"So, create that comparison"

"Lower prices, alone, don’t produce more sales. We’re clear on that idea, aren’t we?
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And that’s because clients make price decisions either in a vacuum or by comparison.
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When you buy anything, you’re almost always going through two distinct phases. The first phase is when you consider prices in a vacuum. You’ve been told to buy a bottle of really good whisky for a friend, but you have no clue where to start.
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With all those brands staring at you, you simply pick a nice-looking bottle that is high-priced enough not to be cheap.
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Once you’ve gotten them to pay attention to your product or service, you should then have a series of price and product comparisons on your own site or store.
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So, create that comparison. [Moi ici: E, pelo efeito "priming" a sua empresa pode estabelecer a comparação que lhe interessa. Recordar "Conservas e pricing"] Even if you don’t have a range of products and prices yet, get started moving in that direction today.
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And when you do, you can still lower (and raise) your prices.
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It’s at that point that the lower price becomes a strategy — not a knee-jerk reaction.
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And it’s at that point that you start setting prices that make you — and your customers — a lot happier."

"Do Lower Prices Lead to More Sales?"

Acerca do investimento (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

• "Calçado investe 4,5 milhões em novas fábricas"
• "Embraer já tem "quase 300" trabalhadores em Évora e prevê crescer 30% este ano"
• "Calçado vai investir 16 milhões em promoção externa"
• "Investimento estrangeiro cai, mas o das empresas alemãs disparou"
• "Nelas – Borgstena Pretende Criar 350 Novos Postos De Trabalho"
• "Indústria está a atrair investimento estrangeiro, especialmente de empresas de pequena ou média dimensão" [Cuidado com estas coisas "A associação do sector diz que há produtos importados, que podiam ser produzidos internamente" atenção ao custo de oportunidade]

"A tradição de atracção de investimento estrangeiro, designadamente de grandes multinacionais, já é antiga. A novidade agora reside no interesse que as PME europeias estão a revelar pelo país."

E como aqui se recomenda:

"Importante é também a capacidade de adaptação das empresas nacionais, cada vez mais apostadas ao fabrico de produtos de alto valor acrescentado, como são as peças técnicas vendidas para a indústria automóvel, aeronáutica e nuclear, entre outras.
...
[Moi ici: BTW]“A indústria metalomecânica portuguesa nunca foi protegida, nem a nível nacional, nem comunitário, mas isso tornou-nos mais fortes”,"

Curiosidade do dia

Proposta de valor

"The Art of Creating a Magnetic Value Proposition"

"A Practical Guide to Optimizing your Value Proposition and Increasing Conversions"

"Five Keys To An Effective Sales Value Proposition"

"How to Write a Great Value Proposition [Infographic]"

E qual é a proposta de valor da sua empresa? O que é que ela promete aos seus potenciais clientes? Que problemas resolve? Que experiências cria?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte II)

Parte I.
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OK, uma empresa sobreviver aos primeiros dez anos não é fácil. E como crescem?

"Of the nearly 44,000 companies founded in 2000 and listed in the Capital IQ database — which includes public and privately held companies — fewer than 6% achieved more than $10 million in revenues by 2010, and fewer than 2% grew to more than $50 million."

E ainda:

"In the Capital IQ database, which provides data on public and private companies, investment firms and capital transactions, there are 43,785 companies founded in the year 2000, of which 5.8% reached $10 million in sales and 1.6% reached $50 million by 2010. For the 36,869 companies founded in 2003, 5.1% reached $10 million and about 1% reached $50 million by 2010; and for the 32,086 companies founded in 2006, the comparable figures are 3.7% and about 1%, respectively."

Nós por cá na Europa também temos problemas de crescimento, em alguns países facilmente relacionáveis com a legislação em vigor.
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Abstraindo-nos da legislação, por que é que a maioria das empresa parece bater num tecto de vidro?
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Conheço uma série de empresas, por causa das auditorias ISO 9001, que há anos batem no telhado dos 3 milhões de euros e não saem dali. Também já trabalhei com empresas que andavam pelos 5 milhões e  hoje andam pelos 50 milhões.
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Por que será que existe esse tecto de vidro?
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Continua.

