Curiosidade do dia

"What should a Bayesian infer from the Antikythera Mechanism?"

"As an artifact that is true, but is that so likely in terms of broader history?  It is pure luck that we fished this thing out of the Mediterranean in 1901. The alternative possibility is that antiquity had many more such exotic devices, which have remained unreported, at least in the manuscripts which have come down to us.  That would imply, essentially, that we don’t have a very good idea of what antiquity was like.  In my view that is the more rational Bayesian conclusion.  It is more likely than thinking that we just lucked out to find this one unique, incredible device."

"agarrar o touro pelos cornos"

Ao ler "Lean People da Segurança e Saúde no Trabalho", de Ana Paula Caldeira e, publicado na revista "Segurança Comportamental" do 1º semestre de 2014, fiquei a pensar muito seriamente neste trecho:

"Foi Kiichiro Toyoda que desenvolveu o sistema Just-In-Time (JIT) ou stock zero, um sistema de produção "puxada" pelo cliente, que só produzia aquilo que o mercado encomendava dado que não dispunha de materiais e dinheiro para acumular stock. Foi a partir deste sistema também designado de "sistema de produção dos pobres", que surgiu o conceito dos japoneses de eliminar qualquer tipo de desperdício."

Como sublinhei no que li em Spender:

"it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them - and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, profit, and growth."

E como não recordar o locus de controlo no interior...
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Em vez de esperar um milagre vindo do exterior, agarrar o touro pelos cornos e construir um novo futuro.

Shift happens! (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

A parte I desta série começou com a revolta perante os que continuam a achar que um estado, um governo, um académico pode indicar o caminho para os empreendedores investirem sem risco, só porque detêm um suposto conhecimento superior. Spender, mais uma vez, volta ao ataque:

"it presumes the facts are (a) knowable, (b) relevant, and (c) available. Yet when relevant facts are available, the added value gets competed away unless the process is structured as both rent-yielding and sustained by non-economic forces. In which event the added value is perhaps more due to those political, cultural, or institutional forces rather than to economic ones; political shenanigans often lead to someone’s profit, which is why lobbying is so prevalent. But this book is about the private sector, the market economy, and the economic value that springs from (p) occupying a unique knowledge absence and (q) demarcating, operationalizing, and “owning” it via the exercise of entrepreneurial judgment.
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it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them—and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, [Moi ici: Recordar o marcador "distribuição de produtividades" e a explicação para o facto de, num mesmo país, haver mais variabilidade no rendimento intra-sectorial do que no rendimento inter-sectorial] profit, and growth. My core proposition is that the firm is a unique human artifact, a particular act of the entrepreneurial imagination, partially reflecting the entrepreneur’s cognitive sense of the opportunity but ultimately her/his deeply practical and tacit knowledge, so resistant to rigorous analysis but able to occupy the instant of practice."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Shift happens! (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"A new economics of experimentation is transforming innovation investment opportunities worldwide. Simple, fast, and frugal experiments inspire creativity and capability in a way that better analytics and planning can't. In networked industries and global markets, experimentation has become as much an asset class as a core competence."

Isto, enquanto muitos continuam, cristalizados no que aprenderam e fazia furor quando tinham vinte anos, a pugnar pelo estado-grande-planeador, estado-grande-geometra, estado-grande-geometra, estado-grande-estratega.
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Trecho retirado de "The Innovator's Hypothesis" de Michael Schrage.

"os mercados serão sempre imperfeitos"

O Paulo Peres chamou-me a atenção para este artigo "Scanning the Periphery".
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O primeiro exemplo dado cativou logo a minha atenção, mais um caso de David e Golias:

"Between 2001 and 2004, Mattel lost 20% of its share of the worldwide fashion-doll segment to smaller rivals such as MGA Entertainment, creator of a hip new line of dolls called Bratz. MGA recognized what Mattel had failed to - that preteen girls were becoming more sophisticated and maturing more quickly. At younger ages, they were outgrowing Barbie and increasingly preferring dolls that looked like their teenage siblings and the pop stars they idolized. As the target market for Barbie narrowed from girls ages three to 11 to girls about three to five, the Bratz line cut rapidly into the seemingly unassailable Mattel franchise. Mattel finally moved to rescue Barbie's declining fortunes, launching a brand extension called My Scene that targeted older girls, and a line of hip dolls called Flavas to compete head-on with Bratz. But the damage was done. Barbie, queen of dolls for over 40 years, lost a fifth of her realm almost overnight - and Mattel didn't see it coming.
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Managers are used to interpreting data that are set before them, but they also need to be able to recognize when part of the picture is missing - to answer the question, "What don't we know that might matter?""

Uma das formas como os pequenos ultrapassam os grandes, estar atento ao que está a mudar e não aparece no "prime time".
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Outra forma de soletrar "os mercados serão sempre imperfeitos".

Como vai?

A propósito de "Portucel vai produzir papel doméstico para destronar Renova" interessante o desafio que se avizinha.
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Como vai entrar a Portucel? Pelos segmentos mais baratos, aproveitando o seu ADN baseado na eficiência, na escala e no volume? Serão suficientemente atractivos?
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Como vai reagir a Renova? Aproveitar o seu conhecimento da distribuição grande? Subir ainda mais na escala de valor? Apostar em novas geografias?
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BTW, aquela comparação entre a produção da floresta portuguesa, que já não existe pois temos um sucedâneo australiano, e a floresta brasileira é tão absurda...

As barreiras que a Europa levanta a Mongo

"For many in the eurozone, where government budget cuts and corporate layoffs have left more than 18 million people out of work, the only way to find work is to create their own jobs. But these inexperienced entrepreneurs are flying into harsh headwinds.
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Scarce capital, dense bureaucracy, a culture deeply averse to risk and a cratered consumer market all suppress startups in Europe.
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The problems of entrepreneurs are one reason Europe’s economy continues to struggle after six years of crisis.
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A 2012 study conducted across the EU found that businesses started by people who had lost jobs had a 42% higher probability of failure than those started by people who were voluntarily leaving them.
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it still takes an average of 13 days to start a business in Spain, according to the World Bank. The average for OECD countries is 9.2 days, and in an efficient country like the Netherlands, the average is four days, the World Bank said.
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In 2015 World Bank rankings on the ease of starting a business, Spain placed 74th out of 189 countries, right behind Egypt, Saint Lucia, and Trinidad and Tobago."

Trechos retirados de "New Entrepreneurs Find Pain in Spain"

- Tanta testosterona!

Ontem, ao ler "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio deste ano, registei uma verdade que muitas vezes mantemos abaixo do nível consciente:

"The first step in the successful implementation of value-based pricing is to define the objective of the company. As much as improving profitability seems a straightforward objective, different companies may pursue different objectives during different stages of their own life cycle. Growth in absolute revenues (as opposed to growth in profits) is frequently an important goal – especially for products with network externalities. Finally, the growth for ancillary products (eg, razors versus blades) may be the main consideration behind the overall pricing strategy in case of interdependencies between products. The mutually incompatible goals of profit maximisation, revenue maximisation, and the maximisation of sales of ancillary products do require substantially different pricing strategies."

Muita gente acha que maximizar vendas é sinónimo de maximizar lucro.
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Por exemplo, ao ler "Luís Peixe: “Não vejo porque não atingir a liderança” com o Windows Phone", pensei:

- Tanta testosterona! 

O objectivo é quota de mercado, é unidades vendidas e, não lucro.

"Quais os objectivos para 2015?Continuar a desenvolver a nossa plataforma, trazer produtos que nos dão uma maior abrangência e apostarmos naquilo que são os segmentos com maior crescimento, que são os segmentos abaixo dos 200 euros e isso permitirá crescer quota."

BTW, não consigo engolir isto:

"É possível colocar nos seus objectivos recuperar a liderança do mercado nacional, que já foi em tempos da Nokia?
É engraçado, porque se olharmos para trás a Nokia atingiu a liderança muito suportada em produto de fácil utilização, era comum dizer-se: "eu utilizo Nokia, porque é muito simples de usar". Agora estamos a fazer o mesmo, com a Microsoft, [Moi ici: Como se a aposta da Nokia fosse independente do tempo... timing is everything. Como se o mercado, como se os clientes não evoluíssem!] não vejo porque não atingir a liderança. Não tenho isso nos meus objectivos para o próximo ano, porque isso seria ridículo, não vejo porque não e garantir uma quota bastante significativa no mercado."

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários.
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Empresários com fábrica, sem encomendas do estado e sem rendas garantidas, empresários que teriam de fazer pela vida.

"O ex-primeiro-ministro desabafou perante um responsável da prisão que para ter acesso ao cartão do recluso com o dinheiro que pode gastar e os dez números de telefone para onde pode ligar eram necessárias "muitas burocracias". Em resposta, esse elemento mostrou-lhe o decreto-lei do regulamento geral das prisões e o Código de Execução de Penas, chamando a atenção para a assinatura no documento e disse: "Foram aprovadas por si." Sócrates ainda gracejou: "Ai fui eu que aprovei isso!?", contou ao DN fonte prisional." (aqui)

Todos os dias encontrariam motivo para protestar contra a burocracia, para depois perceberem que foram eles que aprovaram essas exigências.

Curiosidade do dia

A propósito de "“Contribuições dos países não devem contar para défice e dívida”", apetece perguntar:

- E os contribuintes, quando é que têm de entrar com o dinheiro?

Ou seja, quando é que o pau volta e as costas deixam de folgar?
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Os media falam muito de décadas perdidas. Por exemplo, a "década perdida no Japão". Cada vez me convenço mais de que essas décadas não se perderam, foram antes roubadas.
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Quando se cria crescimento artificial hoje, é à custa de poupança actual e futura que deixará de estar disponível para financiar crescimento natural sustentado no futuro.

"timing is everything"

Um estudo do ISCTE, a que a Rádio Renascença teve acesso, revela que 51% das PME que foram criadas entre 2010 e 2011 acabaram por fechar dois anos depois.

"Para a autora do trabalho, Ana Isabel Couto, estes dados revelam a “perda de dinamismo da iniciativa e atividade económica na última meia década”.
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Há mais empresas a fechar do que novas empresas a serem criadas, desde o início da crise, revela um estudo do ISCTE. Segundo dados do INE, em 2006, eram cerca de 6% as empresas que sobreviviam." (aqui)

Quando trabalho com uma empresa e temos de recolher dados, pergunto sempre se o período que vamos analisar é representativo, ou está afectado de alguma tendência não normal. 2011 foi um período normal na economia portuguesa?
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Basta olhar para a evolução do número de desempregados desde 2011:

Os gráficos apresentados aqui "Metade das PME não sobrevive mais de dois anos", apesar de muito interessantes têm um problema, acabam em 2011 ou 2012 e já estamos em 2014. E, como escreve Spender, o "timing is everything".
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Recordar:

• "Acima do padrão americano"
• "Curiosidade do dia"

Ou seja, trabalhar para os "underserved"

Desta vez não posso concordar com Don Peppers, em "The Ideal Customer Experience is No Experience".

Julgo que Peppers está concentrado nos produtos que adquirimos unicamente pela funcionalidade.
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Nesse extremo, um qualquer tipo de "vending machine" é suficiente e mais, seguindo o racional de Peppers as "vending machine" até já nos deviam conhecer, ao chegarmos ao pé delas. Por isso, refere toda uma série de estudos em que clientes muito satisfeitos não são leais. Contudo, isso não é novidade, basta recordarmos:

Os clientes "overserved" não querem mais atributos, até já acham que estão a pagar de mais por atributos que não usam ou não valorizam. Daí que o ponto de Peppers seja:

"So when you start journey-mapping your customers, or trying to design a better customer experience for them, before coming up with ways to "surprise and delight" the customer or "wow" them or whatever, be sure to eliminate as much friction as possible, to make the experience easy, simple, and totally effortless."

No entanto, o nosso conselho para as PME passa por considerarem a oportunidade para trabalharem cada vez mais com o outro extremo, aquele onde a interacção é maximizada para permitir a co-criação. Ou seja, trabalhar para os "underserved".

Acerca da comunicação da estratégia

"What learning actually takes place when the CEO of the organization delivers a PowerPoint presentation outlining corporate strategy – replete with facts and figures, graphs and charts – at an All-Hands meeting?
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As a test, one organization that had experienced rapid growth over the past five years, as well as shifting strategic priorities, interviewed key managers three months after such a presentation. The study revealed that the managers, from various functional areas within the organization, had different ideas about what the corporate strategy was. Some saw the corporation as focusing on differentiation, others interpreted the strategy as being close to the customer, and a few believed that the goal was to be low-cost leader.
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Surveyed four months after the PowerPoint review of corporate strategy, 13 employees identified the strategy as one of differentiation, 26 as one of focus on customers, and 6 as one of cost leaders. The average confidence rating when making this choice was 2.9 on a 5-point scale.
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Or could it be that PowerPoint presentations of facts and figures, charts and graphs, and colorful graphics are just not the most effective way to explain strategy? Given these uncertainties, there’s a case to be made that corporations need replace their PowerPoint presentations with a program that includes a memorable narrative or story that will make strategy persuasive and memorable – one that will capture hearts and minds as well as drive strategy."

Trechos retirados de "Narrative vs PowerPoint: for leaders, it may not be a matter of fact" de Michael Carriger, (STRATEGY & LEADERSHIP VOL. 38 NO. 2 2010, pp. 52-56)

Acerca de Mongo e da democratização da produção

"[With the advent of desktop manufacturing technologies] I believe more and more people feel empowered to create new products, from smart watches to custom zipper pulls for hoodies. And thanks to [avenues such as Kickstarter], you can tap into demand for smaller-batch products well in advance of release. Still, there’s not a sophisticated way to manufacture 1,000 pieces that look like they’re consumer products.
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I would like the future of manufacturing to embrace this middle ground. I want to see custom manufacturers who can do small runs at price parity with large manufacturers."

As barreiras actuais:

"First of all, there’s a new group of people who want to make things who are not mechanical engineers—they’re designers.
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They go to a contract manufacturer, but the factory people want to work with 3D computer aided design (CAD) programs that the designers don’t know. The process ends up requiring too much customer support to make it worth [the manufacturers’] while.
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Additionally, [it costs manufacturers money] to tool up a machine, pay someone to translate the design into [the CAD program] Solid Works and pay the CNC operator and the person who does the CAM (translating design into paths the machine can follow).
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To make it worth their time, they often charge a price that is untenable to a small-batch manufacturer."

Uma alternativa "Future Scope"

Curiosidade do dia

As revoluções começam assim, o mainstream concentra-se no dedo, concentra-se no folclore, concentra-se no fútil. Entretanto, o mundo, nos seus alicerces, está a mudar e só quando um tipping point chegar é que se perceberá todo o alcance da coisa.
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A propósito de "Dos porta-chaves à produção de osso. O que fazem as impressoras 3D em Portugal"

Pescadinhas de rabo na boca

A propósito de "The "fundamental rule" of traffic: building new roads just makes people drive more", apetece dizer:

- Duh!

Basta pesquisar a dinâmica de sistemas:

• "A Systems Dynamics Approach to Explore Traffic Congestion and Air Pollution Link in the City of Accra, Ghana" com uma figura clássica:

• "On traffic"

Shift happens! (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Decididamente, o livro "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender é muito bom!!!

"A BM [business model] is not a rigorous or coherent theory of the firm for it must frame and engage uncertainties if it is to lead to the possibility of adding value.
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Thus a BM is never determined by outside circumstance, only by the strategic work of its construction. Nor is it detachable from its context; to the contrary it is an ever-evolving pattern of shaped interaction between the human beings who share and comprise the context. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta esta interacção idiossincrática?] It is typically incomprehensible to those who have not inhabited its context, time, and history.
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Nor is it fully expressible. It is organic, tacit, and vitalized, a dynamic form of knowing that is forever a “work in progress” as it responds to the strategist’s unfolding experience of applying the BM in its shifting context. But, equally, it is not organic in the strict biological sense of having a form of vitality that is independent of the human elements that, interacting through the BM, bring it to life. Its only vitality is that of the human beings involved, their practice of projecting their imagination into the context as intentional value-adding practice.
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The uncertainties in the socio-economy open up an economic space for the firm’s value-adding processes. Another way to put this is that firms exist only when their markets (shorthand for “the broader socio-economy”) “fail” to be fully determined because, perhaps, full information is not fully available to all economic actors. [Moi ici: Onde é que o Estado-Planeador tem em conta estas incertezas?] Real markets are not fully prescriptive, and they cannot determine the nature of the firm. There are other “causes” or determinants. Typically the firm has features and aspects imprinted on it by the imagination of its creators."

O desconto corrói a marca

""Any damn fool can put on a deal, but it takes genius, faith and perseverance to create a brand,"
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From a brand equity perspective the implications of "discount creep" on brands should not be overlooked. Discounting will give retailers a short-term advantage over competitors, but it can come with perhaps unforeseen consequences.
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Truth: Leading with low prices cheapens your brand. Sure, people will rush out to buy your product, prompting a spike in sales. But at the same time, customers will be so focused on price they will lose sight of the intrinsic value in paying full retail price.
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The biggest risk to relying on discounts to drive sales is that it becomes the definitive narrative in your brand story.
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"When you offer a discount, you are taking the focus from the value you provide and placing it squarely on your price. There is no way to escape that."
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As discounting has become more prevalent, many have forgotten that making a sale should not be about discounts and concessions that devalue your brand. Instead, it is a challenge to create more demand within your target audience to inspire purchase at the posted price.
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So what does a brand like Perrier do? They go deep in their ethos and find fresh ways to elevate the brand and keep it relevant.
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In a world where a CEO's life expectancy averages well under five years and brand marketers are measured by short-term financial results, the seductiveness of selling out to sell more is hard to resist. For a long-term strategy, consider striving for the things that create brand value. Otherwise it becomes a race to zero. And that's no way to spend the holidays."

Recordar as curvas de isolucro, para relacionar aumento de volume necessário para compensar descontos em "Pregarás o Evangelho do Valor"
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Recordar:

• "O impacte dos descontos"
• "Arrepios"

Trechos retirados de "The Race to Zero: Time to Rethink 'Discount' Mentality"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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No último texto da série sublinhámos a nossa preocupação com a falta de concentração estratégica. Um tema recorrente no meu contacto com muitas PME, a falta de pensamento estratégico. 
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As empresas andam tão entretidas com o trabalho que têm que não arranjam tempo, nem valorizam a necessidade de pensar sobre o que andam a fazer e sobre o que não devem fazer.
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Em "It Doesn’t Matter If Competitors Know Your Strategy", Frank Cespedes reflecte sobre as empresas que até têm uma estratégia mas não a revelam aos seus colaboradores, com medo que a concorrência fique a saber qual é a estratégia.

"Any budget — big or small, smart or stupid — involves choices about what gets more or less money, time, and other resources. Most people in a firm focus most of the time on near-term operating issues. The aggregate of those decisions determines what are the real priorities, opportunities, threats, and behavioral values in the firm. Nothing wrong with that. But there is no “ignorance is bliss” dimension to this aspect of business. Without clarity about priorities, people can only pick up random, disconnected cues about strategy, and alignment is then hit-and-miss."

Acerca deste medo, recordo o segundo livro de Kaplan e Norton "The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive" e o exemplo da Mobil. O CEO da Mobil dizia que o maior perigo era a estratégia não ser conhecida por quem a tem de implementar no dia a dia, através de um conjunto de decisões, acções e comportamentos.
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Só que em muitas PME a situação é ainda mais grave. Se perguntarmos à gerência qual é a estratégia seguida, não serão capazes de a descrever porque ela não existe como pensamento formulado, para eles estratégia é produzir mais, é vender mais, é comprar mais barato.
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E na sua empresa?

Curiosidade do dia

O individuo que na televisão defendia o aeroporto da OTA como fundamental, para exportar, por via aérea, as frutas e legumes da região Oeste, volta com a capa de um super-herói para nos impedir de voltar a cometer erros na distribuição dos fundos comunitários. Ter memória é um castigo dos deuses.
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A propósito de "Augusto Mateus: "Cometemos demasiados erros. Este é o momento da reconstrução"" recordar, basta uma pesquisa de segundos na internet:

"Um leitor avisou-nos desta pérola do «Plano Regional de Inovação do Alentejo», de 2005, da Augusto Mateus e Associados, pp. 136-137 (linque entretanto desativado - http://www.ccdr-a.gov.pt/prai/seminario.asp) sobre o «Aeromoscas» de Beja, que, entre outros motivos, justifica o investimento com o objetivo de o tornar uma «plataforma logística» para o transporte de... peixe:" (aqui)

"Quando querem empatar, encomendam um estudo. Quando já têm na cabeça o que querem fazer, encomendam um estudo. Quando querem entreter o pessoal, lançando pão seco aos pardais, encomendam um estudo. Lembram-se do famoso aeroporto internacional de Beja, onde chegariam turistas aos milhares e de onde se exportariam legumes e peixe fresco às toneladas para a Europa? Está às moscas e foi resultado de um estudo, por acaso do mesmo génio que agora descobriu o caminho marítimo para a cultura!" (aqui) 

"Aeroporto vai criar uma cidade em seu redor" 

"Estado empreendedor (46) – aterrando contribuintes no aeroporto de Beja" 

Um tipo que vive no paradigma A e nunca mais aprende: