Tirem-me deste filme (parte III)

A figura, roubada há uns meses largos de um número da revista Harvard Business Review, relata bem o desespero que temos vindo a retratar nestes flashs.Quando os fornecedores olham para o mercado pensando que a única coisa que interessa aos potenciais clientes é o preço, vêem-se como fornecedores de commodities em que o único factor é o preço. Ainda que não estejam preparados para a guerra do preço, entram nela instintivamente...
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E começa o sangue, e começa a corrida para a destruição mutuamente assegurada.
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A guerra do preço só deve ser iniciada por quem tem argumentos de eficiência para o fazer, e sente que tem um aprobabilidade elevada de limpar o mercado, ou pelo menos de arrasar com alguns concorrentes antes de ele próprio entrar no vermelho.
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Claro que empresas sem contabilidade de custos decente, podem continuar a guerra e não fechar as portas muito tempo depois de tal ser a decisão adequada, uma vezes por ignorância, outras por vergonha e outras por terem machos-alfa à sua frente.
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Quando a coisa aperta mesmo... ou os credores batem à porta, ou vai-se para a estrada bloquear e chantagear apoio aos governos. Claro que esses apoios, além de sobrecarregarem o jugo dos impostados, só vão atrasar um pouco o desfecho inevitável o colapso de quem não está adaptado a uma nova paisagem, a um novo ecossistema do negócio.
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Afinal o operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas, fica para o próximo episódio.

Para quem crê no omnipotente, omnipresente poder do estado

Recomenda-se a leitura do artigo "Strategy Paradox" da revista Harvard Business Review deste mês.

A minha receita é outra (parte 4 de 8?)

Quem são os clientes-alvo?
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Que grupos de clientes estão em sintonia com a oferta da organização?
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Que grupos de clientes estarão mais sintonizados e dispostos a adquir a oferta da organização?
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Será que a organização o pode fazer de forma competitiva? De forma diferenciada e sustentável?
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Será que a organização está dotada, ou pode dotar-se de capacidades internas para servir os grupos de clientes-alvo?

É impressionante...

Até onde pode descer a bitola das auditorias de terceira parte, no mundo das ISO 9001.
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O rei vai nú!
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Sem mais palavras...

Tirem-me deste filme (parte II)

O aperto mental onde se cai... parece que não há volta a dar, parece que não há hipótese de fugir ao ao rolo compressor competitivo.
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E para algumas organizações se calhar não há mesmo!
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No entanto, é nesta altura que é preciso pensamento estratégico. É nesta altura que é preciso emergir, ter uma espécie de experiência fora do corpo e ver o que está a acontecer, ver quais são as alternativas, ver se alguma das alternativas faz sentido... ver se é possível desenhar um modelo de negócio sustentado em torno das alternativas.
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Claro que a solução mais fácil é cortar as estradas e exigir apoios...
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Para elaborar sobre as alternativas é preciso alargar a mente, deixar de ser prisioneiro das ameaças e olhar para as oportunidades e para a sua conjugação com os eventuais pontos fortes da organização.
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PME's competitivas no mundo da economia de bens transaccionáveis só emergem quando se faz das tripas coração, quando se queimam as pestanas a desenvolver alternativas.
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No próximo episódio como operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas.

Tirem-me deste filme

Ao rever a documentação para uma acção de formação que vou realizar na próxima semana, dei comigo a pensar neste esquema e a ver nele a reacção dos pescadores, dos camionistas, dos agricultores, ...
A figura resulta da identificação inicial de oportunidades e ameaças num exercício SWOT, para uma empresa que fabrica materiais para a indústria da construção e obras públicas.
Recolhemos as ameaças que a empresa elegeu e procuramos estabelecer relações de causa-efeito entre elas.
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A imagem ilustra o rolo compressor que as empresas deste sector estão a sofrer numa altura como a que vivemos.
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À deterioração do mercado nacional, que já tem mais de 7 anos, associou-se no último ano o descalabro do imobiliário espanhol. Assim, as empresas sofrem um aperto duplo, por um lado uma competição feroz dos concorrentes, o que leva a uma redução dos preços para ganhar encomendas. Por outro lado, uma pressão da parte dos clientes, em busca de uma proposta mais interessante.
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O que é que uma empresa como a que estamos a analisar pode fazer?
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Impotência total...
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Aperto de um lado, aperto do outro... nº de encomendas a baixar, facturação a baixar, matérias-primas a subirem de preço, custos a aumentarem, concorrentes cada vez mais desesperados, clientes com cada vez mais poder negocial.
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Como sair daqui? Como sair daqui? Como sair daqui?

Fish and Chips

“In truth, “Continentals” invented the dish (fish and chips). In the seventeenth century Sephardic Jews brought their pescado frito, fried fish, to Holland and England; carried east by Portuguese missionaries, the same dish would became Japanese tempura.
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Jewish merchants in Soho were the first to combine chipped potatoes with fried fish, and it is generally agreed that one Joseph Malin opened the prototypical fish and chip shop in London’s Old Ford Road in the 1860.”
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Trecho retirado da página 71 de “Bottomfeeder: How to Eat Ethically in a World of Vanishing Seafood” de Taras Grescoe, disponível na Amazon.
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É incrível como a cultura portuguesa se difundiu pelo mundo, nas mais variadas coisas, até lhes perdemos o rasto.
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Wordle

Por vezes o nosso inconsciente, a nossa mensagem, esconde-se naquilo que escrevemos.

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Por que não usar esta ferramenta (Wordle) para tentar percepcionar o que se destaca, o que emerge.

