Compromisso e intenção

Estratégia é fazer escolhas. Não é possível ser bom a tudo ou ser bom para todos, estratégia é escolher o que fazer muito bem e trabalhar para quem.

"Some activities have a much more direct impact on the end customer, but all contribute to that customer’s perception of us and our products.
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Strategy is about two things: compromise and intent. When we devise a strategy we are necessarily indicating an intent or aim. If there is no goal then you don’t have a strategy: you have a to-do list.
We choose certain activities over others for a number of reasons:

• We can’t do everything;

• We don’t need to do everything in order to reach our intended goal;

• There are some activities that will actually take us further from our goal.

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the experience we deliver is the sum of a series of separate interactions.
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But there’s a second facet here that is important: not every interaction has to be exceptional or even good. It’s OK for some components to be average, satisfactory or mundane. This is one of the choices that we make in selecting our activities: not only which ones to carry out, but at which we’re going to excel. A memorable experience isn’t necessarily made up entirely of memorable interactions. Making every interaction memorable might make the entire experience too expensive for anyone to afford; or too time-consuming; or impractical. And so we’re back to compromise: what are the critical components of the experience that…
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We’ll go out of business quickly if our offering is inferior. That’s pretty simple. When all of those activities are brought together we need to have something that sings, and – more importantly – sings in the hearts and minds of our customers. Our offering needs to be meaningful for our customers – and there are ways that we can try to achieve that, through our design process – but our aim should be clear."

Recordar 2006, a ausência de insatisfação não gera satisfação e 2012, há actividades em que é pecado poupar e 2007, "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)
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Trechos retirados de "What is an Experience Strategy?"

Nojo do dia

Já em 2007 a mártir Ribeira dos Milagres era notícia aqui no blogue "Para memória futura".
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Todos os anos o crime repete-se, às vezes mais do que uma vez, "Ribeira dos Mártires".
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Ontem, voltou a acontecer "GNR investiga nova descarga de efluentes na ribeira dos Milagres". Ao contrário de 2007 temos isto:

"Rui Crespo lamentou ainda que os autores das descargas, apesar de identificados pelas autoridades “sejam ilibados constantemente”. “Espero que desta vez isso não aconteça”, afirmou."

Curiosidade do dia

"The questions were practically identical, but the answers people gave to them were -- and are -- wildly different. People would say they would pay two grand for the antidote, for instance, but would need to be paid half a million dollars to expose themselves to the virus. "Economic theory is not alone in saying that the answers should be identical," writes Thaler. "Logical consistency demands it. … To an economist, these findings are somewhere between puzzling and preposterous. I showed them to (his thesis adviser) and he told me to stop wasting my time and get back to work on my thesis.
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Instead, Thaler began to keep a list of things that people did that made a mockery of economic models of rational choice.
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That's the point: It's obvious to anyone who pays any attention at all to himself or his fellow human beings that we are not maximizers, or optimizers, or logical, or even all that sensible. In the early 1970s, when Thaler was a student, his professors didn't argue that human beings were perfectly rational. They argued that human irrationality didn't matter, for the purpose of economic theory, because it wasn't systematic. It could be treated as self-cancelling noise."

Trechos retirados de "The Economist Who Realized How Crazy We Are"

"Once a new platform gains momentum "

Excelente texto, "The Lesson of “Don’t forget all the parts move”", sobre o que acontece durante a disrupção provocada por uma plataforma:

"What happens, almost all the time, in technology is that disruptive entrants gain ecosystem momentum. There’s a finite bandwidth in the best people (engineers, partners, channel) to improve, integrate, promote products. Once the new product appears compelling in some way then there’s a race to gain a perceived first  mover advantage. Or said another way, the leaders of the old world were already established and so a new platform yields a new chance to a leader.
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The assumption that everyone is sitting still is flawed. Or just as likely, many of those incumbents will choose to assume their small part of the blackberry world will move ahead unscathed.
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In a platform transition, everything is up for grabs. If you’re the platform you have to change everything and not just a few little things. First, no matter what you do  the change is still going to happen. It means that you don’t have the option of doing nothing. Once a new platform gains momentum and you start losing your partners (of all kinds) or can no longer attract the top talent to the platform you have seen the warning sign and so has everyone else.
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As Blackberry learned, you can’t take the path of trying to just change a few things and hope that taking what you perceive as the one missing piece and adding it to your platform will make the competitor go away.
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That’s why all the parts are moving, because everything you ever did will get revisited in a new context with a new implementation even if it (a) means the use case goes unanswered for a while and (b) the execution ends up being slightly different.
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The lesson always comes back to underestimating the power of ecosystem momentum and the desire and ability of new players to do new things on a new platform."

Isto é verdade e merece reflexão séria.
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No entanto, às vezes, quando uso o canvas em workshops sobre o desenvolvimento de modelos de negócio, sinto que é uma ferramenta útil mas algo incompleta porque não obriga a pensar em estratégia. No mundo da tecnologia, com tanta novidade, há muito "oceano azul" e quase basta aparecer para ter sucesso. Contudo, um dia, estaremos rodeados por muitas plataformas concorrentes e será preciso algo mais para fazer a diferença.

A lição dos nabateus e a crença nos números

Sorri ao ler "Hidden Suppliers Can Make or Break Your Operations" e interroguei-me sobre se serei eu que estou errado:

"With the size and complexity of supply chains soaring, a daunting challenge is confronting companies: identifying the critical nodes hidden within the vast expanse of their supply networks. These are suppliers, or supplier sites, that might be in the second-tier or lower, which means the big buying companies would ordinarily have no contact and might not even know exist.
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If companies could get their hands on such data for all the members of their supply networks, they could compute centrality measures for all of their suppliers and identify the most critical ones based their scores. Yes, there could be thousands of these nexus suppliers, but we now have the computing power to identify how critical each is.
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Once a buying firm has identified and scored the nodes in its supply chain, it can group its nexus suppliers into different categories according to their distinct network positions and develop and implement suitable strategies to manage each type in order to achieve such objectives as minimizing costs, mitigating risks, increasing responsiveness, and discovering and accelerating the development of potential innovations. Then it can start monitoring its nexus suppliers and make use of the knowledge they can provide.
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In an era when extended, complex supply chains pose unprecedented risks and opportunities, big buying companies cannot afford to be in the dark about suppliers far down their supply chains. Thanks to advances in knowledge about network modelling, databases, and analytics, they don’t have to be."

Comecei por recordar:

• "Mazda e Mitsubishi recolhem 630 mil veículos por causa dos airbags";
• "Takata vai recolher airbags de mais de 30 milhões de veículos"

Como se mais computação, como se mais estatísticas reduzam a incerteza...

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Como se em Mongo as cadeias de fornecimento não terão tendência a serem mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais pessoais...

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Este tipo podia não ganhar muito, comparado com quem actualmente está na sua posição, mas nunca daria os estouros que actualmente se podem dar:

Convém recordar "A lição dos nabateus". O modelo do século XX conjugado com o poder da computação dá uma combinação ilusória que não resulta face a humanos irracionais nas suas escolhas e preferências... e ainda bem.

Para reflexão (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Ontem, ao limpar o Cabinet, dei de caras com o livro já aqui citado "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.
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Foi então que percebi o quanto da sua leitura incorporei e embebi no meu pensamento, para dar origem a esta série (sobretudo a parte I e IV) sem o ter recordado.

"You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
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“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
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Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader.
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the only way to think like a leader is to first act: to plunge yourself into new projects and activities, interact with very different kinds of people, and experiment with unfamiliar ways of getting things done. Those freshly challenging experiences and their outcomes will transform the habitual actions and thoughts that currently define your limits. In times of transition and uncertainty, thinking and introspection should follow action and experimentation—not vice versa. New experiences not only change how you think—your perspective on what is important and worth doing—but also change who you become. They help you let go of old sources of self-esteem, old goals, and old habits, not just because the old ways no longer fit the situation at hand but because you have discovered new purposes and more relevant and valuable things to do.
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Outsight, much more than reflection, lets you reshape your image of what you can do and what is worth doing."

Pesquisando Ibarra aqui no blogue cheguei ainda a isto:

"Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
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Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."

Curiosidade do dia

"The first mortal blow to Hilbert’s program was dealt by a 25 year old Austrian named Kurt Gödel with his incompleteness theorems, which used logic to kill logic. Essentially, he proved that any formal system could be complete or consistent, but not both."

Interessante, pensei logo no destino da Igreja Anglicana... a caminho da morte por causa do fim do misterioso a favor da razão e o racionalismo em tudo.

Trecho retirado de "The Uncertainty Problem"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Não tenho informação privilegiada, apenas comento o que descobri através da leitura de "Sonae testa nova loja dedicada a reparações de equipamentos":

"Primeira Worten Resolve abre, sábado, em Matosinhos e é um projecto-piloto do grupo, que diz estar a responder a uma "necessidade do mercado".
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diz que ainda é prematuro falar sobre novas aberturas este ano. “Esta nova loja é uma primeira abordagem ao mercado e vai testar um conceito no qual depositamos uma grande expectativa.
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A empresa não adiantou o volume de investimento no novo conceito, mas sublinhou que não foi “necessário um esforço adicional para este lançamento”. Quanto a uma possível expansão através de franchising ou fora de Portugal, nomeadamente em Espanha (onde a Worten tem forte presença) Pedro Chaínho diz apenas que a “nova loja é uma primeira abordagem ao mercado”."

Ora aqui temos uma das maiores empresas do país, a exibir comportamento de empresa pequena, e isto é um elogio.
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Em vez de fazer muitos estudos, em vez de fazer um lançamento em grande, apaixonou-se por um desafio, por um conceito e, em vez de casar com ele, investindo uma pipa de massa, vai fazer uma experiência, vai testar o conceito e deixar o mercado funcionar... e, como proposto na parte I, aprender fazendo.
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Também, um pouco na linha de "The Uncertainty Problem":

"We can, of course, limit uncertainty by sticking with what we know and avoiding what we don’t. Still, uncertainty is not a bug, but a feature of any system that is exposed to the real world. Sooner or later, no matter what we do, it’s going to catch up with us. So, in the end, we need to meet it head on.
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Being in a position of responsibility means that you have to make decisions, without all the facts, in a rapidly changing context.
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You do so in the full knowledge that if you are wrong, you will bear the blame and no one else. You can never be certain of what your decision will bring, only that it is you who has to make it.
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[Moi ici: O trecho que se segue é precioso neste tempo de tanta gente que sonha com o Big Data como a solução para tudo] While many see the digital economy as an opportunity to take refuge in metrics, the truth is that our numbers are always wrong. Sometimes they’re off by a little, sometimes by a lot, but they are always wrong. The answer is not to try harder to get them right—they’ll still be wrong—but to become less wrong over time. We  need to take a more Bayesian approach."

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Parabéns a quem na Sonae tem esta agilidade e humildade. Votos de sucesso!!!

"Tão... século XX" (parte II)

Daqui "Ulrich: Exportações portuguesas estão a atravessar "história de sucesso"" sublinho:

"Ulrich lembrou que o peso das vendas portuguesas de bens e serviços ao estrangeiro passou de 30% para 40% do PIB (produto interno bruto), nos últimos 10 anos, o que coloca o país "à frente da Finlândia e próximo da Suécia e da Áustria", neste domínio."

Recordo o que escrevi ontem em "Tão... século XX" e acrescento:
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A Finlândia (posição 20 no IMD) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Suécia (posição 9) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Áustria (posição 26) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...

Exportações, governos e anónimos

Ulrich costuma usar uma linguagem mais colorida:

"O presidente executivo do BPI, Fernando Ulrich, afirmou hoje que as exportações portuguesas estão a atravessar “uma história de sucesso”, num encontro sobre novas oportunidades e mercados nas exportações.
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“É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas, com um mérito que pertence apenas às empresas e aos empresários”, afirmou Ulrich num discurso, durante a abertura do encontro organizado pelo BPI e pela Cosec."

O Oje aproveitou este trecho para arranjar o título: "Ulrich Exclui Governo Da “História De Sucesso” Das Exportações".
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Demasiadas vezes a mensagem do título é incorrecta. Este título pressupõe que os governos não contribuem para o sucesso das exportações e mais nada. E quantas vezes a actuação dos governos a prejudica?
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Por isso, escreveria algo que juntasse: "apesar dos governos" com "o sucesso das exportações".

(a vermelho a tendência, a azul os valores reais das exportações de bens)

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BTW, também não usaria esta expressão "É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas". São n histórias, são muitas histórias, são muitos sonhos, são muitos sacrifícios"

Curiosidade do dia

Isto, "António Costa defende ligação ferroviária entre Sines e Badajoz", talvez, estou disposto a conceder o benefício da dúvida, talvez possa fazer sentido.
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Agora isto, "Costa defende linha ferroviária de mercadorias para ligar região centro à Europa", para quem ele o disse (em visita à Simoldes em Oliveira de Azeméis) e, como o disse, não faz sentido.
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Comboio transporta graneis (carvão, cimento, brita, madeira, automóveis, cereais, ...) agora ponham comboios a transportar as exportações das PME e verão o sucesso que vão ter.
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As exportações das PME precisam de rapidez e flexibilidade... conseguem imaginar comboios de mercadorias a cumprir isso?
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Simples, identifiquem em qualquer parte do mundo capitalista exemplos de uso do comboio para transporte rápido e flexível de pequenas quantidades em viagens transfronteiriças.
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Fico à espera.
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Claro que n interessados no negócio e nas obras vão apresentar n estudos a defender o retorno da coisa. Este, que anda a fazer o circuito da carne assada para ganhar um Nobel vai logo dizer que sim. O que vale é que os meus filhos já foram educados para irem embora deste país assim que puderem trabalhar, para não terem de andar a pagar estas baboseiras.

"política partidária travestida de comentário económico"

No dia 3 de Fevereiro de 2015, uma Terça-feira, escrevi neste blogue:

"Ainda no princípio da semana Nicolau Santos na Antena 1 dizia que não havia investimento em Portugal."

Como ando pelo terreno e contacto com muitas PME indignei-me. O que o senhor diz, é mais motivado por política partidária travestida de comentário económico. Por isso, durante uns tempos alimentei aqui a série "Acerca do investimento (parte VIII)"
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Hoje, encontro "Investimento com maior crescimento desde 1998"

Dar a volta ao texto

Ontem o JdN publicou um artigo de Nuno Aguiar, "Exportar 100 mil euros já é uma grande conquista", com mensagens algo contraditórias.
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O corpo do artigo usa como exemplo central, a Necton, uma empresa algarvia que produz sal marinho e microalgas, com esta mensagem:

"No caso da Necton, procura-se provar que descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. [Moi ici: BTW, relacionar com isto] "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção""[Moi ici: Uma mensagem tão em sintonia com a mensagem deste blogue]  

O artigo é sobre o desafio, para as empresas algarvias, de exportar para a Alemanha. Depois, numa coluna, o autor enumera uma espécie de análise SWOT relacionada com o desafio:

"AMEAÇAS
Existe uma concorrência muito elevada no mercado alemão, com empresas internacionais já presentes e um domínio de grandes grupos. Houve também um aumento da exigência de certificações, concorrência de países de mão-de-obra muito barata, alterações ao perfil de consumo e um mercado de vendas online cada vez mais desenvolvido.
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BARREIRAS
Uma grande exigência de qualidade a preços baixos, diferenças na cultura de negócio, dificuldades no primeiro contacto, a língua e uma exigência de investimento.
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OPORTUNIDADES Há uma crescente oferta nacional de produtos. Portugal já tem 3.600 empresas a vender para a Alemanha, onde existe um apetite cada vez maior por produtos que respeitem o ambiente.
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PONTOS FRACOS Há uma ausência de marcas de referência em Portugal, falta material promocional e existem poucos vendedores que dominem a língua alemã."

Esta coluna fez-me recordar "Acerca da análise SWOT e do leite" e, sobretudo ""Assim, partem já derrotados"".
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Uma análise SWOT terá um resultado específico para cada empresa. Aquilo que para umas empresas é um ponto fraco, para outras pode ser um ponto forte e vice versa. Tudo depende da estratégia da empresa. Fazer análises SWOT desligadas das escolhas de uma estratégia não é muito sensato.
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Por exemplo. o texto cita como ameaças tópicos como "concorrência de países de mão-de-obra muito barata,", cita como barreiras "Uma grande exigência de qualidade a preços baixos,", cita como ponto fraco "Há uma ausência de marcas de referência".
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Agora, é comparar esses pontos com o que se diz no texto: "descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção"". Ou seja, o preço mais baixo não é a vantagem competitiva.
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Agora, é comparar com o que os russos pensam sobre a actuação massificadora espanhola versus o poder da autenticidade portuguesa "A marca Portugal". Assim, a "ausência de marcas de referência em Portugal" pode não ser tão relevante como se imagina quando se pensa na abordagem clássica massificadora. BTW, porque é que as empresas "mittelstand"que constituem o núcleo do sucesso alemão são chamadas de campeões escondidos? Trabalham para nichos. As marcas portuguesas para aspirarem a valor acrescentado têm de trabalhar para nichos.
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Quanto a "existem poucos vendedores que dominem a língua alemã", existem tanto portugueses que vivem ou viveram uma vida na Alemanha e que agora até podem estar reformados. Não haverá um grupo interessado que possa ser escolhido e preparado para usar o seu know-how sobre a Alemanha?

De ajavardamento em ajavardamento

Sim eu sei, a linguagem não é a mais correcta, mas quero ferir susceptibilidades.

"Marca de luxo fez corte inédito nos preços. Consumidores chineses estão a acampar à porta de lojas para aproveitar oportunidade.
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A Gucci está a provocar uma loucura na China, graças a um desconto histórico que ‘cortou’ ao meio o preço de quase todos os produtos da marca."