Posicionamento

"Positioning is all about understanding and influencing how the market sees your brand, as compared to your competition.
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To say that in a different way: Who are you? What do you do? Who do you do it for? And why should they care?
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Here’s the tricky part about brand positioning.
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If you don’t know who you are and how you’re different, then why should anyone else care? .
So let’s define who you are.
Think about all of the factors that make you unique. They may be physical, intellectual, or as simple as your point of view."

Uma outra via é pensar nos clientes:

• quem são os melhores clientes que têm?

Por que é que esses clientes trabalham convosco? Por que é que eles, entre tantas opções, optam por trabalhar convosco?
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Talvez partindo dos melhores resultados se possa equacionar melhor a resposta ao "em que é que somos diferentes?" e "o que é que somos?"
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Trechos retirados de "How to Nail Your Positioning"

Uma espécie de triagem, de filtro

-O Evangelho deste Domingo, Evangelho segundo S. Marcos 1, 40-45. Conta o seguinte episódio:

"Naquele tempo, veio ter com Jesus um leproso. Prostrou-se de joelhos e suplicou-Lhe: «Se quiseres, podes curar-me».
Jesus, compadecido, estendeu a mão, tocou-lhe e disse: «Quero: fica limpo».
No mesmo instante o deixou a lepra e ele ficou limpo.
Advertindo-o severamente, despediu-o com esta ordem:
«Não digas nada a ninguém, mas vai mostrar-te ao sacerdote e oferece pela tua cura o que Moisés ordenou, para lhes servir de testemunho».
Ele, porém, logo que partiu, começou a apregoar e a divulgar o que acontecera, e assim, Jesus já não podia entrar abertamente em nenhuma cidade. Ficava fora, em lugares desertos, e vinham ter com Ele de toda a parte." 

Assim que ouvi esta passagem lembrei-me do autor da frase "Vai ao Barros que ele resolve!"
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O Barros é um empresário que conheci em 2013 e que não gosta de publicidade, até recusa entrevistas de jornais, a única publicidade que quer é a dos clientes que falam bem da sua empresa a outros que, por isso, se tornam clientes.
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Jesus disse ao ex-leproso que não contasse o sucedido a ninguém. Talvez porque não quisesse que as pessoas viessem ter com ele pela fama, pela publicidade, pelo espectáculo:

"Que truque é que ele vai fazer hoje?"

Como o ex-leproso não cumpriu o pedido, Jesus, para poder estabelecer uma relação pessoal, para poder falar para o interior das pessoas teve de ficar nos locais desertos. As pessoas que o quisessem escutar tinham de abandonar a cidade e fazer-se ao caminho.
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Uma espécie de triagem, de filtro que separasse os que o queriam ouvir porque era famoso e estava na moda, daqueles que precisavam de o ouvir, nem que para isso tivessem de fazer um sacrifício.

Poça, como eu gostava dessa professora.

Acabo de saber pelo Twitter que morreu a escritora Luísa Dacosta "Morreu a escritora Luísa Dacosta".
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Foi minha professora de Português na Escola Preparatória Ramalho Ortigão nos anos lectivos de 74/75 e 75/76 e, nunca a esqueci.
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Nunca esqueci a Biblioteca de Turma que organizava. Cada aluno trazia um livro. Os livros iam para uma mesa de onde cada aluno tinha de seleccionar um livro. Depois, tinha de o ler e fazer um resumo para entregar à professora. 15 dias depois os livros eram devolvidos à mesa e repetia-se a coisa com a escolha de outro livro. Nunca esqueci os filmes mudos que passava nas aulas e que depois tínhamos de recontar num texto. Foi com ela que ouvi pela primeira vez uma frase que tantas vexes nos repetia "Quem conta um conto sempre lhe acrescenta um ponto"
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Nunca esqueci do gosto que tinha em nos ler textos de Sophia Mello Breyner.
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Nunca esqueci um trabalho de casa que nos pedia com frequência, escolhia palavras "difíceis" no texto do dia e pedia-nos que as aplicássemos em frases construídas por nós. A paciência dela quando usava as palavras dela em frases em que metia os boches (alemães) ao barulho, ou heróis da banda desenhada.
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Também nunca esqueci o seu carro da altura, um 2CV de cor beije.
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Poça, como eu gostava dessa professora.

