should take place.
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In a resource-constrained venture, choices are mutually exclusive.
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The single best piece of advice for entrepreneurs is this: Know what not to do.
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Every choice is an irrevocable rejection of something else.
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In a world governed by the principles discussed here, a strategy that articulates the firm’s overall direction is indispensable.
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Strategy matters even more to entrepreneurs than to established businesses."

Trechos retirados de "Lean Strategy"

Pricing man (parte VIII)

"Success Factors for a Premium Price Strategy
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What are the common factors behind successful premium pricing strategies? What recommendations can I give?
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1. Superior value is a must: Premium pricing will work over time only if a
company offers superior value to customer.
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2. The price-value relationship is the decisive competitive advantage:
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3. Innovation is the foundation: In general, innovation provides the foundation for a successful, sustainable premium price position.
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4. Consistent, high quality is a must: This prerequisite comes up time and again. Successful premium supplier s maintain high and very consistent quality levels. Their service must also meet the same requirements.
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5. Premium pricers have strong brands: One function of these strong brands is to transform a technological advantage - which is often temporary - into a longlasting image advantage.
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6. Premium pricers invest heavily in communication: They know that they have to make the value and advantages of their products perceptible and understandable to consumers. Remember: only perceived value counts.
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7. Premium pricers shy away from special offers: They are hesitant to offer promotions and special offers. If the promotions they offer are too frequent or too steep, these instruments can endanger the premium price position."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

Cuidado com os descontos

Mais um texto a suportar a pregação do Evangelho do Valor, a chamar a atenção para o efeito medonho dos descontos. Recomendo uma reflexão com base em "How A Price Increase/Decrease Affects Gross Profit vs. Unit Sales":

"If you decrease your prices (a sale or discount coupons, for example), how many more units do you have to sell to keep gross profit dollars the same? We have it for you in the chart below.

Como sublinha Hermann Simon em "The Pricing Man":

"The obsessive pursuit of the wrong goals - customer counts, revenue, and market share - leads even the sharpest managers to neglect the effects that discounts and promotions have on profits."

Aprenda a duvidar dos media (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Hoje, mais um exemplo clássico muitas vezes citado no blogue. Os iludidos com as Qimondas, os iludidos com o investimento obtido à custa de "benesses fiscais", os que acreditam que os macacos voam:

Pois, longe dos gabinetes e da academia a realidade:

Amanhã vamos recordar Olivier Blanchard, à altura economista-chefe do FMI.

Curiosidade do dia

E foi isto que a geringonça veio estragar:

"As contas externas portuguesas registaram um excedente de 3.066 milhões de euros em 2015, superior em quase 300 milhões de euros ao saldo positivo verificado em 2014, divulgou o Banco de Portugal (BdP).
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Segundo os dados do Boletim Estatístico divulgados hoje, o excedente externo totalizou 3.066 milhões de euros em dezembro de 2015, ou seja, 1,7% do Produto Interno Bruto (PIB)."

Trechos retirados de "Portugal fecha 2015 com excedente externo superior a 3.000 milhões de euros"

Decididamente Mongo não é para gigantes

Acerca de Mongo, das tribos, dos segmentos de um, de não querer ser tratado como plankton ... decididamente Mongo não é para gigantes:

"69 % of Britons are closing down accounts and subscriptions, and ‘unfriending’ companies because of poorly targeted communications.
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Ultimately brands must be able to respond quickly to each consumer’s individual customer journey."

Gigantes trabalham com margens apertadas e elevada rotação... plankton.
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Trechos retirados de "Why brands need to respond to individual customer journeys"

Correr atrás do prejuízo, não é português é humano

Interessante este exemplo prático da aversão à perda:

"When it comes to getting people to participate in workplace weight loss programs, financial rewards may not be much of an incentive. Penalties, on the other hand, work great.
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For three months, 281 employees at the University of Pennsylvania participated in a step challenge. The goal was to walk at least 7,000 steps a day. Researchers used different incentives: One group got $1.40 for each day they met the goal, while another got $42 up front each month, and lost $1.40 for each day they didn't finish. Also participating in the study, published Monday in the Annals of Internal Medicine, was a group that got to enter a lottery to win $1.40 each time the goal was reached, and a control group that got no money at all.
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Rewarding people with money, it turns out, didn't inspire more people to achieve their goal. About 30 percent of people who got no money performed their 7,000 steps, compared with about 35 percent of those with a potential reward, a statistically insignificant difference, according to lead researcher Dr. Mitesh S. Patel.
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The people who faced a penalty for failure, however, reached their goal 55 percent of the time."

A velha lição, nós humanos, somos satisficers não maximizers. Por isso, tantas vezes, só mudamos quando nos retiram da nossa zona de conforto. Por isso, só agimos a correr em resposta a um "prejuízo" em vez de actuar proactivamente.
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Trechos retirados de "Why Pay Employees to Exercise When You Can Threaten Them?".

Acerca da produtividade

Ontem ao final do dia li "Our Approach to Economic Growth Isn’t Working":

"The Great Recession is widely understood to have been triggered by a financial crisis, but that analysis diverts attention from an even more malignant current that threatens to erode the U.S. economy at its very foundation: our productivity in the years since the recession has grown at only half its historical average, and in the last two years, against the backdrop of an alleged recovery, it has been essentially stagnant. This should be the central economic issue of our time because productivity is the most important driver of overall economic welfare, the sine qua non for increasing people’s incomes and improving their standards of living.
...
If the U.S. is going to flourish again, it must put technology-driven productivity first, which requires restoring robust public and private investment in the drivers of growth: research, infrastructure, and investment in new machines, software, and skills.
...
We should instead adopt a new, more proactive economic strategy that is grounded not in fiscal or monetary policy, but in the recognition that productivity drives growth and that achieving sustained high rates of productivity growth requires spurring persistent investment in R&D, infrastructure, skills, and capital equipment, especially in the next wave of information and communications technologies."

E sorri, porque no dia anterior tinha relido com prazer "The Focused Factory", publicado a 1 de Maio de 1974 (era o tempo da ascensão imparável do Japão) na HBR da autoria de Wickham Skinner, onde encontrei:

"In the popular press and at the policy level in government, the issue has been seen as a “productivity crisis.” The National Commission on Productivity was established in 1971. The concern with productivity has appealed to many managers who have firsthand experience with our problems of high costs and low efficiency. So pessimism now pervades the outlook of many managers and analysts of the U.S. manufacturing scene. The recurring theme of this gloomy view is that (a) U.S. labor is the most expensive in the world, (b) its productivity has been growing at a slower rate than that of most of its competitors, and therefore (c) our industries sicken one by one as imports mushroom and unemployment becomes chronic in our industrial population centers.
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In this article, I shall offer a more optimistic view of the productivity dilemma, suggesting that we need not feel powerless in competing against cheaper foreign labor. Rather, we have the opportunity to effect basic changes in the management of manufacturing, which could shift the competitive balance in our favor in many industries. What are these basic changes? I can identify four:
1. Seeing the problem not as “How can we increase productivity?” but as “How can we compete?”2. Seeing the problem as encompassing the efficiency of the entire manufacturing organization, not only the efficiency of the direct labor and the work force. (In most plants, direct labor and the work force represent only a small percentage of total costs.) [Moi ici: Os elementos da tríade precisam de ler isto]
3. Learning to focus each plant on a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes, and markets.
4. Learning to structure basic manufacturing policies and supporting services so that they focus on one explicit manufacturing task instead of on many inconsistent, conflicting, implicit tasks."