Qualquer dia temos artigos Gucci, genuínos, divulgados nos catálogos do Lidl!!!
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Recordar:

• "Iludidas com a democratização do luxo" (2015)
• "Matar a galinha dos ovos de ouro - em directo" (2014)
• "Eu pensava duas vezes..." (2012)

Trecho inicial retirado de "China Desconto de 50% provoca loucura à volta da Gucci"

Isto é tão.... século XX

A propósito de "Portugal foi o segundo país que mais subiu no ranking mundial da competitividade".
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Isto é tão.... século XX, tão obsoleto, tão duh!
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Acham mesmo que a China, quando começou a sugar investimento, emprego industrial e fábricas de todo o mundo para as suas zonas especiais, sairia bem colocada neste ranking mundial?
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Isto é assumir que os países competem de igual para igual, independentemente da sua cultura, tradição, história e localização na atracção do investimento.
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A Finlândia é mais competitiva que a China, and yet...
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A Malásia é mais competitiva que Israel, and yet ...

Curiosidade do dia

Enquanto no dia-a-dia a TAP vai sendo encurralada, sofrendo a erosão competitiva no topo, por concorrentes deste tipo “Viagens em jatos de luxo ganham mais adeptos em Portugal”, na base vai sofrendo o ataque das low-cost deste mundo.
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Atacada e encostada à parede, em ambos os extremos do mercado e em simultâneo, um sinal evidente da expiração do seu actual modelo de negócio. Entretanto, “Privatização Reestruturar a TAP sim. Mudar 'regras do jogo' não”.
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Fiem-se na Virgem e não corram que vão ver onde vão acabar. Um conselho, não fiquem à espera que o tribunal constitucional torne inconstitucional o acesso a outras companhias aéreas, ou que uma qualquer providência cautelar a salve.

Depois, a culpa é da crise

Lojas onde não se faz batota, onde não se cultiva a experiência, onde não se pratica a interacção criativa com os clientes, culpam a troika, o poder de compra, o IVA, os centros comerciais, os trabalhadores, o governo, a oposição.
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Entretanto, certamente cometendo alguma qualquer inconstitucionalidade, os consumidores vão mudando de canal, vão mudando de prateleira, "Porque É Relaxante Portugueses Compram Cada Vez Mais Na Internet".

Para reflexão (parte III)

Parte I e parte II.
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No final da parte I escrevi:

"Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?"

Ontem de manhã, o José Silva do Norteamos disse-me:

"- Não concordo consigo, que 5/10 anos? Vai durar muito menos tempo!" 

Entretanto, ao final do dia, li:

"Ten days after launching its new Powerwall and Powerpack batteries, Tesla announced that it was sold out through 2016.
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"Tesla sees enormous potential for the Powerwall in markets like Hawaii, Germany, and Australia, where the price of electricity is significantly more expensive than the price a utility will pay a homeowner for excess solar production," says Alexis Georgeson from Tesla. "In these markets today, the Powerwall can provide compelling economics." 

BTW, se é um negócio tentador para a Alemanha, também o será para Portugal:

"Em Portugal, o preço médio cobrado por 100 kilowatts hora de electricidade, ajustado à paridade do poder de compra, custava 27,4 euros no segundo semestre de 2014. O Chipre surge ex aequo com Portugal, com Espanha na terceira posição ao cobrar 26 euros em média. Só os preços cobrados na Alemanha (28,2 euros) superam os de Portugal entre os 28 países europeus." 

E, por cá o solar dará muito mais do que na Alemanha.
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Conclusão, sem a protecção dos governos, as utilities, are toasted

Stuff vs experiences (parte III)

Parte I e parte II.

"people are shifting from a materialistic mindset to an “experientialist” one.
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Businesses need to make money to prosper, but they don't necessarily need to sell physical stuff. They need to have sustaining business models that result in profit. The message of Stuffocation isn't anti-consumerism, anti-capitalism or even anti-business. The message of Stuffocation, for businesses, is that the best place to connect with consumers and be sustainable in the long term is to evolve away from business plans based on materialism, and toward strategies based on experientialism. So instead of trying to sell as much material stuff as possible — which will exacerbate all the problems that come with Stuffocation, like damaging the planet, creating clutter in people's homes, causing anxiety and stress — smart businesses will dematerialize their offer, reduce their negative footprint, and focus on selling the best experiences they can.
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People are shifting their allegiance from material to experiences – from having things to doing things."

Trechos retirados de "James Wallman Interview: Experiencing Stuffocation"

Acerca do valor

Várias abordagens sobre o que é o valor, sobre como pode ser avaliado, sobre como é descrito.
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Ajuda a perspectivar as diferentes "verdades" usadas para o caracterizar.
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Imagem retirada de "Value creation processes and value outcomes in marketing theory: Strangers or siblings?" de Johanna Gummerus, publicado por Marketing Theory 13(1) 19–46