A democratização do acesso aos clientes

Acerca do papel da internet na democratização do acesso aos clientes:

"Angry Birds was something like the 53rd game out of the Rovio stable. All the others didn’t get very far. Why? Because they had to deal with 180 different middlemen to get distribution in EU alone, each of whom felt they knew more about games than Rovio did, each of whom insisted on different and unique conditions, and each of whom insisted on keeping the lion’s share of the take..Then Apple came along. Yes, Apple, the company that is currently worth more than any other company in the world, worth more than double its nearest competitor for that title. It is instructive for me to learn that Apple made it easier for Rovio to get global distribution and at the same time lowered transaction costs sharply in relation to Rovio’s prior experience with the phalanx of MVNOs..Platform and exchange structures per se are not the problem. It’s when that structure can retain disproportionate shares of the take. You only have to look at the music and film industries for the last 100 years to understand what that disproportionateness looks like, and why Hollywood and the RIAA fight so hard to retain their historical models."

Trecho retirado de "Of barons and corvos, continued"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte I)

Consideremos os Estados Unidos e os seus números.
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Consideremos 100 empresas criadas num dado ano:

5 anos depois já só existem 20 empresas, as outras 80% fecharam:

10 anos depois já só existem 4 empresas, as outras 96% fecharam:

Uma economia é a permanente dança destas empresas que se criam com esperança, das empresas que se mantêm, crescendo, estagnando ou encolhendo, e das empresas que acabam por fechar.
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Foi você que falou em estabilidade?
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A estabilidade é uma ilusão, a estabilidade económica é como a pergunta que os gregos colocavam sobre se a Argos que tinha regressado era a mesma Argos que tinha partido, uma vez que todas as peças tinham sido substituídas.
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BTW, os números em Portugal não são tão mortíferos:

Números sobre os Estados Unidos retirados de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.
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Continua com: e como crescem, ou não, os sobreviventes?

Indicadores indutores no calçado

Já que escrevemos sobre o calçado no postal anterior, conjuguemos calçado com o tema das lead measures de ontem.
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Para quem está à frente da APICCAPS e tenha como WIG (wildly important goals) a subida na escala de valor, ou seja, a subida do preço médio de venda, que indicadores indutores pode usar?

• Presença em feiras internacionais "Mais de 80 Empresas Portuguesas na MICAM" (o título esconde uma realidade muito mais rica que a MICAM);
• Protecção de marcas e design de origem portuguesa "Indicadores Estatísticos de 2014 – Máximo Histórico de Pedidos Nacionais de Invenções e de Marcas"

Acerca de um título mal escolhido

O título, "Deflação na Europa faz cair preço médio do calçado", que acabei de ler fez-me sorrir.
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Primeiro, não sabia que o preço médio do calçado tinha baixado mas ontem já o tinha intuído.
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Ontem em "Mais de 80 empresas portuguesas na maior feira de calçado do mundo em Milão", li com espanto:

"No ano passado, Portugal exportou sensivelmente 90 milhões de pares de calçado, no valor de 1.870 milhões de euros", acrescenta.

Quantos pares é que Portugal tinha exportado em 2013? 
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Cerca de 75 milhões de pares!!! 
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Por que é que tinha intuído a queda no preço?
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Vamos fazer o que falta muito na vida pública, por estes dias. Vamos recordar o que se escreveu no passado. 
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Em Janeiro de 2014:

"Se o sector não precisa de crescer mais, do que necessita então? "Temos as fábricas e as máquinas, agora é ir lentamente aumentando o preço médio e melhorar a qualidade. Não é produzir cem milhões, basta 75, mas com mais 20% de valor incorporado", diz.""

Em Abril de 2014:

"a indústria portuguesa de calçado, neste momento, estar mais empenhada em aumentar o valor das exportações do que o número total de 75 milhões de pares produzidos."

