É triste sermos assim:
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com a resignação - Pedro Arroja compara ingleses, alemães e portugueses.
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Arroja ainda nos chama a atenção para a evolução dos spreads da dívida pública nos PIIGS - Assim vão
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Este resumo de uma entrevista da autora Alice Vieira ao Público, feito por PMS - Entrevista a Alice Vieira sobre educação
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Há passagens arrepiantes, como por exemplo:
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"Eu comecei a ir às escolas há 30 anos, para apresentar o meu primeiro livro "Rosa, minha irmã Rosa" e ía falar com os alunos de 3.º e 4.º anos. Agora vou, exactamente com o mesmo livro falar a alunos dos 7.º e 8.º anos."
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"Estamos a queimar etapas, a atirar computadores para os colos dos miúdos quando não sabem ler nem escrever. Só devia chegar quando tivessem o domínio da língua e da escrita. E os mais velhos?Os mais velhos, não sabem utilizar a Internet, não sabem pesquisar, eles clicam, copiam e assinam por baixo. Eu chego a uma escola, vou ver e fizeram 50 trabalhos sobre um livro meu, todos iguais, com os mesmos erros e tudo, porque descarregam da Internet. Pergunto aos professores e respondem-me: "Mas eles tiveram tanto trabalho a procurar...". O professor tem que ensinar a pesquisar. Às vezes, estou a falar com os alunos e tenho a sensação nítida de que não estão a perceber nada do que eu estou a dizer."
ADENDA: este postal até faz doer toda a vida (outra vez Pedro Arroja)
terça-feira, janeiro 20, 2009
Speciality Product Profit (parte II)
O semanário Expresso do passado sábado 17 de Janeiro inclui mais um exemplo de concentração estratégica, mais um exemplo de quem não pretende ser uma Arca de Noé e vender tudo a todos.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
...
""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
...
"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
...
"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
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É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
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""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
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"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
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"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
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É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.
Ainda acerca da gestão das expectativas (parte II)
Neste endereço arquivei uma série de postais sobre o tema da gestão das expectativas.
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
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Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
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Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
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Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
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"Mas com uma recessão global... (jornalista)
.
Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
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Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
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Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
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Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
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Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
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"Mas com uma recessão global... (jornalista)
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Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
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Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
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Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:
- contar a verdade;
- ser frontal; e
- ter um plano que possa ser explicado, um plano com lógica, um plano que cative as pessoas para a mudança, um plano que mostre por que há sentido para a esperança num futuro melhor.
Há uma Terra Prometida, um local onde corre leite e mel, para onde queremos ir, para onde queremos estar no futuro.
Só que para lá chegar há que atravessar o deserto!
Os políticos de hoje querem prometer-nos uma Terra Prometida mas não querem dizer-nos que o caminho para lá é através do deserto e cheio de perigos.
Como é que Camões escreveu?
Qualquer coisa como, governantes fracos fazem fraca a forte gente.
Acerca dos nossos vizinhos (e de nós)
Evans-Pritchard escreve "The euro is torture instrument for Spain":
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"Ten years of euro membership have lured Spain into a terrible trap. " (lembram-se da portuguese trap?)
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Krugman escreve "The pain in Spain …"
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"Ten years of euro membership have lured Spain into a terrible trap. " (lembram-se da portuguese trap?)
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Krugman escreve "The pain in Spain …"
segunda-feira, janeiro 19, 2009
A melhor imagem do que é a derrocada na procura
As imagens deste artigo Growing stocks of unsold cars around the world no jornal Guardian são a melhor ilustração do que foi o deboche do consumo não suportado em poupança prévia.
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É como nos jogos electrónicos. Entrámos num novo nível do jogo!
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É como nos jogos electrónicos. Entrámos num novo nível do jogo!
What if
"What if one of the member states of the eurozone were to default on its debt?"
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Wolfgang Munchau no Financial Times "'What if’ becomes the default question"
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Wolfgang Munchau no Financial Times "'What if’ becomes the default question"
Parte V - conversas estratégicas, crenças e estórias
Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
.
A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
...
A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
...
The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
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A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
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A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
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The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:
- quem são os clientes-alvo;
- qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer;
- por que é que os clientes-alvo nos vão escolher;
- como é que nos devemos organizar internamente para criar um modelo de funcionamento do negócio que conjugue as alíneas anteriores num todo harmonioso e sustentado.
Ainda a propósito de quelques moutons noirs
"Help Ireland or it will exit euro, economist warns"
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O artigo de Evans-Pritchard surge na sequência deste postal onde escrevi:
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"Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria."
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No entanto, o pormenor que mais me choca no artigo é o escancarar de uma mentalidade completamente diferente, oposta até, daquela que deve ser vivida, deve ser defendida e deve ser explicada aos actores económicos de um país com uma moeda forte.
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Não é de ânimo leve, não é de forma leviana que acredito que quando um país adere ao euro os seus habitantes, os seus actores económicos e políticos têm de passar a comportar-se como alemães.
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Quem não se comporta economicamente como a Alemanha só vê uma forma de sobreviver:
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"The only way we can win this war is by becoming, once again, an export country. We can do what we are doing now, which is to reduce our wages, throw more people on the dole and suffer a long contraction. The other model is what the British are doing. Britain is letting sterling fall so that the problem becomes someone else's. But we, of course, have ruled this out by our euro membership."
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Esta foi a política seguida por Portugal até ao final da década de 80 do século passado, crawling peg, a descida lenta mas constante do valor de uma moeda.
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Pessoalmente acho este tipo de política um tipo de batota negativa que premeia indiferenciadamente todos os actores económicos de um país, sobretudo os que não evoluem, sobretudo os que não se diferenciam, sobretudo os que não têm pensamento estratégico. Assim, como consequência, os gestores acabam por se refugiar no mais fácil, na boleia da desvalorização progressiva da moeda, tornam-se competitivos pelo preço sem mexer uma palha na empresa, sem queimar as pestanas para reduzir os custos. São um verdadeiro passageiro clandestino.
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Claro que este tipo de política tem um grande motor a seu favor ... a entropia.
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O artigo de Evans-Pritchard surge na sequência deste postal onde escrevi:
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"Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria."
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No entanto, o pormenor que mais me choca no artigo é o escancarar de uma mentalidade completamente diferente, oposta até, daquela que deve ser vivida, deve ser defendida e deve ser explicada aos actores económicos de um país com uma moeda forte.
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Não é de ânimo leve, não é de forma leviana que acredito que quando um país adere ao euro os seus habitantes, os seus actores económicos e políticos têm de passar a comportar-se como alemães.
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Quem não se comporta economicamente como a Alemanha só vê uma forma de sobreviver:
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"The only way we can win this war is by becoming, once again, an export country. We can do what we are doing now, which is to reduce our wages, throw more people on the dole and suffer a long contraction. The other model is what the British are doing. Britain is letting sterling fall so that the problem becomes someone else's. But we, of course, have ruled this out by our euro membership."
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Esta foi a política seguida por Portugal até ao final da década de 80 do século passado, crawling peg, a descida lenta mas constante do valor de uma moeda.
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Pessoalmente acho este tipo de política um tipo de batota negativa que premeia indiferenciadamente todos os actores económicos de um país, sobretudo os que não evoluem, sobretudo os que não se diferenciam, sobretudo os que não têm pensamento estratégico. Assim, como consequência, os gestores acabam por se refugiar no mais fácil, na boleia da desvalorização progressiva da moeda, tornam-se competitivos pelo preço sem mexer uma palha na empresa, sem queimar as pestanas para reduzir os custos. São um verdadeiro passageiro clandestino.
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Claro que este tipo de política tem um grande motor a seu favor ... a entropia.
domingo, janeiro 18, 2009
Quelques moutons noirs
Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria.
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Por outro lado, vamos ter a pressão de outros países para que esses países, as ovelhas ranhosas, saiam do euro.
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Por um lado a corrente francesa (se este texto tivesse sido escrito por um jornal inglês a polémica que seria, como foi pelo jornal Le Monde ... no passa nada):
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Título em letras garrafais na primeira página do jornal Le Monde de ontem, 17 de Janeiro "Ces pays qui fragilisent la monnaie européenne":
.
