Não misturarás clientes-alvo e propostas de valor!!!

No artigo "Unbundling the corporation" de John Hagel III e Marc Singer, publicado no número 3 do The McKinsey Quarterly no ano 2000, encontramos mais um racional que explica o perigo de uma organização não identificar os seus clientes-alvo e oferecer-lhes uma proposta de valor, para tentar ser tudo para todos.

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"Activities that companies have always believed to be central to their business will suddenly be offered by new, specialized competitors that can undertake those activities better, faster, and more efficiently. Executives will be forced to ask the most basic and discomforting question about their companies: what business are we really in? The answer will decide their fate in an increasingly frictionless economy."

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"Look beneath the surface of most companies and you will find three kinds of businesses: a customer relationship business, a product innovation business, and an infrastructure business. Although organizationally intertwined, these businesses vary a great deal. Each plays a unique role, employs different kinds of people, and has different economic, competitive, and even cultural imperatives."

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"Sooner or later, companies come up against a cold fact: the economics governing the three core processes conflict. Bundling them into a single corporation inevitably forces management to compromise the performance of each process in ways that no amount of reengineering can overcome."

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"When the three businesses are bundled into a single corporation, their divergent economic and cultural imperatives inevitably conflict. Scope, speed, and scale can’t be optimized simultaneously; trade-offs must be made. To protect manufacturing scale, for example, a company might prohibit its salespeople from selling another company’s products, limiting their ability to achieve economies of scope. It might institute standardized pay scales that, while rational for the vast majority of its people, actually alienate its most talented product designers. To protect customer relationships, it might require a degree of customization that slows product introductions and creates inefficiencies in the production infrastructure."

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"Most senior managers make such compromises because they believe, or assume, that they have no option. How, after all, can a core process be removed from a company without somehow undermining its identity or destroying its essence?
Such a mind-set, though historically justified, is becoming increasingly dangerous. While traditional companies strive to keep their core processes bundled together, highly specialized competitors that can optimize the particular activities they perform are emerging. Because they don’t have to make compromises, these specialists have enormous advantages over integrated companies.

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Under the pressures of deregulation, global competition, and advancing technology, a number of industries are already fracturing along the fault lines of customer relationship management, product innovation, and infrastructure management."

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E que tal começar a discussão com a apresentação de um gráfico em que em ordenadas temos € facturados por horas trabalhadas e em abcissas temos os dias do mês. A grande variabilidade desta variável, apesar da relativa constância do número de unidades produzidas, talvez desperte a curiosidade para a mudança, para a sintonia do "canal" criação de valor.

I'm not alone

Há dias expressei aqui a minha preocupação com a situação que vivemos.

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Ontem, descobri no FT este artigo de Munchau "Countdown to the next crisis is already under way" que vai na mesma onda... preocupante.

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"Our present situation can give rise to two scenarios – or some combination of the two. The first is that central banks start exiting at some point in 2010, triggering another fall in the prices of risky assets. In the UK, for example, any return to a normal monetary policy will almost inevitably imply another fall in the housing market, which is currently propped up by ultra-cheap mortgages.

Alternatively, central banks might prioritise financial stability over price stability and keep the monetary floodgates open for as long as possible. This, I believe, would cause the mother of all financial market crises – a bond market crash – to be followed by depression and deflation.

In other words, there is danger no matter how the central banks react. Successful monetary policy could be like walking along a perilous ridge, on either side of which lies a precipice of instability.

For all we know, there may not be a safe way down."

Beggar thy neighbour

"A sterling crash is a godsend"

Por favor avisem-me!!!

I mean it!
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Agradece-se a alguém que saiba da próxima conferência ou workshop que o Dr. Carvalho da Silva vai dar sobre gestão estratégica de empresas o favor de me comunicar, tenho todo o interesse em participar para aprender.
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""Qualquer estratégia empresarial sólida suporta um aumento salarial de 80 cêntimos por dia""
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Tenho inveja, confesso, tenho inveja genuína das pessoas que não têm dúvidas, que sabem as respostas a todos os desafios. Será esta a melhor altura para acelerar o encerramento de empresas sem uma estratégia empresarial sólida?

Gripe A

Eheheh
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O que não daria uma boa investigação jornalística sobre a gripe A e sobre a recusa dos profissionais de saúde em serem vacinados.
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O que circulará nos "mentideros" da classe? O que sabem eles que não chega ao mainstream?
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Por que é que os pediatras não querem assumir a responsabilidade de prescrever a vacina individualmente para uma criança em concreto?

Ausência de estratégia e carrinhos de choque

Quando uma organização não tem uma estratégia ou, tendo-a, quando ela não é conhecida, comporta-se como um carrinho de choque num daqueles pavilhões de feira.
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Mexe-se muito, movimenta-se, gasta energia, dá a sensação de que se anda mas... da mecânica vectorial, o que resulta do somatório da movimentações é um ponto, ou seja, não se sai do sítio.
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E se soubermos onde queremos chegar?
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E se soubermos onde temos de apostar?
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Em vez de tentativa e erro grosseira, concentração no que é essencial.

Mais um conselho

Outra vez, quem sou eu para dar conselhos, no entanto cá vai.
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@ próxim@ ministr@ da Educação devia ler o livro "Outliers" de Malcolm Gladwell.
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Biombos e carpetes

""Vou dizer à Comissão Europeia que queremos mais ajudas para continuar o processo de reestruturação do sector", garantiu o ministro da Agricultura à Lusa."
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O que quererá dizer o ministro com a palavra reestruturação? Qual é o estado futuro desejado após essa reestruturação?
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Em que será aplicado o dinheiro?
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"Ajuda extra de 300 milhões ao sector do leite"
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A agricultura reduzida a funcionalismo público encapotado...

Equílibrio pontuado

Há dias, neste espaço, interrogava-me por que é que tantas empresas em vez de evoluírem permanentemente, dia após dia, adormecem e atolam-se num status quo que não vai durar sempre. Esse ramram vai corroer a sua capacidade de mudar, o seu estado de preparação, a sua robustez.
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Assim, quando se dá uma mudança na "maré" essas empresas perdem o pé e morrem.
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Afinal, o que descrevi pode ser enquadrado no paradigma do equilíbrio pontuado (punctuated equilibrium). A ideia veio da paleobiologia e propõe que a evolução biológica não ocorre de forma gradual e contínua ao longo do tempo, mas antes através de saltos entre períodos de estabilidade:
"punctuated equilibrium suggests that organizations enjoy long periods of stability, or equilibrium. These periods of equilibrium are interrupted by compact, relatively short periods of
qualitative metamorphic change, or revolution. This is summarized in a definition...
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Definition:
Organizations evolve through the alternation of periods of equilibrium, in which persistent underlying structures permit only incremental change, (Moi ici: quando estamos nestes períodos faz sentido apostar na melhoria da eficiência e no denominador da equação da produtividade) and periods of revolution, in which these underlying structures are fundamentally altered. All organizations have a deep structure which consists of core beliefs and values; products, markets, technology, and competitive timing; distribution of power; basic internal structure; and type of control systems.
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Deep structure
Each organization possesses what is called a deep structure, which forms its underlying order. It is the deep structure which exists during periods of equilibrium, and limits change. Organizational deep structure has four facets: core beliefs and values; products, markets, technology, and competitive timing; distribution of power; and organizational structure and the nature of its control system."
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Se calhar é pedir demais, ou esperar demais... pensar que uma massa crítica de empresas fuja a esta lógica da ditadura do equilíbrio.
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O que muitos sectores industriais vivem actualmente é um período de revolução:
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"Periods of revolution cause deep structures to disassemble, reconfigure, and undergo wholesale transformation. There is a breakdown of the old equilibrium; a period of uncertainty about the future, and a new basis around which to form a new deep structure. Revolutionary periods close rapidly once a new deep structure is found. Revolution causes complete breakdown because of the mutual interdependence of a system’s parts and action patterns. (Moi ici: e querer manter as estruturas antigas para combater a nova guerra? E não perceber que o que sempre resultou agora não resulta, não chega... E começar a lançar culpas pelos colaboradores sem poder executivo...)
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It is usually changes in the internal and/or external environment that cause revolutionary punctuations. Usually, internal growth strains existing organization practices and structures. External environmental changes which are significant include maturation of product life cycles; the legal and social climate; and substitute products and technologies. These shifts in and of themselves may not cause revolutionary punctuations, but they create the need which may precipitate the punctuation."
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Trechos retirados daqui.

Economia

Sei que sou sempre... quase sempre um contrário que destoa do unanimismo oficial bem-pensante, por isso, posso estar enganado, espero bem que esteja enganado mas... sinto algo no ar novamente... até onde podem as bolsas subir enquanto a economia real cai.

Organizações, evolução e gestão estratégica

"... we now define organizations as:

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purposive social collections of controlled resources, building exchange relations and interacting with other entities, and developing strategies for reaching objectives.

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The idea of evolution applies to an entity and characterizes a process of transformation.

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Evolution is a series of identifiable events causally linked together, which concern one or several entities at different levels of analysis that may or may not alter their essential characteristics, and may or may not proceed toward an anticipated ending.

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Tushman and Romanelli (1985, 1994) propose that organizations progress through convergent periods punctuated by reorientations which demark and set bearings for the next convergent period. Where middle-level management interpolates structures and systems during convergent periods, executive leadership mediates between internal and institutional forces for inertia and competitive forces for fundamental change. (Moi ici: Quando um modelo de negócio está implementado e goza de saúde qualquer "funcionário" pode gerir, pode replicar o negócio, pode copiar o que vê ter resultado com outros. Quando se dá a rotura do modelo de negócio já não basta, já não chega continuar a replicar o que sempre deu, é preciso uma reorientação estratégica.) It is executive leadership which initiates, shapes, and directs strategic reorientations. (Tushman and Romanelli, 1994: 1141)

Gradually, organizations converge on a common definition of industry characteristics.

During the convergence period, competitive selection increasingly aligns organizational behavior, structure, and resources. Convergent periods display incremental and interdependent change activities and decisions that tend to reinforce consistency with strategic orientation. These periods are interrupted by infrequent and intense periods of internal reconfigurations of organizations according to new visions, missions, and goals. These brutal reorientations engage the organization in simultaneous shifts in strategy, distribution of power, structure and control systems (Tushman and Romanelli, 1994)." (Moi ici: Os períodos de convergência promovem uma redução da "biodiversidade" estratégica. Assim, quando muda a maré, a maior parte das empresas está na mesma onda, falta a resiliência, falta a robustez "comunitária" e a rapidez de orientação estratégica é fundamental. O problema é a falta de visão estratégica dos "funcionários", a falta de locus de controlo interno, ...)

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In this representation of organizational evolution, the two mechanisms that play a role within organizations are mutually exclusive. Either the firm follows the prevailing business methods in times of convergence, or it reconfigures itself rapidly to be competitive in the next phase of convergence. A blind spot in this model concerns the determinants of the sudden reorientation stage at the firm level assuming that a change in executive leadership drives organizational reorientation (Sastry, 1997)."

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Trechos retirados de "Organizational Evolution and Strategic Management" de Rodolphe Durand.

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Continua.

Publicidade!

No próximo dia 29 de Outubro no Porto, e 30 de Outubro em Lisboa, terei o gosto de realizar mais uma sessão de 8 horas de introdução ao balanced scorecard e à nossa metodologia de trabalho.
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As sessões serão promovidas pela SGS Training.

A empresa tem uma proposta de valor? Quem a conhece? Quem sabe qual o seu papel para que ela aconteça?

Qual é a proposta de valor da sua organização?

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Afinal não é só por cá que o conceito ainda não está suficientemente divulgado e entranhado nas organizações.

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Quem são os clientes-alvo?

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O que lhes vamos oferecer? Qual o pacote completo: produto; serviço; atributos; ...

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O que oferecemos de diferente para fazer a diferença?

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E a equipa sabe a resposta? Se não há proposta de valor ou se é desconhecida pela equipa... como é possível fazer a diferença?

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"Your Employees Have No Clue What Your Company Does"

Objectivos de uma auditoria interna (parte II)

"vejo que as auditorias podem ser usadas em duas vertentes. Uma é a de verificar se os processos estão acontecendo da forma planejada, um exmplo seria verificar se a medição mensal que seria feita no processo está acontecendo. Já uma outra vertente pode analisar se os resultados estão conforme o planejado, no segundo caso o objetivo deixa de ser nos processos e passa a ser nos resultados destes." (comentário relativo ao postal "Objectivos de uma auditoria interna")

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Exacto!

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Uma auditoria de conformidade verificará:

• costumam monitorizar o desempenho mensal?
• está prevista essa monitorização mensal?
• posso ver o documento que a prescreve?
• posso ver as evidências de que a frequência de monitorização está a ser seguida?
• a monitorização já detectou alguma situação de não-conformidade?
• como actuam nesses casos?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?
• a monitorização já desencadeou alguma acção correctiva ou preventiva?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?

Uma auditoria concentrada na eficácia verificará:

• o que estão a tentar conseguir? (começamos pelo fim, começamos pelo essencial, começamos pela razão de ser da empresa, ou do processo, ou da função)
• o que fazem para que tal aconteça? (visão sem acção é fantasia. Que acções estão a desenvolver para conseguir atingir o fim definido na resposta à primeira pergunta?)
• como sabem se estão no bom caminho? (que informação recolhem para monitorizar o progresso em direcção ao objectivo descrito pela razão de ser?)
• e então, estão a trabalhar bem? (Estão a caminho da meta, estão a convergir? Que resultados têm obtido?)
• Que melhorias resultaram da monitorização dos resultados?

Numa auditoria concentrada na eficácia a organização é, de certa forma, vista como um portfolio de projectos, mais do que um conjunto de processos. Porque projecto é transição, é limitado temporalmente, é um empreendimento a caminho do futuro, não existe só por que sim, existe para atingir um fim.

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Erro a evitar

Eu, confesso, sou um fanático que apoia o uso de indicadores para gerir empresas.

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Contudo, reconheço que quando confiamos apenas e só nos indicadores corremos o risco de cometer o mesmo erro que é mencionado neste postal "“Diagnosis: What Doctors Are Missing”"

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"Another way that the desire to systematize medicine may not represent progress is that it limits doctors’ observational methods. Doctors look at a number of elements of a patients’ condition: skin tone, energy level, the quality of their breathing. Some of these do not fit neatly into diagnostic scoring methods and are thus discarded, resulting in information loss. There is in particular in medicine a distaste for seemingly old fashioned diagnostic methods even when they are more accurate than tests"

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"The ability to recognize complex patterns is one of our highest forms of intelligence, and one both disciplines seem inclined to devalue. Admittedly, as Malcolm Gladwell demonstrated in his book Blink, this faculty can be remarkably accurate or wildly wrong. Somehow, embracing technology too often leads to a rejection of older approaches, rather than figuring out how to use the best of both methods."

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Quanto menos experiência no sector de actividade tiver o gestor, maior o risco de confiar cegamente nos indicadores.

Nas costas dos outros vêmos as nossas...

Versão editada a azul:

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The Portuguese people are living in a fool's paradise and have yet to understand the gravity of the economic crisis, ...

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O original pode ser encontrado aqui.

Diferenciação

Leio estes artigos no semanário Vida Económica "Marcas brancas querem atingir 30% de vendas" e "Marcas brancas tomam conta do mercado".

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E confronto com este trecho do livro Branding a Store de Ko Floor:

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"A retail brand that wants to position itself via its own, unique range will, in the long term, find it difficult to obtain that with only manufacturer brands. After all, other stores also sell most of these brands. To create a real distinction, the retailer will have to launch a private brand, develop its own products and perhaps even take over part of the production process."

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A diferenciação no futuro será cada vez mais crítica. A private brand é uma forte de trabalhar para essa diferença.

Objectivos de uma auditoria interna

Qual o propósito de uma auditoria? Qual a finalidade, qual o objectivo de uma auditoria?
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Muitas empresas fazem o by-pass a esta etapa, não definem o objectivo de uma auditoria interna a um sistema de gestão.
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Julgo que por defeito assumem que o objectivo de uma auditoria interna é, e deve ser sempre igual ao de uma auditoria da entidade certificadora, afinal essa é a grande experiência de auditoria que têm.
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O objectivo de uma auditoria indica à equipa auditora que respostas deve poder dar no final da auditoria. Assim, o objectivo de uma auditoria pode ser escrito como uma pergunta, ou uma série de perguntas.
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A equipa auditora ao receber o objectivo, deve desenhar, montar uma auditoria que permita recolher as evidências que gerem as constatações que suportem as conclusões que respondem ao(s) objectivo(s).
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Por exemplo, para uma auditoria em que o âmbito é o tratamento de reclamações, o objectivo de uma auditoria de conformidade, as auditorias internas que mimetizam as auditorias de terceira parte, pode ser: "Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações"
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Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora deve poder responder em consciência à questão: "A empresa é honesta?"; "A empresa cumpre o que está previsto nos procedimentos?"
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Uma auditoria deste tipo é a que recorre ao velho conjunto de questões: Diga-me o que faz? Mostre-me que faz o que diz que faz!
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Para sistemas de gestão adultos, as auditorias de conformidade já não trazem grande valor acrescentado.
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E se o objectivo for descrito desta forma?
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?
  

Julgo que a auditoria passa a ser um momento de reflexão sobre o desempenho, sobre a eficácia do processo. Em vez de conformidade a eficácia.
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A melhor altura para definir estes objectivos é na sequência de uma reflexão sobre o anterior programa de auditorias, tendo em conta uma análise crítica do desempenho da organização.

Homem prevenido vale por dois

Let's suppose that this really happens "German 'Wise Men' fear credit crunch in 2010"

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Como formular uma estratégia robusta capaz de lidar menos mal com esta turbulência?

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Quais as oportunidades e quais as ameaças?

A drenagem continua e acentua-se

Até com hara-kiris...
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"AIP e AEP vão fundir-se"
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Até parece que o perfil das empresas do Norte é semelhante ao das empresas do Sul...