Claramente, a APICCAPS é mais optimista do que a maioria dos seus empresários.
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Interroguemo-nos, o que quer dizer este crescimento na quantidade?
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Mais do que a deflação (essa coisa artificial com que nos querem enganar, basta olhar para os números de Portugal sobre o que mais contribui para a inflação negativa) julgo que, como prevemos aqui no blogue desde 2009, há aqui muito in-shoring e reshoring.
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Há muita produção low-price que está a regressar da Ásia. No mês passado estive numa empresa de calçado que a certa altura, no meio de uma conversa,  o responsável comercial contou com embaraço um caso que ilustrava os problemas que tinha:

- Na semana passada um cliente visitou-nos e chamou-nos a atenção para um pedido de amostras que estava cá há três meses sem resposta. Não acreditei! Depois, fui pesquisar e encontrei o pedido... já tinha mais de três meses!!!

Qual é o cliente que espera três meses por umas amostras e não troca de fornecedor? Sintoma de muito dinheiro deixado em cima da mesa!
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Vamos a outra recordação, esta em Outubro de 2014:

"Qual pode ser um dos impactes desta evolução ... num dos parâmetros mais querido do sector do calçado, o preço médio do calçado à saída da fábrica?...Uma redução do preço."

Recordar a série "Comparações enganadoras" e comparar com:

"A provar que os números não são lineares e o mundo não é a preto e branco estão precisamente os dados do preço médio do calçado de couro, que em 2014 teve o seu valor mais elevado de sempre: 28 euros. Cresceu 1,8%."

Pára tudo! 
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O título escolhido não é o mais feliz. Calçado português é calçado de couro e nesse o preço continuou a subir. O que verdadeiramente aconteceu foi uma alteração do peso relativo de outros tipos de calçado... sim, é mesmo preciso recordar a série  "Comparações enganadoras".

A minha intuição falhou porque associei números de pares produzidos a calçado em couro quando, cada vez mais se produzem outros tipos de calçado. E o título está mal escolhido, o preço médio baixou porque o perfil da nossa produção está a diversificar-se.

Uma outra indústria têxtil

Quando penso na indústria têxtil portuguesa penso sobretudo no vestuário e nos têxteis-lar. Por isso, penso logo em estratégias associadas a rapidez, flexibilidade, proximidade, marca, qualidade, entre outras.
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No entanto, há mais, muito mais, este texto "Os ases das malhas" despertou-me para uma realidade que conheço pouco, a das estratégias de têxteis técnicos, de têxteis baseados na inovação dos materiais e construções utilizados.
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Daqui retiro os exemplos:

"É o caso da Joaps Malhas, que, além de ter amostras selecionadas para o Ispo Textrends Forum – dedicado à inovação em materiais têxteis, onde Portugal conta com 21 amostras –, irá expor malhas técnicas respiráveis, antibacterianas e de secagem rápida. «A Joaps está a apostar num segmento de mercado mais vocacionado para artigos técnicos/desporto e, como tal, esta feira vai de encontro ao nosso projeto. Esperamos que com esta participação o nosso projeto possa crescer no mercado da exportação», justifica Carla Araújo, comercial da empresa.
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Também a Lipaco está pela primeira vez nesta feira alemã. «Pretendemos com esta participação a divulgação das nossas soluções, quer ao nível das linhas de costura, quer ao nível dos fios texturizados, a um mercado muito específico», explica o CEO Jorge Pereira. «O mercado de desporto é um mercado cada vez mais tecnológico e cada vez mais na moda, apresentando cada vez mais praticantes, logo com uma taxa de crescimento acima da média, potencializando novos nichos de mercado», acredita."

Gente a construir futuro!

O caminho faz-se caminhando

"Start doing the work, and the brain responds, allowing one to build and retain not just technical knowledge, but also the imaginative capacity needed to utilize it fully."

Por isso, é tão difícil à tríade de académicos, paineleiros e jornalistas perceber o quão a economia de Mongo difere da economia de Magnitogorsk, ou de Metrópolis... ou do século XX.

Trecho retirado de "How Learning Artistic Skills Alters the Brain"

Focalização em objectivos e definição de indicadores indutores

A primeira disciplina passa pela focalização num número restrito de "Wildly Important Goals".

"The second discipline is to apply disproportionate energy to the activities that drive your lead measures. This provides the leverage for achieving the lag measures.

... Lead measures are the “measures” of the activities most connected to achieving the goal.
...
While a lag measure tells you if you’ve achieved the goal, a lead measure tells you if you are likely to achieve the goal. While a lag measure is hard to do anything about, a lead measure is virtually within your control. [Moi ici: Os autores queixam-se que os empresários com quem trabalham concentram-se demasiado nos indicadores de resultados. Interessante, a minha experiência é diferente, o que encontro muitas vezes são indicadores de actividades, indicadores de quantidade de trabalho e, poucos ou nenhuns de resultados]
...
Once you have defined your wildly important goal it would seem natural, even intuitive, to then create a detailed plan listing all of the specific tasks and sub tasks required for achieving the goal in the coming months. But with Discipline 2, that’s not what you are going to do.
...
Discipline 2 requires you to define the daily or weekly measures, the achievement of which will lead to the goal.
...
A lag measure is the measurement of a result you are trying to achieve.
...
Lead measures are different; they foretell the result. They have two primary characteristics. First, a lead measure is predictive, meaning that if the lead measure changes, you can predict that the lag measure also will change. Second, a lead measure is influenceable; it can be directly influenced by the team. That is, the team can make a lead measure happen without a significant dependence on another team.
...
In Discipline 2, you create lead measures, the movement of which will become the driving force for achieving the WIG.
...
There’s a problem with lead measures. Where do leaders normally fixate, on lead measures or on lag measures? That’s right. As a leader, you’ve likely spent your entire career focusing on lag measures even though you can’t directly affect them.
...
The key principle behind lead measures is simply this: leverage. Think of it this way: achieving your wildly important goal is like trying to move a giant rock; but despite all the energy your team exerts, it doesn’t move. It’s not a question of effort; if it were, you and your team would already have moved it. The problem is that effort alone isn’t enough. Lead measures act like a lever, making it possible to move that rock. Now consider the two primary characteristics of a lever. First, unlike the rock, the lever is something we can move: It’s influenceable. Second, when the lever moves, the rock moves: It’s predictive.

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo de Mongo!
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No Estranhistão, o mundo será dos artesãos-fazedores (?), dos makers. Em qualquer makerspace,caseiro ou de bairro, existirá uma coisa destas "This Amazing Kickstarter Will Let You Print Your Own Circuit Boards".
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Lembro-me de ter 16/17 anos e o meu amigo André fazer circuitos impressos monocamada no quarto, seguindo as instruções daquelas revistas que existiam na altura. Quantas vezes fui com ele a uma loja em Santa Catarina no Porto comprar componentes para as suas criações.
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Mais tarde, no meu último emprego por conta de outrem, em 1993, trabalhei numa empresa industrial que produzia circuitos impressos para a indústria automóvel. O impacte ambiental era medonho!
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Estive por um triz, com outros dois sonhadores, para avançar com a criação de uma empresa e com a compra de um equipamento laboratorial que a PT Inovação tinha parado em Aveiro, para produzirmos circuitos impressos para os makers que acorriam à empresa para integrarem nos seus protótipos. Estão a imaginar o que a empresa, dedicada a produzir milhões de m2 de circuitos impressos produzidos de forma eficiente para a indústria automóvel, pensava desses tipos que apareciam a pedir para se fazerem 3 ou 4 unidades...
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Por isso, valorizo muito esta possibilidade... uma forma de acelerar a produção de protótipos e a velocidade de escape em relação ao século XX e a Magnitogorsk.

"The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy."

"Most organizations, including the most tech savvy of startups, are working with a century-old framework, and they don't even know it,
...
The first modern companies were bureaucratic juggernauts like the East India Company, and their practices still prevail. When you're running an empire, efficiency--not innovation--is king. For most of history, companies just needed to deliver products and services as quickly as possible to as many people as possible. Competition became about efficiency and scale, and the hierarchy of management we still use today emerged to divide the thinkers who had ideas and the doers who executed them.
...
Efficiency is great if you can plan for the long-term," Pisoni says. "If you know what you're going to do for a long period of time, you can really get into the nuts and bolts of how to do it efficiently." But because efficiency, by design, locks in roles, processes and practices, it also makes it much harder to change.
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"The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy."
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The shift from the efficiency model to the responsiveness model is a cultural one--it means unlearning over a century of inherited instincts.
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"This uber-shift from efficiency to responsiveness requires a new framework for making all decisions on a daily basis."
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They don't run their factories at 100 percent utilization. They realized that running them at 80 percent meant that they could slip projects into the pipeline on short notice and ultimately sell more. [Moi ici: Interessante o paralelismo com os nabateus de Petra] "In some cases, you're getting less efficient, but it's okay because you can make more money by being more responsive,"