"La zone euro risque-t-elle d’être affaiblie par quelques moutons noirs ?
.
La question est posée au lendemain de la décision de la Banque centrale européenne (BCE), jeudi 15 janvier, de baisser à nouveau son principal taux directeur.
.
Elle est posée alors que la plupart dês vingt-sept membres de l’Union européenne (UE), notamment les seize pays de la zone euro, accordent la priorité à la lutte contre la récession qui s’annonce. Ceux ci le font au détriment des règles de discipline budgétaire – les fameux critères de Maastricht – qui assurent la solidité de la monnaie unique européenne.
.
Mais tous les pays membres ne sont pas logés à la même enseigne. Si nombre d’Etats paraissent en mesure, dès le retour de la croissance, de rééquilibrer leurs comptes, ce n’est pas le cas pour quelques autres. Certains des seize pays de la zone euro se retrouvent dans un trou noir d’endettement d’où il ne sera pas facile de sortir.
.
C’est le cas de l’Espagne, de l’Irlande, du Portugal ou de la Grèce – à des degrés divers. Ce sont des pays qui ont, très largement, fondé leur croissance sur l’endettement et l’immobilier. Sous le double choc de l’éclatement de la bulle immobilière et de la récession, ils font face à d’énormes problèmes de financement de leur dette. La tension sur les taux des emprunts obligataires les pénalise, de même que les appréciations que les grandes agences de notation portent sur eux. .
.
Dans des pays comme l’Espagne et l’Irlande, « il aurait fallu casser la bulle immobilière en limitant l’accès au crédit », explique au Monde l’économiste Jean Pisani-Ferry, qui dirige le centre européen de recherches et d’études Bruegel. Mais, en Europe, poursuit-il, « la pression des pairs n’a pas joué, ou pas suffisamment ».
.
Le cas de la Grèce n’est pás moins préoccupant : « Sa dette publique est élevée, les investisseurs se montrent réticents à prêter à l’Etat grec, observe M. Pisani-Ferry. Il y a un risque d’aggravation pour le pays, et au-delà pour l’ensemble de la zone euro, dont l’arsenal ne comporte pas d’instrument pour gérer dês crises de ce type en son sein. » "
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Engraçado ler isto num jornal francês, um país com uma tradição de orçamentos rigorosos e cumpridores da PEC.
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Por outro lado, vamos ter a pressão de outros países para que esses países, as ovelhas ranhosas, saiam do euro.
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Por um lado a corrente francesa (se este texto tivesse sido escrito por um jornal inglês a polémica que seria, como foi pelo jornal Le Monde ... no passa nada):
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Título em letras garrafais na primeira página do jornal Le Monde de ontem, 17 de Janeiro "Ces pays qui fragilisent la monnaie européenne":
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"La zone euro risque-t-elle d’être affaiblie par quelques moutons noirs ?
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La question est posée au lendemain de la décision de la Banque centrale européenne (BCE), jeudi 15 janvier, de baisser à nouveau son principal taux directeur.
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Elle est posée alors que la plupart dês vingt-sept membres de l’Union européenne (UE), notamment les seize pays de la zone euro, accordent la priorité à la lutte contre la récession qui s’annonce. Ceux ci le font au détriment des règles de discipline budgétaire – les fameux critères de Maastricht – qui assurent la solidité de la monnaie unique européenne.
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Mais tous les pays membres ne sont pas logés à la même enseigne. Si nombre d’Etats paraissent en mesure, dès le retour de la croissance, de rééquilibrer leurs comptes, ce n’est pas le cas pour quelques autres. Certains des seize pays de la zone euro se retrouvent dans un trou noir d’endettement d’où il ne sera pas facile de sortir.
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C’est le cas de l’Espagne, de l’Irlande, du Portugal ou de la Grèce – à des degrés divers. Ce sont des pays qui ont, très largement, fondé leur croissance sur l’endettement et l’immobilier. Sous le double choc de l’éclatement de la bulle immobilière et de la récession, ils font face à d’énormes problèmes de financement de leur dette. La tension sur les taux des emprunts obligataires les pénalise, de même que les appréciations que les grandes agences de notation portent sur eux. .
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Dans des pays comme l’Espagne et l’Irlande, « il aurait fallu casser la bulle immobilière en limitant l’accès au crédit », explique au Monde l’économiste Jean Pisani-Ferry, qui dirige le centre européen de recherches et d’études Bruegel. Mais, en Europe, poursuit-il, « la pression des pairs n’a pas joué, ou pas suffisamment ».
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Le cas de la Grèce n’est pás moins préoccupant : « Sa dette publique est élevée, les investisseurs se montrent réticents à prêter à l’Etat grec, observe M. Pisani-Ferry. Il y a un risque d’aggravation pour le pays, et au-delà pour l’ensemble de la zone euro, dont l’arsenal ne comporte pas d’instrument pour gérer dês crises de ce type en son sein. » "
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Engraçado ler isto num jornal francês, um país com uma tradição de orçamentos rigorosos e cumpridores da PEC.
Speciality Product Profit
O capítulo 13 do livro The Art of Profitability de Adrian Slywotzky intitula-se "Speciality Product Profit"
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
.
"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
.
Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
.
O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
.
"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
.
Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
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"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
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Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
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O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
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"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
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Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:
Tantos títulos ...
Avalanche; Curto-prazismo; Desespero; Amaragem no Rio Hudson sem um comandante à moda antiga.
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Já sei que Evans-Pritchard milita no partido anti-euro!
OK, posso descontar muito do que escreve sobre o euro. Neste blogue já expliquei o que penso das consequências da adesão ao euro: passamos a ter de ser alemães (a ter comportamento económico de alemães).
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Agora o que não posso descontar são os factos. Neste artigo "Monetary union has left half of Europe trapped in depression" no Telegraph, já no seu final, encontrei algo de verdadeiramente alarmante:
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"Greece no longer dares sell long bonds to fund its debt. It sold €2.5bn last week at short rates, mostly 3-months and 6-months. This is a dangerous game. It stores up "roll-over risk" for later in the year. "
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This is madness!!! É uma avalanche on the making.
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Adiar o day of reckoning por mais 3 meses, por mais 6 meses, para quando estiverem ainda mais enterrados.
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Comandantes, heróis à moda antiga, falariam verdade aos seus cidadãos.
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Acerca da amaragem no Hudson, os factos contados aqui e a opinião:
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"And like a true captain, he was the last out of the plane and the last rescued. This is highly significant!
True leaders put themselves in danger to guide the people in their charge. They don’t run and hide.
They don’t feather their own beds while starving the ones who do the actual work. They don’t have golden parachutes!
They are the last out, not the first out. This is in very stark contrast to how the majority of our leaders operate today. "
sábado, janeiro 17, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XI)
Ainda há dias escrevi neste postal The vanishing middle market:
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
...
Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
.
Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
.
"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
...
Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
.
Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
...
Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
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Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
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"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
...
Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
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Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."
Mudar de modelo de negócio
"It's a completely different business model!" he exclaimed. "You need different skills, different people, different systems, different databases."
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
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Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
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Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.
sexta-feira, janeiro 16, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte X)
"One of the ugliest moments in business is when the customer changes, the profit model changes, so the business design has to change.
.
It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
...
"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
.
Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".
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It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
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"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
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Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".
Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário
Quando faliu a Lhemon Brothers, pouco tempo depois, num programa da SIC-N apareceu o presidente do BPP a afirmar que o banco tinha dinheiro a rodos e até podia emprestar a um banco maior se estes necessitassem.
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Foi o que se viu!
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Assim, na minha mente, está muito presente um jogo que é o de 'torcer' as afirmações que encontro nos jornais. Ontem o Diário Económico foi um autêntico banquete:
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Na primeira página:
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"Dúvidas do Presidente não afectam Estradas de Portugal" (ministro Lino)
.
"Não serei a bengala de Sócrates" (Paulo Portas)
.
Página 4:
.
"Lino diz que dúvidas de Cavaco não são técnicas"
.
Página VII (V Conferência Farmacêutica):
.
"Merck não vai continuar com investigação clínica em Portugal"
.
Página 39 (página de publicidade ao Semanário Económico)
.
"Não Despedir é a última opção dos empresários na crise"
.
Pode-se considerar que este exercício não passa de uma brincadeira mas ... na página 6 encontro:
.
"Finanças admitem défice acima de 3%"
.
Começou por ser 1,5% (Como vai ser o próximo ano? ), passou a ser 2,2%, depois <3%
.
Agora já vai em >3%
Não - adicionado por mim
Não - retirado por mim
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Foi o que se viu!
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Assim, na minha mente, está muito presente um jogo que é o de 'torcer' as afirmações que encontro nos jornais. Ontem o Diário Económico foi um autêntico banquete:
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Na primeira página:
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"Dúvidas do Presidente não afectam Estradas de Portugal" (ministro Lino)
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"Não serei a bengala de Sócrates" (Paulo Portas)
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Página 4:
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"Lino diz que dúvidas de Cavaco não são técnicas"
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Página VII (V Conferência Farmacêutica):
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"Merck não vai continuar com investigação clínica em Portugal"
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Página 39 (página de publicidade ao Semanário Económico)
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"Não Despedir é a última opção dos empresários na crise"
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Pode-se considerar que este exercício não passa de uma brincadeira mas ... na página 6 encontro:
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"Finanças admitem défice acima de 3%"
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Começou por ser 1,5% (Como vai ser o próximo ano? ), passou a ser 2,2%, depois <3%
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Agora já vai em >3%
Não - adicionado por mim
Não - retirado por mim
Zombies - uma ameaça real
Este artigo da revista Business Week alerta para um perigo real, as empresas zombie "A New Menace to the Economy: 'Zombie' Debtors"
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"zombies are debtors that have little hope of recovery but manage to avoid being wiped out thanks to support from their lenders or the government. Zombies suck life out of an economy by consuming tax money, capital, and labor that would be better deployed in growing companies and sectors. Meanwhile, by slashing prices to generate sales, zombie companies can drag healthier rivals into insolvency."
...
"Postponing the decision by supporting sick and healthy alike will only make the eventual pain greater and reduce growth. "If an institution is poorly managed and does not have a reasonable plan for working out its problems, they ought to go ahead and shoot it,""
...
"Protecting zombies can stunt long-term growth by blocking what economist Joseph Schumpeter called "creative destruction"—the painful but necessary reallocation of resources from declining companies and sectors to rising ones."
...
"When a big employer runs into trouble, it's tempting to keep it going at any cost. Economists call this "lemon socialism"—the investment of public money in the worst companies rather than the best. The impulse is misguided, says Yale University economics professor Eduardo M. Engel. "You don't want to protect the jobs," he says. "What you want to protect is workers' income during the transition from one job to another." "
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Artigo após artigo, semana após semana, constato que afinal a minha visão das coisas não é assim tão básica Como eu olho para a crise
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"zombies are debtors that have little hope of recovery but manage to avoid being wiped out thanks to support from their lenders or the government. Zombies suck life out of an economy by consuming tax money, capital, and labor that would be better deployed in growing companies and sectors. Meanwhile, by slashing prices to generate sales, zombie companies can drag healthier rivals into insolvency."
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"Postponing the decision by supporting sick and healthy alike will only make the eventual pain greater and reduce growth. "If an institution is poorly managed and does not have a reasonable plan for working out its problems, they ought to go ahead and shoot it,""
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"Protecting zombies can stunt long-term growth by blocking what economist Joseph Schumpeter called "creative destruction"—the painful but necessary reallocation of resources from declining companies and sectors to rising ones."
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"When a big employer runs into trouble, it's tempting to keep it going at any cost. Economists call this "lemon socialism"—the investment of public money in the worst companies rather than the best. The impulse is misguided, says Yale University economics professor Eduardo M. Engel. "You don't want to protect the jobs," he says. "What you want to protect is workers' income during the transition from one job to another." "
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Artigo após artigo, semana após semana, constato que afinal a minha visão das coisas não é assim tão básica Como eu olho para a crise
quinta-feira, janeiro 15, 2009
Parte IV - partir pedra e conversas estratégicas
Continuado daqui: Parte I, Parte II e Parte III.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
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Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
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“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
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Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
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Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
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“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
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Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.
quarta-feira, janeiro 14, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IX)
Voltamos a este mote (o do título) na sequência de um artigo no Telegraph "This crisis is our chance to get off the consumerism treadmill"
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
.
For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
.
We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
.
I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
...
Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
.
Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
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Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
.
This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
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Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
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For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
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We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
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I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
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Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
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Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
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Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
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This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
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Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?
Parte III – o sistema límbico, os casos amorosos e a agilidade nos ciclos OODA
Continuado daqui: Parte I e Parte II
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Aos burocratas de Bruxelas, aos macroeconomistas e aos gestores profissionais de estufa, com a falta do conhecimento em primeira-mão, algo que advém da experiência, falta o conhecimento intuitivo. O conhecimento intuitivo permite a actuação rápida e a antecipação, ao percorrer os ciclos OODA de forma mais rápida que os outros actores no mercado. Assim, tal como no exemplo do jogo de xadrez da Parte II, é como se fizessem-se duas jogadas consecutivas por cada jogada do concorrente.
.
Sem esse conhecimento intuitivo, e trabalhando com modelos matemáticos que não toleram o lado ‘soft’ (não têm casos amorosos com os produtos, serviços e clientes), só são capazes de equacionar manobras de confronto aberto, de ataque frontal, de evolução na continuidade, cortes epistemológicos não são com eles, só linearidade e Lanchester.
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Para ter o conhecimento em primeira mão, o conhecimento que gera a intuição, que permite o golpe de asa e que permite a agilidade há que treinar a experiência de perceber, de identificar, de percepcionar os padrões que emergem da realidade:
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Adrian Slywotzky no seu livro “Thr Art of Profitability” cita o seguinte trecho do livro “ABC of Reading” de Ezra Pound:
“No man is equipped for modern thinking until he has understood the anecdote of Agassiz and the fish:
“A post-graduate student equipped with honours and diplomas went to Agassiz to receive the final and finishing touches. The great man offered him a small fish and told him to describe it.
.
“Post-Graduate Student: ‘That’s only a sunfish.’
“Agassiz: ‘I know that. Write a description of it.’
“After a few minutes, the student returned with the description of the Ichthus Heliodiplodokus, or whatever term is used to conceal the common sunfish from vulgar knowledge, family of Heliichtherinkus, etc., as found in textbooks of the subject.
.
“Agassiz again told the student to describe the fish.
“The student produced a four-page essay. Agassiz then told him to look at the fish. At the end of three weeks, the fish was in an advanced state of decomposition, but the student knew something about it.”
.
Depois, na interpretação do texto de Ezra Pound refere:
.
““I guess it’s about the importance of observation— about getting beyond what you read in textbooks and learning instead from close, direct, unfiltered study of real things. The way the student in the story learned something meaningful about fish by actually looking at a fish rather than reciting scientific terminology. It’s the difference between knowing something indirectly and knowing it directly.”
.
E remata num diálogo com a ponte para os negócios:
.
““And how would you observe a business if you wanted to examine it the way the student in the story examined the fish?”
“Look at the P&L? Read the annual report?”
Zhao shook his head. “No, no!” he declared. “Those things are fine in their place, but they’re more like the textbooks that the student in the story had already memorized. If you want to know a business, you’ve got to look at it first-hand like a biologist studying a specimen. You’ve got to visit their stores or their factories or their offices, try their products, test their services, cruise their websites.
“Most important, you’ve got to talk with their customers—or better yet, live with them. Get to know their needs and wants and problems by spending time with them, seeing what they do, what works for them and what doesn’t, what annoys them and what makes their lives easy or productive or fun. Reading about focus groups and survey results is okay. But you’ll learn more by meeting a real, live customer and spending an hour with him than you can learn from fifty research studies or analysts’ reports.”
.
Gary Klein no seu livro “The Sources of Power” refere, acerca da intuição:
.
“Intuition depends on the use of experience to recognize key patterns that indicate the dynamics of the situation (agora que leio este trecho sinto que Peter Schwartz diz o mesmo quando escreve sobre a preparação pessoal para a criação de cenários). Because patterns can be subtle, people often cannot describe what they noticed, or how they judged a situation as typical or atypical”
…
“This is one basis for what we call intuition: recognizing things without knowing how we do the recognizing. … we size the situation up and immediately know how to proceed: which goals to pursue, what to expect, how to respond. We are drawn to certain cues and not others because of the situation awareness.”
...
“Many people think of intuition as an inborn trait – something we are born with. I am not aware of any evidence showing that some people are blessed with intuition, and others are not. My claim in this chapter is that intuition grows out of experience.”
…
“Because of their experience, experts have learned to see all kinds of things that are invisible to others. That is why they can move freely in their domains while novices must pick their way carefully through the same terrain.”
…
“Pattern matching (intuition) refers to the ability of the expert to detect typically and to notice events that did not happen and other anomalies that violate the pattern. Mental simulation covers the ability to see events that happened previously and events that are likely to happen in the future.”
.
Gerald Zaltman no livro “How Customers Think” chama também atenção para a intuição:
.
“… most human communication (as much as 80%) occurs through nonverbal means.”
…
“With so much evolutionary practice, our brains are far better at sensing and interpreting paralanguage than they are at understanding spoken or written language.”
…
“As important as it is, consciousness is the end result of a system of neurons processing information in largely unconscious ways. Feelings, the conscious experience of emotions, are only the tip of the iceberg.”
…
“… thought occurs when neurons become active. Different groups of neurons – thoughts- communicate back and forth with one another. One thought literally leads to another, which may lead back again to the earlier thought. Sets of connected neuronal groups constitute mental models, or what researchers sometimes call scripts or schema. Mental models help us interpret the flood of stimuli and information that our brains absorb from the world around us. Because we simply can’t process all of the incoming information entering our brains, we need a system to filter it, to group it, and to otherwise render it more understandable.
.
For the sake of efficiency, our mental models help us decide which information to attend to and what to do with it. For example, people’s mental models determine their approach to ill-structured problems, their attraction to a particular auto design, their disposition toward snack foods, …
.
Moreover, groups of people … share important features of their individual mental models. Called consensus maps, these shared features can yield valuable insights for marketing strategy development.
…
As you might imagine, human beings possess an extraordinary number of mental models … We often become aware of our mental models only when an experience dramatically contradicts those models and the expectations that lie at their core.”
.
Tudo isto contribui para salientar a importância das 'conversas estratégicas', a importância do 'partir pedra', tema a abordar na Parte IV desta série.
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Aos burocratas de Bruxelas, aos macroeconomistas e aos gestores profissionais de estufa, com a falta do conhecimento em primeira-mão, algo que advém da experiência, falta o conhecimento intuitivo. O conhecimento intuitivo permite a actuação rápida e a antecipação, ao percorrer os ciclos OODA de forma mais rápida que os outros actores no mercado. Assim, tal como no exemplo do jogo de xadrez da Parte II, é como se fizessem-se duas jogadas consecutivas por cada jogada do concorrente.
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Sem esse conhecimento intuitivo, e trabalhando com modelos matemáticos que não toleram o lado ‘soft’ (não têm casos amorosos com os produtos, serviços e clientes), só são capazes de equacionar manobras de confronto aberto, de ataque frontal, de evolução na continuidade, cortes epistemológicos não são com eles, só linearidade e Lanchester.
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Para ter o conhecimento em primeira mão, o conhecimento que gera a intuição, que permite o golpe de asa e que permite a agilidade há que treinar a experiência de perceber, de identificar, de percepcionar os padrões que emergem da realidade:
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Adrian Slywotzky no seu livro “Thr Art of Profitability” cita o seguinte trecho do livro “ABC of Reading” de Ezra Pound:
“No man is equipped for modern thinking until he has understood the anecdote of Agassiz and the fish:
“A post-graduate student equipped with honours and diplomas went to Agassiz to receive the final and finishing touches. The great man offered him a small fish and told him to describe it.
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“Post-Graduate Student: ‘That’s only a sunfish.’
“Agassiz: ‘I know that. Write a description of it.’
“After a few minutes, the student returned with the description of the Ichthus Heliodiplodokus, or whatever term is used to conceal the common sunfish from vulgar knowledge, family of Heliichtherinkus, etc., as found in textbooks of the subject.
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“Agassiz again told the student to describe the fish.
“The student produced a four-page essay. Agassiz then told him to look at the fish. At the end of three weeks, the fish was in an advanced state of decomposition, but the student knew something about it.”
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Depois, na interpretação do texto de Ezra Pound refere:
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““I guess it’s about the importance of observation— about getting beyond what you read in textbooks and learning instead from close, direct, unfiltered study of real things. The way the student in the story learned something meaningful about fish by actually looking at a fish rather than reciting scientific terminology. It’s the difference between knowing something indirectly and knowing it directly.”
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E remata num diálogo com a ponte para os negócios:
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““And how would you observe a business if you wanted to examine it the way the student in the story examined the fish?”
“Look at the P&L? Read the annual report?”
Zhao shook his head. “No, no!” he declared. “Those things are fine in their place, but they’re more like the textbooks that the student in the story had already memorized. If you want to know a business, you’ve got to look at it first-hand like a biologist studying a specimen. You’ve got to visit their stores or their factories or their offices, try their products, test their services, cruise their websites.
“Most important, you’ve got to talk with their customers—or better yet, live with them. Get to know their needs and wants and problems by spending time with them, seeing what they do, what works for them and what doesn’t, what annoys them and what makes their lives easy or productive or fun. Reading about focus groups and survey results is okay. But you’ll learn more by meeting a real, live customer and spending an hour with him than you can learn from fifty research studies or analysts’ reports.”
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Gary Klein no seu livro “The Sources of Power” refere, acerca da intuição:
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“Intuition depends on the use of experience to recognize key patterns that indicate the dynamics of the situation (agora que leio este trecho sinto que Peter Schwartz diz o mesmo quando escreve sobre a preparação pessoal para a criação de cenários). Because patterns can be subtle, people often cannot describe what they noticed, or how they judged a situation as typical or atypical”
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“This is one basis for what we call intuition: recognizing things without knowing how we do the recognizing. … we size the situation up and immediately know how to proceed: which goals to pursue, what to expect, how to respond. We are drawn to certain cues and not others because of the situation awareness.”
...
“Many people think of intuition as an inborn trait – something we are born with. I am not aware of any evidence showing that some people are blessed with intuition, and others are not. My claim in this chapter is that intuition grows out of experience.”
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“Because of their experience, experts have learned to see all kinds of things that are invisible to others. That is why they can move freely in their domains while novices must pick their way carefully through the same terrain.”
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“Pattern matching (intuition) refers to the ability of the expert to detect typically and to notice events that did not happen and other anomalies that violate the pattern. Mental simulation covers the ability to see events that happened previously and events that are likely to happen in the future.”
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Gerald Zaltman no livro “How Customers Think” chama também atenção para a intuição:
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“… most human communication (as much as 80%) occurs through nonverbal means.”
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“With so much evolutionary practice, our brains are far better at sensing and interpreting paralanguage than they are at understanding spoken or written language.”
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“As important as it is, consciousness is the end result of a system of neurons processing information in largely unconscious ways. Feelings, the conscious experience of emotions, are only the tip of the iceberg.”
…
“… thought occurs when neurons become active. Different groups of neurons – thoughts- communicate back and forth with one another. One thought literally leads to another, which may lead back again to the earlier thought. Sets of connected neuronal groups constitute mental models, or what researchers sometimes call scripts or schema. Mental models help us interpret the flood of stimuli and information that our brains absorb from the world around us. Because we simply can’t process all of the incoming information entering our brains, we need a system to filter it, to group it, and to otherwise render it more understandable.
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For the sake of efficiency, our mental models help us decide which information to attend to and what to do with it. For example, people’s mental models determine their approach to ill-structured problems, their attraction to a particular auto design, their disposition toward snack foods, …
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Moreover, groups of people … share important features of their individual mental models. Called consensus maps, these shared features can yield valuable insights for marketing strategy development.
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As you might imagine, human beings possess an extraordinary number of mental models … We often become aware of our mental models only when an experience dramatically contradicts those models and the expectations that lie at their core.”
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Tudo isto contribui para salientar a importância das 'conversas estratégicas', a importância do 'partir pedra', tema a abordar na Parte IV desta série.
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