Curiosidade da manhã

A propósito da prestação de Belmiro de Azevedo ontem, no Clube dos Pensadores, é interessante o que os diferentes jornais chamaram para título:

• "Belmiro: "Não sei por que não deve haver economia baseada em mão-de-obra barata"" (JdN)
• "Belmiro defende que "sem mão-de-obra barata não há emprego"" (DN)
• "Belmiro diz que "sem mão-de-obra barata não há emprego""(i)
• "Belmiro de Azevedo diz que "sem mão-de-obra barata não há emprego"" (JN)

Como é que o jornal do BE, o Público, trata o tema?

• "Belmiro de Azevedo: “O pior é quando [o povo] não se manifesta”"

Eheheh, podem ser do BE mas sabem que é o Belmiro que lhes paga o salário. Não escrevem uma linha sobre o tema que os outros jornais destacaram.

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Quanto ao tema da mão-de-obra barata, percebo as palavras de Belmiro de Azevedo. 

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Qual é a proposta de valor do Continente? O preço mais baixo!

Qual deverá ser a proposta de valor da Sonae Industrial, sim, a velha empresa que produz contraplacado? Aposto que é o preço mais baixo!

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Portanto, Belmiro de Azevedo está a ser sincero e a falar de acordo com o modelo mental que criou ao longo da sua longa vida profissional.

Curiosidade do dia

O futuro dos centros comerciais

Um tema acerca do futuro do retalho, o futuro dos centros comerciais, aqui: "Malls must move beyond shopping to survive in Internet era":

"As growing numbers of shoppers move online, European mall owners are looking to pull in customers by including services that can't be replicated on the Web like hospital care and government offices.
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Malls must become more like full-service community centers to survive in the face of a growing list of failed retailers like HMV and Blockbuster, property experts at the annual MIPIM trade fair in Cannes, France, told Reuters.
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"The days of the stand-alone mall are numbered,"
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"In 20 years time you will find stores that sell books and DVDs replaced by sites that give people a reason to go the mall ... art galleries, education centers and health and spa treatments."
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in light of a forecast last month that 90 percent of retail sales growth in Britain, France and Germany between 2012 and 2016, or 91.5 billion euros, is expected to be online, (Moi ici: Dá para pensar o que é que a CCP, como associação patronal, está a fazer para preparar os seus associados para esta realidade? Será que, como o CEO da Renault, está a pedir mais dinheiro para os consumidores e estes, em vez de comprarem nas lojas do retalho físico, migram cada vez mais para o online?) according to the property arm of French insurer AXA, which manages 43 billion euros of assets.
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As well as changing what's inside, mall owners will need to borrow ideas from developing markets like Dubai and China where centers are part of wider mixed-use developments where people live or include open spaces where they spend leisure time, Roberts said.
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"Convenience and Internet shopping has created a breakdown in community structures and there's a gap there waiting to be filled," he said.
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While retailers and mall owners struggle to find answers, all agree that warehouse property owners are the big beneficiaries of the change in retail habits.
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Every additional 1 billion euros of online sales resulted in an average additional warehouse demand of approximately 72,000 square meters in Britain, Germany and France over the last five years, a report from warehouse landlord Prologis said last year.
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"Logistics is the new retail," said Simon Hope, global head of capital markets at property consultant Savills, referring to the way changing consumer trends will affect the way investors see property.
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"There is a trend of money moving away from all but the best and most regionally dominant malls into logistics as they are economically shielded," he said."

Os centros comerciais vão ter de apostar muito mais na batota, no desenho de experiências, na co-criação, na personalização da compra, na co-construção, na co-produção, tudo o que ajude a diferenciar da simples transacção onde o online triunfa facilmente.

Outra excelente metáfora acerca da estratégia

"When you look at strategy as a frame of mind to be cultivated, rather than as a plan to be executed, you are far more likely to succeed over the long run. (Moi ici: Um ponto fundamental! O plano é importante porque acreditamos que nos ajudará a cumprir a estratégia, mas o plano é sempre instrumental. Recordo a EKS e a blitzkrieg com a sua liberdade táctica. Por isso, antes de avançar para o mapa da estratégia, gosto de assentar num texto que descreva sucintamente a estratégia e, volto constantemente a ele durante o projecto. Acredito mais na transformação estratégica como um acto de amor e conquista do futuro, do que como um acto analítico e asséptico)
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To Montgomery, a business strategist is not primarily an analyst of position, or of resources; nor is the strategist purely adaptive, responding reactively to the vagaries of fate. He or she is someone who engages in a conversation about the purpose of a company. (Moi ici: Outra excelente metáfora, uma conversa acerca da razão de ser da empresa) The company rises or falls on the quality of that conversation and the way it is used to make decisions about the ongoing work of the enterprise.
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a fundamental question that any company’s leader must ultimately answer: What will this firm be, and why will it matter? This is not a soft, philosophical question. It is a hard-nosed, economic one.
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And a leader can’t consider the question just once and be done with it. That question needs a compelling answer every day of a firm’s existence, an answer that’s relevant as the business evolves, and as markets and customers evolve. To enable that kind of continuous evolution, strategy should never be thought of as a problem that’s been solved and settled. There are occasional dramatic changes, but mostly it’s an evolutionary process, with the CEO at the center. (Moi ici: Daí pensar que quando uma empresa precisa de uma grande transformação estratégica é porque não foi capaz de fazer pequenas mudanças encadeadas ao longo do tempo. Assim, chega um dia em que a des-harmonia entre a empresa e o mercado é tão grande que só com uma profunda transformação estratégica se consegue dar a volta... e ás vezes já é tarde de mais)
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A strategy shouldn’t be only a document, or an occasional exercise. It should be a way of looking at the world, interpreting experience, and thinking about what a company is and why it matters. The formal strategic planning process is only part of it; the deeper responsibility is ongoing and continuous.
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But over time, the economics began to distract people from the leadership aspect of strategy. Before long, strategy at many top business schools was taught by economists focused on theory and analytics. If you do this, how will your competitors respond? How do the structural characteristics of an industry shape competitive behavior? All important issues, to be sure, but gradually strategy became an exercise in getting the analysis right, providing the answer, and letting someone else implement it. That reinforced the idea that strategists were a group with specialized training.
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In working with leaders, I also realized how vitally important creativity is in strategy. It takes the whole brain—intuition and analytic skills—to do it well. But creativity isn’t considered very important in the culture that has grown up around strategy. That has to change.
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A really good strategy doesn’t happen on the margin; it doesn’t simply perpetuate an industry game that is mature and may be decaying.
A really good strategy revitalizes the company, and to do that, you need to assemble a group of people who have the courage to confront business at its roots. You need people who can say, in effect, “Strategy is dead. But long live strategy.” 

Trechos retirados de "The Thought Leader Interview: Cynthia Montgomery"

As forças que nos afastam do século XX (parte II)

Parte I.
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A primeira força que Krippendorff cita é uma velha conhecida deste blogue:

"1.The Erosion of Economies of Scale
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Previously, a company that wanted to create a new product would have to invest millions to build or retool the factory. Today that company can go to Alibaba.com and find a manufacturer ready to provide the product with minimal incremental cost. In other words, with a few mouse clicks and e-mails, an entrepreneur today can achieve the economies of scale that used to require months of planning and millions of dollars.
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The way to wealth was once to build a factory so big that no one could match your investment; to standardize parts and platforms so that no one could touch your volume; to establish a brand so widely recognized that no one could afford to pull customers away. For more than a century, industrial conglomerates have depended on such economies of scale to keep their competition at bay. Today that advantage is eroding. Even in production-heavy industries, of which there are fewer, factories grow smaller, more specialized, and they are easily turned on and off. Products grow more customized, turning standardization into liability. Niche brands pop up and, at very little cost, pick off small segments of the market from incumbents who invested decades in building mass loyalty. A new form of competition that draws strength from sources other than scale is emerging."

Trecho retirado de "Outthink the competition" de Kaihan Krippendorff

Tyto alba

Esta tarde, interrompi o meu jogging para observar durante uns bons 2/3 minutos o voo de uma coruja das torres (Tyto alba), uma maravilha.

Curiosidade do dia

Austeridade? Que austeridade?

"In the fiscal year 2009-10, before the government came to office, current spending was £575.1 billion; last year it was £618.8 billion. The annualised figure for this year is heading for £630.7 billion. If we exclude interest payments and welfare benefits, spending in 2009-10 was £377.4 billion, last year was £389.4 billion and this year we are heading for £390.4 billion. For anyone who has worked in a private sector company, these would not count as aggressive cost-cutting measures; illustrating how difficult it is to cut public spending. In real terms, there has been a fall, but the chart accompanying Martin Wolf's piece illustrates the longer-term trend; in the past 30 years, there have been three periods where the government has managed to halt the rise of public spending in real terms (of which this is the latest) interspersed by two periods of a rapid increase. In the last 10 years that the Labour government held office, public spending rose 50% in real terms."

Trecho retirado de "Paved with good intentions"

A viagem

Esta semana, durante a última sessão de mais um projecto, confessei à equipa com quem trabalhei que tinha sido um projecto que me tinha ajudado a mergulhar muito mais profundamente no potencial da co-criação gerada pela interacção com os clientes.
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Tratando-se de uma empresa do mercado interno, do sector não-transaccionável, que aposta no serviço à medida e não no preço mais baixo ou no serviço premium, ficou muito mais claro, para mim, o que pode significar "serviço à medida". Muitas vezes, durante o projecto, na minha mente passava o anúncio da Microsoft do início dos anos noventa do século passado "Where do you want to go today?"
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Começar um serviço de longa duração pela definição conjunta dos objectivos, perceber que o cumprimento desses objectivos será o fruto de um trabalho conjunto de acompanhamento e monitorização da progressão está hoje muito mais claro. É muito mais fácil perceber as implicações desta filosofia com uma empresa que lida com um serviço pessoal e individualizado do que com uma empresa industrial que pretende aplicar o mesmo tipo de proposta de valor.
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Hoje, leio neste artigo "Purpose is Good. Shared Purpose is Better" conclusões com que já me familiarizei e que vão ao encontro do fantástico poder da co-criação:

"Most leaders think of purpose as a purpose for. But what is needed is a purpose with.
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Customers are no longer just consumers; they're co-creators. They aren't just passive members of an audience; they are active members of a community. They want to be a part of something; to belong; to influence; to engage. It's not enough that they feel good about your purpose. They want it to be their purpose too. They don't want to be at the other end of your for. They want to be right there with you. Purpose needs to be shared.
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How can you create your own shared purpose? It's simple, but not easy. The essential question is:
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What is the shared purpose that ...
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a) We and our customers can work on together?
b) Is a natural expression of who we are and what we stand for?
c) Connects how we make money with how we contribute to the world?
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As you formulate your shared purpose, don't go for what you think it should be. Look for who you already are. How you already connect with your customers. What your fans already say about you.
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Remember, this is not something you are going to do to them, or for them, but with them. It's a journey you will be on together, hopefully for a very long time."

A metáfora da jornada é a que mais aprecio: vamos fazer uma viagem juntos, uma viagem implica um destino e um plano para lá chegar. Durante a viagem monitorizamos o real versus o planeado e quando chegamos ao destino, não só celebramos, como podemos subir a parada e equacionar um novo desafio e um novo destino; uma nova viagem.

Peers, Incorporated

O artigo "How Next-Gen Car Sharing Will Transform Transportation" sobre o qual escrevemos aqui, a propósito dos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer, aborda um outro tópico tão ao jeito do que costumamos escrever aqui sobre Mongo:

"Peers, Incorporated is a new organizational model.
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The Industrial Revolution was a response to all those years when people were doing things themselves and creating small-scale one-off businesses. You know what? All the variable quality issues that we find in peer production, industrialization is now going to conquer those and provide a nice consistent product. And lo and behold, as we did that, we found out there’s this fabulous thing called economies of scale. So for the last 200 years, business has been driving full force to achieve success using economies of scale and delivering a nice, consistent product. And we have really reaped those benefits. But I feel that we have now reached, maximized and applied that model to more things than is really useful, and that it’s now time for the pendulum to come back a little bit.
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Peers, Incorporated delivers the best of what industrialization has to offer, and of what individuals — peers — have to offer. It is about giving individuals who are creative and innovative the power of a company. And getting the best out of companies. It’s a partnership between these two groups, where each is providing what it does best. The companies give individuals the advantages of economies of scale, long-term financial investments, standardized contracts and a brand. Individuals deliver what they do best, yet [which] is very expensive for companies [to provide]: diversity of offering, localization, specialization, customization, access to social networks and importantly, innovation. They both have a place, and they both can make lots of money."

O estágio com potencial de crescimento ilimitado

Esta figura:

retirada de "Tip for 2013 – Strategic Innovation Trumps Efficiency Measures", documenta bem a diferença entre trabalhar para aumentar a produtividade à custa de apostar no numerador da equação da produtividade, em que não há limites, ou apostar no denominador da equação da produtividade, em que os ganhos são sempre limitados. Algo na linha de:

• Originação de valor (parte I) ("Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou. É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.")
• Been there, done that bought the t-shirt
• O que é isso do campeonato do valor - tentativa de resposta

Curiosidade do dia

Isto é tão engraçado.
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Lembram-se de aqui no blogue escrever com alguma frequência sobre o impacte de Mongo nas receitas dos impostos?
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Numa economia em que as trocas e a partilha, bem como a compra a pequenos produtores locais, terá uma importância crescente, os Estados terão menos hipóteses de se intrometerem a cobrar impostos e taxas e ... nunca me tinha lembrado era deste pormenor:

"As free goods become increasingly plentiful throughout the economy, and people learn to recycle, swap and exchange goods without monetary transaction, it becomes very difficult to engineer an inflation problem."

Trecho retirado de "A new era for gold?"

E os governos que vivem da impostagem pornográfica do consumo

Este artigo "Portugueses criam plataforma para gerir 'carsharing' em rede" é um exemplo nacional dos modelos de negócio que fervilham em torno do aluguer e da partilha.
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Entretanto em "How Next-Gen Car Sharing Will Transform Transportation" um fundador da Zipcar fala sobre o lançamento de um novo conceito, em fase de testes em França, a partilha de carros (Buzzcar): partilhar e alugar o carro não de uma empresa mas de um particular, de um vizinho, por exemplo.

"It’s a variation on the Zipcar theme, called Buzzcar. Buzzcar is another car-sharing business. But this time, instead of sharing cars from a company-owned fleet, people share their neighbors’ cars. The company calls this peer-to-peer car rental, and has taglines that include “Borrow the car next door” and “fewer cars, more options & the money stays in the ‘hood.”
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Car sharing is a win/win/win/win situation. There’s no stakeholder for whom it’s not a better situation, except for perhaps car manufacturers and car rental companies.(Moi ici: E os governos que vivem da impostagem pornográfica do consumo)
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Zipcar had 10,000 cars and probably 730,000 members last year, so that would have meant about 150,000 cars not bought or avoided being purchased. And that — I checked with someone from GM — is half a percent of the cars sold in the US that year. That’s a significant percentage. (Moi ici: E isto é só o começo... qual o impacte disto na interpretação das estatísticas clássicas?)
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The bottom line is that paying in real-time really, really transforms how you do things. When I have to pay by the hour and by the day, I choose to drive about 80% less — fewer vehicle miles traveled. And this transformation is very natural and effortless. When it is your car sitting downstairs, all the sunk costs are behind you, and you’re only thinking that it’s the variable cost of gas in the car. Now, it is a rental car, and you think carefully about the value of the trip."

Imprimir roupa em casa?

Interessante

• "Bring Clothing Production into the Home"

E também "Bem vindo a um mundo 3D"

Estes apoios apenas adiam o corte epistemológico

Isto "CEO da Renault defende medidas de estímulo à economia e incentivo ao abate de veículos" quando o li ontem à noite fez-me sorrir.
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Até parece que a indústria francesa de fabrico de automóveis é como a de fabrico de armas nos Estados Unidos e a da construção civil e obras públicas, precisam da ajuda do Estado por tudo e por nada.
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Será que ele é funcionário da indústria alemã de fabrico de automóveis?

"In France, auto sales fell by 13.9 percent in 2012 to 1.899 million.
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The drop was compounded by the end of government-funded buying schemes that had boosted sales between 2009 and early 2011.
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The worst hit companies were Peugeot Citroen, where sales shrank by 17.5 percent, and Renault, down by 22 percent.
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Foreign builders saw an overall drop of 6.7 percent, but deliveries by German luxury car companies Audi, BMW and Mercedes-Benz actually grew, while those by the South Korean group Hyundai-Kia literally took off."

A Renault e a Peugeot Citroen foram salvas pelo governo francês em 2009, a Peugeot Citroen voltou a ter de ser salva pelo governo francês em Outubro passado. Estes apoios apenas adiam o corte epistemológico que é necessário fazer.

Trecho retirado de "French car sales hit 15-year low"

Por onde começar, ou recomeçar

Mais uma vez Seth Godin tão ao jeito deste blogue "Choose your customers first":

"It seems obvious, doesn't it? Each cohort of customers has a particular worldview, a set of problems, a small possible set of solutions available. Each cohort has a price they're willing to pay, a story they're willing to hear, a period of time they're willing to invest.
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And yet...
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And yet too often, we pick the product or service first, deciding that it's perfect and then rushing to market, sure that the audience will sort itself out. Too often, though, we end up with nothing."

 Contudo, quanto mais pequeno for o projecto de empreendimento, julgo que antes de fazer a escolha dos clientes-alvo se deve pesar o que está em sintonia com a história, com a tradição dos empreendedores. Como ouvi o mesmo Seth dizer:

"First, define yourself, then, define your audience"

Curiosidade do dia

"O ensino em Portugal estimula ou coarcta a possibilidade de os jovens serem empreendedores?
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Destrói tudo o que pode ser activismo. No secundário não há professores que nos ajudem em projectos fora dos currículos e percam uma hora por semana connosco"

Li isto e lembrei-me logo de:

• O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas
• Isto é um problema dentro do problema... ou o Problema? 
• Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos

BTW, o meu filho mais novo, se fosse cumprido o horário do 9º ano, tinha aulas todas as manhãs e também na tarde de quinta. Contudo, foi obrigado no início do ano lectivo a assinar um documento a pedir aulas de apoio. Resultado, tem aulas de manhã e de tarde todos os dias, excepto à sexta, graças ao facto de ter uma colega da religião mórmon que não pode ter aulas à sexta de tarde no Inverno assim que o sol se puser.

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Acham que isto é produtivo? Acham que isto é útil para um miúdo de 15 anos?

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Trecho retirado de "O miúdo "que bateu Zuckerberg" vem a Lisboa" no Jornal de Negócios de hoje

A reacção a Mongo

Mongo, ao entranhar-se na nossa vida quotidiana, vai levantar reacções defensivas e ataques dos incumbentes que vivem do status-quo actual, do Estado que vive de impostar a actividade económica do século XX e dos funcionários que vivem da regulação da economia à la século XX.

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O que será mais eficaz e eficiente em termos de regulação, os sistemas de pontuação e crítica das partes intervenientes, ou os sistemas regulamentares tradicionais? De certeza que não há uma resposta universal, válida para todos os sectores.

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O tema da revista "The Economist" desta semana foi sobre os novos modelos de negócio que borbulham, à boleia da internet e das redes sociais, baseados na partilha e no aluguer. O artigo "All eyes on the sharing economy" ilustra bem as movimentações dos Estados, que não querem perder impostos; dos reguladores, que não querem perder protagonismo, e dos incumbentes que ora reagem e tentam a proibição pura e simples, ora tentam saltar para o comboio em andamento.

"Occasional renting is cheaper than buying something outright or renting from a traditional provider such as a hotel or car-rental firm. The internet makes it cheaper and easier than ever to aggregate supply and demand.
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“People are looking to buy services discretely when they need them, instead of owning an asset,” says Jeff Miller, the boss of Wheelz, a peer-to-peer car-rental service that operates in California.
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As they become more numerous and more popular, however, sharing services have started to run up against snags. There are questions around insurance and legal liability. Some services are falling foul of industry-specific regulations.
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By far the most prominent sharing services are those based around accommodation and cars. The best-known example is Airbnb, based in San Francisco, which has helped 4m people find places to stay since it was founded in 2008 - 2.5m of them during 2012 alone. (Moi ici: A crescer a este ritmo, muitos incumbentes no negócio do alojamento vão ter um problema. E como estas transferências de consumo não são apanhadas pelos indicadores tradicionais, sintomas exagerados de recessão serão comunicados) People can list anything from a spare bed to an entire mansion on the site, setting rental rates and specifying house rules (such as no smoking or pets). Anyone looking for somewhere to stay in a particular city can enter their dates and browse matching offers from Airbnb’s 300,000 listings in 192 countries; Airbnb takes a cut of 9-15% of the rental fee."

As forças que nos afastam do século XX (parte I)

"When Henry Ford began producing the Model T, most people viewed it as simply a new, inexpensive car - but his innovation would transform so much more. By proving the superiority of mass production, which coincidentally was able to cut the price of an automobile by 6o percent, he inspired a major shift in business. Soon, industry after industry changed from collections of small workshops into a few huge factories.
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Starting with Ford, the basis of competition shifted from craft to economies of scale, from talent to asset intensification. That has remained largely unchanged to this day. The existing paradigm, what Kuhn would call the normal science phase, gives established companies certain tangible, sustainable sources of advantage. In addition to superior economy of scale, they have exclusive access to critical sources of supply. We have lived with this formula for decades, with managers and strategy experts tweaking our understanding of this paradigm but not altering it in any significant way. But several forces are pushing us beyond the Ford paradigm."

Trecho retirado de "Outthink the competition" de Kaihan Krippendorff

Cuidado com o que escreve, não culpe a caneta

As empresas grandes que operam em Portugal, como por exemplo a IKEA (a nível fabril), apostam na produção massificada em que o custo baixo é fundamental.
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Nesse âmbito, uma ferramenta como o 6-sigma é fundamental para reduzir desperdícios e, promover as melhorias incrementais que se devem suceder na sequência de um processo de lançamento da produção em escala crescente.
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Recordando que não existem boas-práticas universais, cuidado; não com a caneta, mas com o que se escreve com ela. As PMEs, que apostam sobretudo na rapidez, na flexibilidade, na criatividade, nas pequenas séries, são iludidas quando adoptam as ferramentas que se ajustam à produção massificada... se calhar mais um exemplo do uso incorrecto da assimetria da informação.
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Mesmo uma empresa grande como a 3M não percebeu isso e está a pagar esse erro "Six Sigma 'killed' innovation in 3M":

"Rigid process a significant roadblockThe lack of freedom, or too strict a process, is also a significant roadblock, such as the Six Sigma process.
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Six Sigma was popularized in the late 1990's and introduced into 3M by former CEO James McNerney, a former GE executive. It involves a set of process tools designed to eliminate production defects and wastage, and raise efficiency. (Moi ici: Sempre a doença da escola de gestão americana, a concentração doentia no eficientismo, mesmo quando ele não é relevante para a estratégia)
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"The Six Sigma process killed innovation at 3M," said Nicholson. "Initially what would happen in 3M with Six Sigma people, they would say they need a five-year business plan for [a new idea]. Come on, we don't know yet because we don't know how it works, we don't know how many customers [will take it up], we haven't taken it out to the customer yet."
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However, the 3M ambassador pointed out he had nothing against the Six Sigma, but felt it was not ideal for the creative process. "I met the guy who in fact put Six Sigma together and I said to him, 'What about innovation? Because at 3M right now we are having problems--we're being asked about Six Sigma and trying to utilize it in the creative stage'. He said it was never designed for that, it was designed for manufacturing when starting to scale up a product," said Nicholson."

A subida das importações

A propósito da dúvida de ontem em "Consumo interno, importações e dúvida - ajudem-me por favor!" decidi investigar em pormenor o que tem acontecido às importações em Portugal.
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Os resultados são interessantes e fogem do que estava à espera.
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Resolvi comparar o conteúdo das importações entre 2010, o último ano pré-troika, e 2012, usando os números dos boletins mensais de economia (2010 e 2012). Como ainda não foram publicados os dados completos relativos a 2012, comparei os períodos de Janeiro-a-Novembro de 2010 com Janeiro-a-Novembro de 2012.
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Primeira surpresa: as importações de bens em 2012 superaram as de 2010 (no referido período):

• 51 937 milhões de euros em Janeiro-Novembro de 2012;
• 51 613 milhões de euros em Janeiro-Novembro de 2010.

E importamos as mesmas coisas? Não

Onde estão as diferenças positivas e negativas?

 Olhando para a frente, o que pode acontecer às importações em 2013?
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Dado que os empréstimos às famílias estão em queda, se calhar, a evolução das compras de "Produtos Acabados Diversos" e de "Material de Transporte" manterá a mesma tendência.
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Dado que os empréstimos às empresas estão a subir, se calhar, a evolução das compras de "Máquinas" deve inverter.
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E as importações de "Agro-alimentares", talvez baixem.
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Vamos ver.