Curiosidade do dia

Por favor, fazer chegar a este senhor "Taxa de suicídio em Portugal não aumentou com os anos da crise" esta explicação "A felicidade é sempre uma medida relativa":

"Citizens of happy countries have higher suicide rates than citizens of unhappy countries, because they look at the smiling faces around them and the contrast is too great."

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte II)

Parte I.
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Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre a importância das empresas terem uma estratégia, sobre a importância de escolherem os seus clientes-alvo. Por exemplo:

• "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação" (uma série com 18 partes)
• "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal" (uma série com 3 partes)

Sobre a importância da diferenciação, para fugir ao aperto da comoditização. Demasiadas empresas pensam que o valor é criado quando produzem um produto ou prestam um serviço, por isso, acham que estão no negócio X ou Y. Quando, na verdade, o seu negócio é perguntar aos seus clientes-alvo, aqueles que pode servir com vantagem, como pode ajudá-los. O seu negócio é apresentar propostas de valor que serão utilizadas como recursos pelos clientes, para atingir objectivos, resultados, experiências, na sua vida. Por isso, escrevo sobre os sectores demasiado homogéneos na oferta:

• "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta" (uma série com 7 partes) 

Outro tema a merecer reflexão, quando quero chamar a atenção para a importância das empresas terem uma estratégia sua, própria, é o da distribuição de produtividades:

• "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga"
• "- Olha, mais um teórico!"
• "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença"
• "A importância da estratégia, para o bem ou para o mal" (uma série com 2 partes)

A distribuição de produtividades elimina o efeito do exterior no desempenho das empresas e revela o impacte das suas idiossincrasias, das suas decisões, da sua estratégia, nos resultados.

O que propomos é um dia de trabalho sobre um caso que traga consigo, o da sua empresa ou outro, e procurar desenvolver uma estratégia para fazer face à realidade, ou para criar uma nova realidade.

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Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?

O que é que os seus melhores clientes valorizam?

O que é que ela faz como ninguém?

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Este será o primeiro passo, partir do que se é, do que se tem, da experiência adquirida... ou da surpresa, do inesperado.

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Local e data: Porto, 30 de Junho

Duração: 7 horas

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Continua.

"O sector está a dar a volta."

A propósito desta reportagem, "«Negócio por uns fios»", sobre o olhar para a lã com outros olhos, recordar "Qual é o nicho?"
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Por exemplo, o ciclo mencionado aos 15:50, descrito no postal:

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência

Mão amiga deixou-me consultar o relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte. Concentrei a minha leitura numa série de entrevistas a alguns players europeus do mercado do fitness.
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A que mais me encheu as medidas foi a feita a James Balfour co-fundador da 1Rebel:

"Could you briefly describe the concept of 1Rebel? What sets your company apart from the competitors? [Moi ici: Reparem como o homem tem os seus clientes-alvo identificados claramente. Reparem como faz sentido escolher o contrário do que propõe, sinal de que estamos realmente perante uma estratégia].
We are a true "boutique - micro gym" and market disruptor, targeting the cash-rich time-poor part of the London city population. We have conceived 1Rebel as a premium experience from start to finish, from the classes and the instructors through to the changing rooms and the organic food and juices in our restaurant. It is a five star offering that is unique.
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We have a great location ....  We have hired the best people.
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By getting rid of memberships and contracts, you are offering high flexibility, but at a comparably high price. What makes you confident that this strategy will be successful? [Moi ici: Prescindiram de aspectos intocáveis no modelo tradicional do negócio]
Indeed, not having a contract is a risk. But we believe strongly in our unique product that delivers our customers a fantastic experience ... they want flexibility, not signing a mortgage.
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How do you see the role of the so called "wearables" (Fitbit, Jawbone, Fuelband, etc.) and their influence on motivation/retention? 
[Moi ici: Qual será a resposta, o ponto de vista de uma empresa que aposta na experiência da interacção?] I am not yet convinced that wearables are the answer. It is indicative that Nike dropped their Fuelband project. The current models out are not yet there. We need to see improved next generations of these wearables before they will really make a big impact. Maybe Apple Watch will be the answer. At 1Rebel we believe not so much in high tech in the fitness experience; we rather let the good old honest way of your body telling you that you have had a great workout....
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? [Moi ici: Acerca da importância de ter uma estratégia, de fazer escolhas]
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I see further growth in the "boutique" model that we have launched as well as in the high-end and low-cost side of the market.
[Moi ici: Temos o nosso modelo, acreditamos nele e, acreditamos que outros, com outros modelos também podem ter sucesso, cada um no seu espaço, servindo clientes diferentes. Isto é, na prática do mundo dos negócios, o exemplo dos rouxinóis de MacArthur ou das paramécias de Gause] You need to be clear in your positioning; to be all things to all people gets you into trouble fast!.
In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?  [Moi ici: Outra resposta interessante, em linha com o que ando a dizer há anos sobre a entrada das cadeias low-cost no mercado do fitness]
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Low-cost clubs have "commoditised" the sector. They are good for a certain type of customer and I believe they have expanded the market.  [Moi ici: Quando abre um ginásio low-cost há um número de clientes novos que entra no mercado. Alguns desistem e não voltam. Alguns apreciam a oferta e fidelizam-se a este nível de preço e outros, descobrem que querem mais, indo alimentar a procura de outros players com ofertas diferentes] The UK was rather late with embracing the budget model, but is now catching up fast and that is a good thing for the market."

Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo

Gosto muito da metáfora de Hausmann:

"os macacos não voam, trepam às árvores"

Recordar:

• "Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas";
• "Os macacos não voam ponto"
• "Os macacos não voam"

Foi dela que me lembrei quando li este artigo "A.Silva Matos fornece tanques de hélio para Centro Espacial do Japão" que mão amiga me fez chegar (obrigado Célia):

""Isto representa a aposta que a empresa tem vindo a fazer no sentido de entrar em mercados cada vez mais exigentes tecnicamente", explicou a responsável. Para  trás vão ficando os tempos em que a empresa apenas produzia tanques para  transporte de leite, vinho ou azeite."

Um exemplo de subida na escala de valor, não por causa de um OVNI transplantado para cá, ao estilo da Qimonda, mas acrescentando algo mais a um produto tradicional

O exemplo das conservas

A revista Exame deste mês de Junho traz um artigo a merecer alguns sublinhados, "Conservas na Crista da Onda".
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Primeiro, alguns números muito interessantes:

• Em 2000 as exportações portuguesas de conservas rondavam os 87 milhões de euros; e
• Em 2014 as exportações portuguesas de conservas atingiram os 193 milhões de euros.

Segundo, o perigo de ignorar os custos de oportunidade:

• A tentação de concentrar a atenção em substituir os 100 milhões de conservas importadas, em vez de concentrar a atenção e recursos em ganhar novos mercados;
• Por exemplo, o calçado português não está preocupado com as importações, tem muito mais a ganhar com as exportações para mercados mais exigentes e, dispostos a pagar mais.

Gosto do exemplo das conservas porque permite ilustrar facilmente as várias opções de abordar o mercado. Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia" (com o exemplo de 4 estratégias distintas); e
• "Lições de uma ida às compras" (com o exemplo de vários tipos de produtos)

O exemplo das conservas são uma aplicação prática da metáfora da biologia para a economia, são um exemplo dos rouxinóis de McArthur.

Este pormenor para mim, um outsider, é delicioso:

"A La Gondola imprime nas embalagens da sua marca de topo, a Millésimés, o ano da campanha da pesca da sardinha que está na lata. "Como o vinho, elas também refinam e enobrecem com o tempo", conta. O conceito valoriza o produto, que já "causa furor" em França ou Itália."

Há os que ajavardam e os outros...

Recordar "De ajavardamento em ajavardamento". Sim, há os que ajavardam e os outros "Hermès Birkin Bag Sells for Record $222,000 at Auction in Hong Kong".

Curiosidade do dia

"Lisboetas sentem-se cada vez mais acossados pelos turistas" a juntar a "Nas casas de Alfama já moram mais turistas do que lisboetas".
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Há um ano o "mood" era, apesar de tudo, mais positivo, "A turistificação de Lisboa ainda pode crescer" mas já havia "Da “airbnbização” de Alfama".

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte I)

Está farto de ouvir a palavra estratégia a ser usada como um chavão?

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Dizem-lhe que a sua empresa precisa de uma nova estratégia?

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Dizem-lhe que a política da qualidade da ISO 9001 é uma estratégia?

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Aqui ninguém lhe vai ditar uma estratégia, pretendemos sim, desafiá-lo a formular uma estratégia ou a rever a sua estratégia.


Porto, 30 de Junho
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Continua.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
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Um texto com várias contribuições sobre o valor e como o descrever ou caracterizar:

"Value axioms
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• Value is a subjective assessment of the worth of some service taking into account all one gets and all one gives. Value is derived by the activities that comprise service.
• Value results as an interaction of the firm and consumer and is derived by both the firm and the consumer 
• ...
• As a result of the above, value is not a zero-sum game. In other words, value can be obtained from all parties involved in a service exchange. The fact that a consumer receives high value is in no way an indication that the firm is receiving proportionately less value. 
• Value occurs only after the purchase. The evaluation of worth can only occur after the fact. Research that operationalizes value in studying an impending purchase decision is more accurately focusing on value expectations or the anticipation of value. 
• Value can be negative. When the service does not at least restore homeostasis, the value received can be negative. The “give” has exceeded the “get” components.
• Utilitarian value and hedonic value are not mutually exclusive. These dimensions are not opposites, and while a firm can provide expertise in providing consumers with “get” components that lead to one or another, utilitarian value does not exclude hedonic value and vice versa. In fact, successful firms who build strong brand names often do so by providing relatively high amounts of utilitarian and hedonic value."
• Value is not entirely distinct from one’s personal values. These personal values represent relatively desirable end states (terminal values) or ways to obtain the desirable end states (instrumental values). Thus, they illustrate the ends towardwhich service should be directed.Aconsumer’s ranking of the importance of these personal values is likely linked to the types of “get” components that are most sought after and the types of “give” components (resources) that he or she is most willing to let go.

Trechos retirados de "A brief retrospective and introspective on value" de Barry J. Babin e Kevin William James, publicado por European Business Review Vol. 22 No. 5, 2010 pp. 471-478

Mais bons exemplos...

Mais bons exemplos do que os anónimos deste país andam a fazer bem:

• As exportações do sector metalúrgico e metalomecânico atingiram em Março de 2015 o segundo maior valor mensal de sempre, correspondendo a um crescimento homólogo de 14,3%. Um sintoma importante está relacionado com o facto da maior parte do crescimento ter ocorrido para o competitivo e exigente mercado da União Europeia, que representa cerca de 73% do destino das exportações;
• As exportações têxteis para os Estados Unidos cresceram 37% no primeiro trimestre de 2015;
• As exportações de cortiça cresceram quase 6% no primeiro trimestre de 2015.

Para reflexão (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Acerca das empresas que constroem o futuro conjugando a experimentação, com a atenção à emergência de oportunidades:

"David Class, today the CEO of Wal-Mart was at that time employed with a competing store; he reportedly opined atter checking out the first Discount City, 'Those guys will never make it.' Sam Walton continued to tinker with the formula until he got it right. Few of these visionaries expected that their business idea would achieve the level of success that was ultimately attained. As Hasso Plattner, the co-founder of SAP, observed: 'When people ask how we planned all this, we answer "we didn't. It just happened"'". 

Ou o exemplo de Vidal Sassoon, da IKEA, de Mary Kay e da Zara em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." onde escrevemos:

"E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou."

Trecho inicial retirado de "From Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar, Lisa Scheer e Philipe Kotler, publicado por European Management Journal Vol. 18, No2, 2000.

Compromisso e intenção

Estratégia é fazer escolhas. Não é possível ser bom a tudo ou ser bom para todos, estratégia é escolher o que fazer muito bem e trabalhar para quem.

"Some activities have a much more direct impact on the end customer, but all contribute to that customer’s perception of us and our products.
...
Strategy is about two things: compromise and intent. When we devise a strategy we are necessarily indicating an intent or aim. If there is no goal then you don’t have a strategy: you have a to-do list.
We choose certain activities over others for a number of reasons:

• We can’t do everything;

• We don’t need to do everything in order to reach our intended goal;

• There are some activities that will actually take us further from our goal.

...
the experience we deliver is the sum of a series of separate interactions.
...
But there’s a second facet here that is important: not every interaction has to be exceptional or even good. It’s OK for some components to be average, satisfactory or mundane. This is one of the choices that we make in selecting our activities: not only which ones to carry out, but at which we’re going to excel. A memorable experience isn’t necessarily made up entirely of memorable interactions. Making every interaction memorable might make the entire experience too expensive for anyone to afford; or too time-consuming; or impractical. And so we’re back to compromise: what are the critical components of the experience that…
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We’ll go out of business quickly if our offering is inferior. That’s pretty simple. When all of those activities are brought together we need to have something that sings, and – more importantly – sings in the hearts and minds of our customers. Our offering needs to be meaningful for our customers – and there are ways that we can try to achieve that, through our design process – but our aim should be clear."

Recordar 2006, a ausência de insatisfação não gera satisfação e 2012, há actividades em que é pecado poupar e 2007, "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)
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Trechos retirados de "What is an Experience Strategy?"

Nojo do dia

Já em 2007 a mártir Ribeira dos Milagres era notícia aqui no blogue "Para memória futura".
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Todos os anos o crime repete-se, às vezes mais do que uma vez, "Ribeira dos Mártires".
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Ontem, voltou a acontecer "GNR investiga nova descarga de efluentes na ribeira dos Milagres". Ao contrário de 2007 temos isto:

"Rui Crespo lamentou ainda que os autores das descargas, apesar de identificados pelas autoridades “sejam ilibados constantemente”. “Espero que desta vez isso não aconteça”, afirmou."

Curiosidade do dia

"The questions were practically identical, but the answers people gave to them were -- and are -- wildly different. People would say they would pay two grand for the antidote, for instance, but would need to be paid half a million dollars to expose themselves to the virus. "Economic theory is not alone in saying that the answers should be identical," writes Thaler. "Logical consistency demands it. … To an economist, these findings are somewhere between puzzling and preposterous. I showed them to (his thesis adviser) and he told me to stop wasting my time and get back to work on my thesis.
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Instead, Thaler began to keep a list of things that people did that made a mockery of economic models of rational choice.
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That's the point: It's obvious to anyone who pays any attention at all to himself or his fellow human beings that we are not maximizers, or optimizers, or logical, or even all that sensible. In the early 1970s, when Thaler was a student, his professors didn't argue that human beings were perfectly rational. They argued that human irrationality didn't matter, for the purpose of economic theory, because it wasn't systematic. It could be treated as self-cancelling noise."

Trechos retirados de "The Economist Who Realized How Crazy We Are"

"Once a new platform gains momentum "

Excelente texto, "The Lesson of “Don’t forget all the parts move”", sobre o que acontece durante a disrupção provocada por uma plataforma:

"What happens, almost all the time, in technology is that disruptive entrants gain ecosystem momentum. There’s a finite bandwidth in the best people (engineers, partners, channel) to improve, integrate, promote products. Once the new product appears compelling in some way then there’s a race to gain a perceived first  mover advantage. Or said another way, the leaders of the old world were already established and so a new platform yields a new chance to a leader.
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The assumption that everyone is sitting still is flawed. Or just as likely, many of those incumbents will choose to assume their small part of the blackberry world will move ahead unscathed.
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In a platform transition, everything is up for grabs. If you’re the platform you have to change everything and not just a few little things. First, no matter what you do  the change is still going to happen. It means that you don’t have the option of doing nothing. Once a new platform gains momentum and you start losing your partners (of all kinds) or can no longer attract the top talent to the platform you have seen the warning sign and so has everyone else.
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As Blackberry learned, you can’t take the path of trying to just change a few things and hope that taking what you perceive as the one missing piece and adding it to your platform will make the competitor go away.
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That’s why all the parts are moving, because everything you ever did will get revisited in a new context with a new implementation even if it (a) means the use case goes unanswered for a while and (b) the execution ends up being slightly different.
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The lesson always comes back to underestimating the power of ecosystem momentum and the desire and ability of new players to do new things on a new platform."

Isto é verdade e merece reflexão séria.
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No entanto, às vezes, quando uso o canvas em workshops sobre o desenvolvimento de modelos de negócio, sinto que é uma ferramenta útil mas algo incompleta porque não obriga a pensar em estratégia. No mundo da tecnologia, com tanta novidade, há muito "oceano azul" e quase basta aparecer para ter sucesso. Contudo, um dia, estaremos rodeados por muitas plataformas concorrentes e será preciso algo mais para fazer a diferença.

A lição dos nabateus e a crença nos números

Sorri ao ler "Hidden Suppliers Can Make or Break Your Operations" e interroguei-me sobre se serei eu que estou errado:

"With the size and complexity of supply chains soaring, a daunting challenge is confronting companies: identifying the critical nodes hidden within the vast expanse of their supply networks. These are suppliers, or supplier sites, that might be in the second-tier or lower, which means the big buying companies would ordinarily have no contact and might not even know exist.
...
If companies could get their hands on such data for all the members of their supply networks, they could compute centrality measures for all of their suppliers and identify the most critical ones based their scores. Yes, there could be thousands of these nexus suppliers, but we now have the computing power to identify how critical each is.
...
Once a buying firm has identified and scored the nodes in its supply chain, it can group its nexus suppliers into different categories according to their distinct network positions and develop and implement suitable strategies to manage each type in order to achieve such objectives as minimizing costs, mitigating risks, increasing responsiveness, and discovering and accelerating the development of potential innovations. Then it can start monitoring its nexus suppliers and make use of the knowledge they can provide.
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In an era when extended, complex supply chains pose unprecedented risks and opportunities, big buying companies cannot afford to be in the dark about suppliers far down their supply chains. Thanks to advances in knowledge about network modelling, databases, and analytics, they don’t have to be."

Comecei por recordar:

• "Mazda e Mitsubishi recolhem 630 mil veículos por causa dos airbags";
• "Takata vai recolher airbags de mais de 30 milhões de veículos"

Como se mais computação, como se mais estatísticas reduzam a incerteza...

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Como se em Mongo as cadeias de fornecimento não terão tendência a serem mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais pessoais...

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Este tipo podia não ganhar muito, comparado com quem actualmente está na sua posição, mas nunca daria os estouros que actualmente se podem dar:

Convém recordar "A lição dos nabateus". O modelo do século XX conjugado com o poder da computação dá uma combinação ilusória que não resulta face a humanos irracionais nas suas escolhas e preferências... e ainda bem.

Para reflexão (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Ontem, ao limpar o Cabinet, dei de caras com o livro já aqui citado "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.
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Foi então que percebi o quanto da sua leitura incorporei e embebi no meu pensamento, para dar origem a esta série (sobretudo a parte I e IV) sem o ter recordado.

"You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
...
“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
...
Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader.
...
the only way to think like a leader is to first act: to plunge yourself into new projects and activities, interact with very different kinds of people, and experiment with unfamiliar ways of getting things done. Those freshly challenging experiences and their outcomes will transform the habitual actions and thoughts that currently define your limits. In times of transition and uncertainty, thinking and introspection should follow action and experimentation—not vice versa. New experiences not only change how you think—your perspective on what is important and worth doing—but also change who you become. They help you let go of old sources of self-esteem, old goals, and old habits, not just because the old ways no longer fit the situation at hand but because you have discovered new purposes and more relevant and valuable things to do.
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Outsight, much more than reflection, lets you reshape your image of what you can do and what is worth doing."

Pesquisando Ibarra aqui no blogue cheguei ainda a isto:

"Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
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Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."

Curiosidade do dia

"The first mortal blow to Hilbert’s program was dealt by a 25 year old Austrian named Kurt Gödel with his incompleteness theorems, which used logic to kill logic. Essentially, he proved that any formal system could be complete or consistent, but not both."

Interessante, pensei logo no destino da Igreja Anglicana... a caminho da morte por causa do fim do misterioso a favor da razão e o racionalismo em tudo.

Trecho retirado de "The Uncertainty Problem"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Não tenho informação privilegiada, apenas comento o que descobri através da leitura de "Sonae testa nova loja dedicada a reparações de equipamentos":

"Primeira Worten Resolve abre, sábado, em Matosinhos e é um projecto-piloto do grupo, que diz estar a responder a uma "necessidade do mercado".
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diz que ainda é prematuro falar sobre novas aberturas este ano. “Esta nova loja é uma primeira abordagem ao mercado e vai testar um conceito no qual depositamos uma grande expectativa.
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A empresa não adiantou o volume de investimento no novo conceito, mas sublinhou que não foi “necessário um esforço adicional para este lançamento”. Quanto a uma possível expansão através de franchising ou fora de Portugal, nomeadamente em Espanha (onde a Worten tem forte presença) Pedro Chaínho diz apenas que a “nova loja é uma primeira abordagem ao mercado”."

Ora aqui temos uma das maiores empresas do país, a exibir comportamento de empresa pequena, e isto é um elogio.
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Em vez de fazer muitos estudos, em vez de fazer um lançamento em grande, apaixonou-se por um desafio, por um conceito e, em vez de casar com ele, investindo uma pipa de massa, vai fazer uma experiência, vai testar o conceito e deixar o mercado funcionar... e, como proposto na parte I, aprender fazendo.
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Também, um pouco na linha de "The Uncertainty Problem":

"We can, of course, limit uncertainty by sticking with what we know and avoiding what we don’t. Still, uncertainty is not a bug, but a feature of any system that is exposed to the real world. Sooner or later, no matter what we do, it’s going to catch up with us. So, in the end, we need to meet it head on.
...
Being in a position of responsibility means that you have to make decisions, without all the facts, in a rapidly changing context.
...
You do so in the full knowledge that if you are wrong, you will bear the blame and no one else. You can never be certain of what your decision will bring, only that it is you who has to make it.
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[Moi ici: O trecho que se segue é precioso neste tempo de tanta gente que sonha com o Big Data como a solução para tudo] While many see the digital economy as an opportunity to take refuge in metrics, the truth is that our numbers are always wrong. Sometimes they’re off by a little, sometimes by a lot, but they are always wrong. The answer is not to try harder to get them right—they’ll still be wrong—but to become less wrong over time. We  need to take a more Bayesian approach."

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Parabéns a quem na Sonae tem esta agilidade e humildade. Votos de sucesso!!!