Trechos retirados de "Letting Go of Efficiency Can Accelerate Your Company--Here's How"

"Neste contexto, não entendemos como é possível o consumo privado recuperar no próximo ano»"

Sabem o que penso sobre os números do PIB:

"Prefiro um PIB com um crescimento nulo ou raquítico, a um PIB com um crescimento claro e (in)sustentado em mais despesa do Estado."

Isto porque entendo estas palavras de Taleb:

"Risk comes first because we can't survive.
Fragility is more important than growth.!" 

Entretanto acaba de sair a estimativa do INE para a evolução do PIB em 2014:

"Para o conjunto do ano 2014, o PIB registou um aumento de 0,9% em volume,"

O que tem de interessante este número? O PIB cresceu num ano em que o país não aumentou a sua dívida externa!!! (Ver o interessante gráfico)
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Entretanto, depois do:

"É preciso mais tempo e mais dinheiro"

De que já ninguém fala, pelo menos podiam-se questionar os seus proponentes sobre o que é que não correu como esperavam, surge outro momento de verificação.
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A primeira previsão do governo para o crescimento do PIB, feita em Outubro de 2013, foi de 0,8% e gerou muitas críticas e previsões de incumprimento:

os q ñ acreditam no crescimento do PIB +0,8% em 2014, acreditavam nas previsões de crescimento da receita nos orçamentos das universidades?
— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 3, 2013

Interessante recordar, por exemplo:

• de outro insuspeito, Filipe Paiva Cardoso "Nova austeridade faz desaparecer crescimento em 2014"
• "Banco de Portugal optimista?"
• "PIB: PS diz que previsões são «pouco credíveis»" (O que dirá João Galamba agora sobre "Neste contexto, não entendemos como é possível o consumo privado recuperar no próximo ano»"?)

Não basta inovar no produto

Recordando Fernando Pessa e as queixas dos inventores:

• Um guia (Agosto 2010)
• Invenção é diferente de inovação (Julho 2013)

Esta reflexão de Tim Kastelle "5 Important Points About Business Models".

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Não basta inovar no produto, é preciso pensar a nível de modelo de negócio.

Quando não escolhemos, outros escolhem por nós... azar!

"Business strategy is about the choices that a company makes in its attempts to achieve competitive advantage in a market. Some choices are explicit. They are documented in a plan or discussed at meetings. But many important choices are implicit in the myriad decisions we make, often without thinking of them as strategic, in the flow of running the business or on a project-by-project basis.
...
Any budget involves choices about who and what gets more or less of finite resources. Firms are always making choices about which products or sales efforts to support, and which not to support [Moi ici: Vejo muito boa gente a esquecer-se desta parte, quando falam de estratégia, o que cortar, o que não apoiar, o que não desenvolver] with as much time, people, and money. There is no "ignorance is bliss" dimension to this aspect of business. You are better off being explicit. The focus of most people in a firm most of the time is on near-term operating issues. Nothing wrong with that. But without clarity about key choices, people can only pick up random, disconnected cues about strategy as they work, and alignment is then hit-or-miss.
...
A strategy means continually asking, "Where are we spending too little and too much time, people, or capital?" Companies with coherent strategies do not treat all functions equally.
[Moi ici: Por isso é que os modelos de excelência são perigosos] Some are more important, and get more resources, than others....
Strategic choices are required, whether or not you acknowledge and communicate them within and beyond the C-suite. If your firm doesn't choose, then over time in any competitive market, one or both of two other parties will choose for you: either your competitors or (in voting with their feet) customers. [Moi ici: Mesmo quando não se escolhe... está-se a dar a outros o poder de fazer as escolhas que deviam ser feitas pela sua empresa]  Neither group necessarily has your best interests at heart."

Trechos retirados de "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes.