Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos

Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:

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""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
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Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
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Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.

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A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...

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BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.

• "Schwerpunkt"
• "Schwerpunkt (II)"
• "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
• "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"

Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"

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(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.

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Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"

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Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.

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Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.

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Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?

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A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.

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(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."

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Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".

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Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

O sonho de Cravinho para Lisboa... é como as SCUTS, pode virar pesadelo também para os lisboetas

Os habituais frequentadores deste espaço sabem que não sigo a mesma religião que Paul Krugman.

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No entanto, por vezes, as nossas opiniões coincidem, apesar das minhas estarem menos baseadas em equações matemáticas.

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Quando oiço os autarcas falarem do TGV ou das auto-estradas para o interior recordo sempre "Folhas na corrente (parte VII)". Pois bem, parece que Krugman chama a atenção para o mesmo fenómeno "Paul Krugman não defende o TGV":

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"De facto, Krugman demonstra que uma redução dos custos de transporte tenderá a conduzir à aglomeração da actividade económica nos centros económicos. Isto acontece porque, ao localizarem-se nos mercados centrais, os agentes económicos podem simultaneamente servir as regiões periféricas com taxas de transporte favoráveis e explorar as vantagens da aglomeração nos centros económicos (economias de escala e spillovers tecnológicos)."

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Claro que o raciocínio de Krugman e do autor do artigo, Armando Pires, propõe a continuação e o acentuar da drenagem das pessoas e do dinheiro para a economia lisboeta... por que seria a única com massa crítica para se tornar num centro ibérico capaz de competir com Madrid, Barcelona e o País Basco.

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Só que a economia lisboeta é a economia que não exporta, é a economia dos funcionários (públicos e de empresas do regime - empresas de bens não transaccionáveis) que vivem do saque impostado ao resto do país, ora se não houver resto do país, se todos emigrarem para Lisboa... de que é que vão viver? Há algo de Tragédia dos Comuns nesse cenário.

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Basta recordar os números "Cinco milhões de portugueses vivem do dinheiro do Estado"

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Por isto, voltando a Krugman e a Armando Pires, mesmo que Lisboa cumpra o sonho de Cravinho e tantos outros políticos e chegue aos 10 milhões de habitantes, nunca será sustentável, pois assenta num modelo que depende do saque a outras regiões.

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Ou seja, tal como um restaurante muito bom. Torna-se tão popular, tão popular,tão popular, que as pessoas deixam de o frequentar.

Jantar BSC

Só tenho a dizer uma coisa: apreciei muito a Vossa companhia!!!

We are so doomed!

We are so doomed, so doomed... que até dói.

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"O monstro continua imparável"

Emissão após emissão (parte II)

Parte I.

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Sou um visual, preciso de um gráfico, de uma tabela, de uma figura, de um esquema, de um modelo, para compreender muita coisa.

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Há dias, na parte I, escrevia "Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores."

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Pois bem, hoje, Edward Hugh fez-me o favor e deu-me a conhecer a evolução gráfica.

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Primeiro, agarrem-se às cadeiras!

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Figura retirada de "The Odd Couple"

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Com que então é uma demonstração de força? (ver comentários da parte I)

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E por que não, tendo em conta esta figura, extrapolar o que se escreve aqui (o gráfico deste postal é impressionante) sobre a Grécia... para o futuro de Portugal, aguardar um tempo para salvar os bancos que cometeram a imprudência de emprestar sem critério, para, depois, fechar a torneira.

Made to stick para motivar para a mudança

Ontem recebi um convite para desenvolver uma intervenção dedicada a desafiar 50/60 gerentes e colaboradores directos de PME's a descobrirem alternativas para o modelo de negócio que mantêm nas suas empresas.

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Escrevo este postal para me lembrar de focar a concepção da intervenção em algumas ideias importantes:

• na comunicação, o problema é sempre do emissor. O emissor é que tem de despertar e cativar o receptor;
• para despertar o desafio da mudança há algumas ideias importantes a ter em conta: aproveitar uma crise ou uma qualquer "burning platform" para gerar a motivação para a mudança transformadora; possuir uma visão clara e uma estratégia sem, no entanto, enfiar palas, ou seja, admitindo espaço para iterações; recordar que a mudança não acontece de um momento para o outro; centrar a transformação nas necessidades dos clientes-alvo; demonstrar aos mais cépticos que agir de forma diferente pode levar a resultados diferentes; e salientar a importância de comunicar-comunicar-comunicar. (checklist retirada daqui)
• recordar também o filme "Inception": "Their task: to plant an idea in the mind of a major energy conglomerate heir ... And they do it using a few of the SUCCESs principles that also map to the Decker Cornerstones:
  
  Simple: The idea must be incredibly simple so that it can grow and thrive on its own. That means boiling your message down to the biggest change in how you want your listener to think/act about your idea – it’s your Point Of View.
  Concrete: There must be some specificity and familiarity in the environment to allow the idea to grow. In other words, once you get someone to buy off on your Point of View, you must tell them what to do next. Include a Specific Action Step that is timed, physical and measurable.
  Emotion: Use it! This is the get-someone-to-CARE-about-your-idea part. Why would they do this? Give them the benefits (to THEM), and remember that positive emotion trumps negative emotion. The movie really tugs at the heartstrings here – without giving away too much I’ll just say that parents, don’t throw out all the elementary school artwork." (paralelismo interessante retirado daqui)
• voltar a reler as partes sublinhadas desse grande livro sobre comunicação "Made to Stick"

Quanto menos, melhor

Coincidência!

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Não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos!

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Há dias reflecti sobre o risco de olharmos para o mundo ignorando as interacções.

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Ontem, à porta de uma empresa, enquanto aguardava pelo horário de uma reunião, encontrei um subcapítulo, no livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw, intitulado "Scientific management: ignoring interaction":

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"Frederick Taylor (1911) in the United States and Henri Fayol ([1916] 1948) in Europe, the founding figures of scientific management, were both engineers. Taylor’s central concern was with the efficient performance of the physical activities required to achieve an organization’s purpose. His method was that of meticulously observing the processes required to produce anything, splitting them into the smallest possible parts, identifying the skills required and measuring how long each part took to perform and what quantities were produced.

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His prescription was to provide standardized descriptions of every activity, to specify the skills required, to define the boundaries around each activity and to fit the person to the job requirement. Individual performance was to be measured against the defined standards and
rewarded through financial incentive schemes. He maintained that management was an objective science that could be defined by laws, rules and principles: if a task was clearly defined, and if those performing it were properly motivated, then that task would be efficiently performed." (Moi ici: Quantas pessoas estão de acordo com este recorte? E como ser coerente e continuar a ser consultor de sistemas de gestão sem acreditar nesta "prescription"?)

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"The particular approach that the manager is then supposed to take toward the organization is that of the scientist, the objective observer, who regards the natural phenomenon as a mechanism.
The whole mechanism is thought to be the sum of its parts and the behavior of each part is thought to be governed by timeless laws. An organization is, thus, thought to be governed by efficient causality and the manager’s main concern is with these “if-then” causal rules. There is a quite explicit assumption that there is some set of rules that are optimal; that is, that produce the most efficient global outcome of the actions of the parts, or members, of the organization." (Moi ici: Comparar uma organização a um mecanismo... essa é demasiado puxada. Não ver que uma empresa é mais do que a soma das partes é ignorar a emergência dos sistemas. Acreditar em leis independentes do tempo e em causas suficientes é ignorar a realidade.)

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"The scientist discovers the laws of nature while the manager, in the theory of management science, chooses the rules driving the behavior of the organization’s members. In this way, Rationalist Teleology is brought into play but it is one that differs in important ways from Kant’s notion. First, this Rational Teleology applies only to the manager. It is he who exercises the freedom of autonomous choice in the act of choosing the goals and designing the rules that the members of the organization are to follow in order to achieve the goals. Those members are not understood as human beings with autonomous choice of their own but as rule-following entities making up the whole organization. Closely linked to this point about freedom is that of acting into the unknown. Kant argued that the choices humans make are unknown. In its use in scientific
management, Rationalist Teleology is stripped of the quality of the unknown, and also of the ethical limits within which action should take place, to provide a reduced Rationalist Teleology. In fact scientific management does what Kant argued against. It applies the scientific
method in its most mechanistic form to human action, whereas Kant argued that it was inapplicable in any form simply because human freedom applies to all humans."

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"Elton Mayo (1949), a social psychologist. He conducted experiments to identify what it was that motivated workers and what effect motivational factors had on their work. He pointed to how
they always formed themselves into groups that soon developed customs, duties, routines and rituals and argued that managers would only succeed if these groups accepted their authority and leadership. He concluded that it was a major role of the manager to organize teamwork and so sustain cooperation. Mayo did not abandon a scientific approach but, rather, sought to apply the scientific method to the study of motivation in groups."

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"From the 1940s to the 1960s, behavioral scientists (for example, Likert, 1961) continued this work and concluded that effective groups were those in which the values and goals of the group coincided with those of the individual members and where those individuals were loyal to the group and its leader. Efficiency was seen to depend upon individuals abiding by group values and goals, having high levels of trust and confidence in each other in a supportive and harmonious atmosphere. In extending freedom to all members of an organization and paying attention to motivational factors, the Human Relations school took up a fuller notion of Rationalist Teleology but still thought of this as encompassing an organizational whole driven by efficient causality with an implicit Natural Law Teleology in that the movement of the whole organization was toward an optimal state of harmony."

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"Taking scientific management and Human Relations together, we have a theory in which stability is preserved by rules, including motivational rules, that govern the behavior of members of an organization (a mixture of Rationalist Teleology and Natural Law Teleology). Change is brought about by managers when they choose to change the rules, which they
should do in a way that respects and motivates others (Rationalist Teleology) so that the designed set of rules will produce optimal outcomes (secular Natural law Teleology). Because they are governed by efficient cause, organizations can function like machines to achieve given purposes deliberately chosen by their managers. (Moi ici: Tanta ingenuidade!!!) Within the terms of this framework, change of a fundamental, radical kind cannot be explained.

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Such change is simply the result of rational choices made by managers and just how such choices emerge is not part of what this theory seeks to explain. The result is a powerful way of thinking and managing when the goals and the tasks are clear, there is not much uncertainty and people are reasonably docile, but inadequate in other conditions. Truly novel change and coping with conditions of great uncertainty were simply not part of what scientific management and its Human Relations consort set out to explain or accomplish."

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Depois, de tarde, estive a trabalhar nuns acetatos para uma acção de formação a realizar em Outubro próximo sobre a "Abordagem por processos". A certa altura construí este:

Ao fazê-lo, tinha em mente alertar os formandos para o absurdo de descrever processos em detalhe, querendo prever todas as situações, ter tudo "matematizado". Ás vezes encontro organizações com sistemas de gestão com longos procedimentos que tudo querem definir.

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Ao final do dia, neste blogue, encontrei esta frase que se ajusta bem ao tema:

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"Todos estes homens herdaram de Déscartes e dos racionalistas de seiscentos a firme convicção de que eram capazes de compreender integralmente a realidade, de conhecer e declarar as suas «leis», de a antever e de transformar os seus desígnios, tendo transposto para a política estas convicções."

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Agora que escrevo este postal ainda dou mais importância ao título dado por Rui Albuquerque no blogue acima referido "Quanto menos, melhor".

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Como respondo à primeira questão:

• "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" Este trecho é fundamental e poético "“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”" Mas não basta um mapa qualquer, tem de ser um mapa em que acreditemos à partida, ainda que depois o alteremos.
• "Confiar a razão? (parte I)"
• "Eclesiastes, acção e sensemaking"
• "O tempo de feedback associado a um plano (plano I)"

A lata! A hipocrisia!

Hoje de manhã ao ouvir o noticiário radiofónico, por volta das 1oh, ia tendo um despiste com o carro de tanto me rir.

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O que pensaríamos de alguém que fugisse ao pagamento dos seus impostos mas que passasse a vida a invectivar os seus concidadãos para não o fazerem eles próprios?

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O que pensaríamos de alguém que vivesse uma vida de luxúria e deboche mas que pregasse moralidade para os outros?

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O que pensaríamos de alguém que se atrasasse a pagar as suas dívidas mas que se intrometesse nos negócios dos outros para lhes impor prazos de pagamento?

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A lata! A hipocrisia!

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Tinha acabado de ouvir na rádio que o Ministério da Agricultura se queria intrometer nas relações entre a distribuição e os agricultores para impor prazos de pagamento de 30 dias. O papá-Estado outra vez!!!

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Pobres agricultores, ainda não perceberam que vão ter de baixar os seus preços para encaixar mais este custo para a distribuição. (Afinal o que é que aconteceu com os preços dos lugares de estacionamento e as taxas bancárias quando o Governo interviu para "salvar" os clientes?)

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"Governo aprova prazos máximos para pagamentos a PME"

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Aquele "«Com este diploma nós fixámos de forma imperativa uma obrigatoriedade de pagamentos a 30 dias para os produtos perecíveis e para 60 dias relativamente aos produtos não perecíveis», adiantou o ministro da Agricultura, António Serrano," é tão delicioso na lata e hipocrisia quanto horrível quanto à cultura de intromissão que denota.

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Qual será o prazo de pagamento das dívidas do Ministério da Agricultura?

Macedónia

• Enquanto que por cá, volta e meia, aparecem umas vozes do regime a apelar à fusão de bancos "Problema dos “bancos demasiado grandes para falirem” tem de ser resolvido, defende a Fed";
• Cool!!! Visualizar a história universal "The Flow of History"
• Sintomas do futuro "Disney Consumer Products Seeking to Establish Standards for Web-Connected Toys"
• Ele há coisas "Ancient beer brewed to include antibiotic"

Greve de zelo - uma anedota

Ainda me lembro do sorriso interno que fiz quando, ainda miúdo, ouvi na rádio o anúncio de uma greve de zelo, salvo-erro dos estivadores de Leixões, e percebi o seu sentido.

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Segundo a wikipedia temos: "Operação-padrão (ou greve de zelo em Portugal): Consiste em seguir rigorosamente todas as normas da atividade, o que acaba por retardar, diminuir ou restringir o seu andamento. É uma forma de protesto que não pode ser contestada judicialmente, sendo muito utilizada por categorias sujeitas a leis que restringem o direito de greve, como as prestadoras de serviços considerados essenciais à sociedade, por exemplo. É muito utilizada por ferroviários, metroviários, controladores de vôo e policiais de alfândega, entre outros."

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É espectacular este conceito!!!

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Não é de esperar que se sigam normalmente no dia-a-dia as normas previstas?

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Então, existem normas previstas, mas não se espera que as pessoas as sigam na realidade. Aliás, segui-las na realidade até prejudica o desempenho da organização...

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Isto quer dizer que as normas previstas existem mas não são para ser utilizadas?

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Estão a perceber porque sorri com a insanidade da situação?

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Então, para que é que existem essas normas? Por que é que não são postas em causa? Por que é que as organizações não têm normas previstas que as ajudem a realizar a sua missão no dia-a-dia?

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"We all know, however, that rules, procedures and systems on their own are not what make an organization function. One of the most reliable ways of bringing an organization to its knees is for its members to do precisely what the rules and systems stipulate and nothing more. In other words, systems in organizations can only function if the members of the organization weave their day-to-day interactions with each other through and around the rules of the systems they have designed. Systems work, to the extent that they do, because of the informal, freely chosen, ordinary, day-to-day cooperative interactions of an organization’s members, and this cannot be controlled. It seems that this is how they “get things done anyway.” If this is so, then such activity cannot be understood from either mechanistic or systemic perspectives because the underlying theories of causality upon which those perspective are built exclude the very human freedom upon which the kind of day-to-day cooperative interaction we are referring to depends. That ordinary, everyday freedom is not necessarily democracy or empowerment, but the ordinary choices people make as they weave their daily activities through and around systems guiding and constraining their work."

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Continuo, interessado e curioso, com a leitura de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw. Curioso em saber onde nos leva o pensamento dos autores.

Enredada nas suas próprias palavras

Carlota Perez, a venezuelana que escreve sobre revoluções tecnológicas, em entrevista ao jornal i em Julho de 2009 "Carlota Pérez: a economista que tem a solução para a crise" consegue, na mesma conversa, dizer uma coisa e o seu contrário:

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"O carácter de curto-prazo do capital financeiro prejudica economia. É preciso pensar a longo-prazo em projectos, infra-estruturas, mudanças relacionadas com ambiente e sociedade, e que não serão feitas pelas finanças onde tudo é lucro fácil."

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"A razão para investir em grandes infra-estruturas é criar emprego para aqueles que perderam emprego com a crise. E isso não acontecerá com pequenos projectos. Não se esqueça que estamos no tempo da terapia intensiva, em que a prioridade é salvar o doente."

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Krugman já está numa de "terapia intensiva em terapia intensiva", como Tarzan de liana em liana, o triunfo do curto-prazo.

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Um dia, o mainstream há-de perceber que o emprego não é um objectivo. O emprego é uma consequência. Tal como ao liderar uma empresa privada, o lucro não pode ser visto como um objectivo, o lucro é uma consequência.

Do you need a resumé? (parte II)

Parte I.

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Outro exemplo, este mais visual e colorido aqui.

Emissão após emissão

As taxas de juro, emissão após emissão, ao longo do ano, vão subindo ligeiramente... "Juros sobem ligeiramente em duas emissões de Bilhetes do Tesouro".

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Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores.

Não, não é montagem daqui, é mesmo a capa do jornal i de hoje.

Apesar de não me iludir

Zapatero não me ilude, no entanto, tem ainda alguma lucidez para fazer afirmações deste calibre:

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"Espanha deverá aceitar sacrifícios para se preparar para o futuro."

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"Todos os países fazem hoje sacrifícios para conseguirem um amanhã melhor"

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Nesta última afirmação Zapatero falha rotundamente. Basta olhar para os seus vizinhos a oeste e perceber que se trata de um país governado por gente que resolveu o problema chutando os sacrifícios para as gerações futuras. Nesse país a afirmação é:

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"Para termos PIB e emprego hoje, decidimos transferir os sacrifícios para as gerações futuras"

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Trecho retirado daqui.

Jantar BSC

O jantar será em Santa Maria da Feira no próximo Sábado 4 de Setembro pelas 20h30, será no restaurante Orfeu (depois envio mapa para chegar ao local).

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Gostaria que os interessados confirmassem a presença até ao final da manhã de quinta-feira 2 de Setembro, para podermos fazer reserva de mesa, para o e-mail ccruz@redsigma.pt

Abraço

Carlos Pereira da Cruz

Por que está no calendário

Numa outra encarnação estudarei filosofia, sem dúvida:
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"If one thinks in terms of Rationalist Teleology then what happens now is an action chosen now to fulfill some selected goal for the future. Action is about filling the gap between what is desired for the future and what now exists. The movement of time is from the future to the living present. The meaning is located in the future, in the gesture made now as it points to the future.
...
The experience of meaning is occurring in a micro-present and it accounts for the fact that we can experience presentness. What is happening here is truly paradoxical for the future is changing the past just as the past is changing the future. In terms of meaning the future changes the past and the past changes the future, and meaning lies not at a single point in the present but in this circular process of the present in which there is the potential for transformation as well as repetition.

...

Transformative Teleology in which movement is toward an unknown form; that is, to a form that is in the process of being formed, to a form that is itself evolving. Truly novel change is possible and self-organization is a paradoxical process of repetition and potential transformation. It is emergence of identity in a transformative, self-organizing process and the paradoxical experience of identity in transformation. Here teleology is not contained in the process since the teleological is itself being formed. In other words, identity, or organization, is evolving in unknowable ways, being created as it goes along. Here, the parts form and are formed by a whole that is under perpetual construction."

O que fazem os gestores ou os líderes quando querem que uma organização atinja determinados resultados no futuro?

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Por que é tantas vezes esses resultados não são atingidos?

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Há dias ouvi algures uma pergunta que ficou cá dentro a ecoar:

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"Por que é que a selecção natural permitiu que chegássemos a um cérebro que consegue ao mesmo tempo, perante um desafio, dizer-nos "faz isso" e "não faças isso"?"

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Desconfio que parte da resposta passa pela incapacidade da razão em apreender toda a realidade que nos rodeia. A razão é importante mas... é insuficiente para lidar com todos os desafios da vida, como, por exemplo, os deste vídeo.

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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Uma das questões iniciais que os autores colocam no início do livro é uma que me assalta uma e outra vez ao longo de cada ano:

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"Why do managers think that they ought to be able to design control systems and act in accordance with procedures so as to be in control of what happens to their organization? Just as important, why do they keep finding that they are not nearly as much “in control” as they believe they should be? Even more important, what then are they actually doing to “get things done, anyway”? Then, why do they repeat the same search for improved procedures and systems every year, ignoring the failure to find them in any previous year? Why do they continue, each year, not to ask how they “got things done, anyway”?"

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Nas empresas com sistemas de gestão da qualidade, a revisão pela gestão acaba por ser uma oportunidade perdida... picam-se todos os itens da checklist da cláusula 5.6.2 da ISO 9001 e, relativamente às conclusões há, muitas vezes, medo de escrever a verdade, não vá isso, depois, ser usado como evidência pela equipa auditora da entidade certificadora, para levantar problemas acerca do sistema.

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Assim, corre-se o risco de ficar preso a rituais cada vez mais esvaziados de sentido e que se repetem por que tem de ser, por que está no calendário, sem questionar os fundamentos do que se continua a fazer.

Modelos mentais obsoletos

Quando olho para estes títulos:

• "Subida obrigatória do salário mínimo inflaciona aumentos no sector privado"
• "Sindicatos pedem abaixo do que é hábito e ficam-se pelos 2 a 3,5 por cento"

Não posso deixar de pensar no modelo mental que os suporta.

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Um modelo mental que assume uma economia homogénea, com sectores intrinsecamente homogéneos...

Cost-cutting consequences

"Organizations focused on costs often seem to focus on price-cutting strategies. As a result, they risk training their customers to be concerned about price to the exclusion of value and often incite price wars.
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There is usually only one winner of a price war: the customer. Of the companies involved in the price war, the lowest-cost producer may do the best; but their financial results may or may not be attractive.
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Meanwhile, in such an industry, many customers become price-shoppers instead of value-shoppers. That simply intensifies the pressure to lower prices and accelerates the vicious spiral of price cuts. Price wars not only erode profits, but also train customers to expect the same prices and to assume that all products and services perform the same—even if that is not true."
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Trecho retirado de "Value Above Cost" de Donald Sexton.

Somos todos alemães (parte VIII)

Parte VII, parte VI, parte V na verdade trata-se de uma longa série que começou em Janeiro de 2009 quando escrevi:

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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda."

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Edward Hugh publicou no Facebook este artigo "One Swallow Doesn’t Make A Summer, But…." em resposta a um comentário Edward Hugh escreveu:

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"Well, I don't know about motivations Diran, but the consequences are by now pretty clear. Spain is going to have to convert itself into another Germany, at the cost of a colossal correction (which may well be undoable - see my next charting post) while I think Germany has been very lucky in Asia given how their Japanese competitors had their nose pushed out of joint by the very high structural value of the yen."

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Todos nós temos de nos converter à Alemanha ou sair do euro. Fugir à conversão dolorosa é fugir à possibilidade de ser competitivo apesar de um elevado nível de vida. Recordar outra série: O choque chinês num país de moeda forte!