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Daqui, resulta:

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Ainda sobre a batota

Descubro agora que até a American Society for Quality, através da sua revista Quality Progress, já despertou para a importância da batota.
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As organizações quando interagem com os seus clientes geram sempre, mas sempre, uma experiência. A experiência vem com o contacto é intrínseca.
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O que não é adquirido é que a experiência seja positiva, para isso o melhor é não confiar no acaso e trabalhar deliberadamente para isso.
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"Build Loyalty Through Experience Management" de Leornard Berry e Lewis Carbone, no número de Setembro de 2007 da revista Quality Progress.

Sobre a energia

Já há algum tempo que procurava este tipo de informação "BP Statistical Review of World Energy June 2008"
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"Global oil consumption grew by 1.1% in2007, or 1 million barrels per day (b/d), slightly below the 10-year average."
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"Global oil production fell by 0.2%, or 130,000b/d, the first decline since 2002."

A minha receita é outra (parte 3 de 8?)

Qual a melhor conjugação entre os pontos fortes de uma organização e os vários segmentos do mercado?
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Onde podemos fazer a diferença?
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Com o foco nas conclusões da avaliação exterior, olhamos para dentro da nossa organização e procuramos formas de alinhamento. Tendo em conta os pontos fortes, que tipo de tarefas podemos desenvolver com vantagem?

A minha receita é outra (parte 2 de 8?)

Qual a situação actual da organização?
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Quais são os seus pontos fortes? E quais são os seus pontos fracos?
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Como é que esses pontos fortes e fracos comparam com a concorrência? Como é que esses pontos fortes e fracos se conjugam com a procura, com as preferências do mercado?
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Como é que os clientes valorizam atributos decorrentes desses pontos fortes e fracos?
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Assim, tiramos uma fotografia da situação actual. Depois de uma breve reflexão interna, desviamos toda a atenção para o exterior. Começamos de fora para dentro, olhando de fora... por que é que a nossa organização pode vir a ter esperança de ter direito à vida?

A fotografia de uma reflexão estratégica (parte 1)

No final das intervenções em que actuo como facilitador da implementação do Balanced Scorecard numa organização, fica um documento com este conteúdo (mais tópico, menos tópico) até por que estamos sempre a procurar aperfeiçoar a mensagem:

Um documento que retrata e sistematiza as conclusões a que se chegou e como se chegou às mesmas.
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O choque da cidade com o campo

Esta notícia? podia ser abordada por tantos ângulos...

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte III de III)

Em relação à última figura acrescentei mais dois pontos: os testemunhos e os riscos/benefícios.

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Que testemunhos podemos apresentar como suporte ao que a empresa oferece aos clientes?

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Por vezes algumas opções não estão isentas de riscos, talvez a sinceridade quanto aos riscos potenciais e quanto ao jogo, ao trade-off com potenciais benefícios, seja uma boa opção de transparência comercial.

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Recolher informação sobre estes tópicos para cada atributo, e manter esta informação actualizada com novos casos, novos exemplos, novos testemunhos, deve ser uma importante função do departamento do marketing.

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O marketing sabe quais são as técnicas e ferramentas a usar, mas precisa de criar mensagens que os comerciais possam utilizar, mensagens coerentes com a proposta de valor seguida dentro da empresa e sintonizada nos clientes-alvo. Seguindo esta sequência julgo ser possível arrastar o marketing para a mesma luta dos comerciais, ganhar clientes-alvo, com mensagens concretas para gente concreta, não para entiades estatísticas.

Formação e competência na futura ISO 9001:2008

Relativamente aos Recursos Humanos a ISO 9001:200 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, consciencialização e formação
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto;
b) Proporcionar formação ou empreender outras acções que satisfaçam estas necessidades;
c) Avaliar a eficácia das acções empreendidas;
d) Assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da importância das suas actividades e de como as mesmas contribuem para serem atingidos os objectivos da qualidade;
e) Manter registos apropriados da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.”
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A versão DIS 9001 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, formação e consciencialização
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto;
b) Quando aplicável, proporcionar formação ou empreender outras acções para atingir a competência necessária;
c) Assegurar que a competência necessária foi atingida.”
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Se estas alterações forem avante, talvez desapareçam estas críticas.
Os procedimentos importados da velha norma ISO 9001:1987 estão velhos e obsoletos e já deviam estar enterrados. O essencial desta cláusula não é a identificação de necessidades de formação, a elaboração de um plano de formação e o seu cumprimento

O fundamental é:

• Identificar os processos que afectam a conformidade com requisitos do produto;
• Identificar as funções que operam nesses processos;
• Desenhar o perfil de competências para desempenhar bem cada uma dessas funções (que conhecimentos é que as pessoas precisam de ter, que experiências precisam de ter vivido, que valores devem seguir);
• Comparar o grau de competência actual com o grau de competência adequado, para cada função;
• Identificar pontos fracos;
• Desenhar um plano de experiências formativas, para colmatar eventuais lacunas entre o grau de competência actual e o grau de competência adequado;
• Executar o plano de experiências formativas;
• Comparar o grau de competência futuro real, com o grau de competência adequado, para cada função;
• Avaliar a eficácia das experiências formativas, como ferramentas para colmatar futuras lacunas;
• Desenhar novo plano de experiências formativas.
  

O essencial não é ter um plano de formação e cumprir o plano.
O essencial é ter pessoas competentes a exercer as funções. Assim, a atenção deve desviar-se da elaboração de planos de formação e concentrar-se na definição de competências e no seu cumprimento.

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Como a norma refere “se aplicável” pode acontecer não ser necessário realizar qualquer formação, se o nível de competência mínima já estiver cumprido.

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Da mesma forma, não realizar formação planeada deixa de ser menos justificável, porque as experiências formativas serão para cumprir requisitos de competência. Se a formação não existir, as pessoas continuarão incompetentes. É tudo um jogo de coerências.
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Por outro lado, novos produtos, novos processos, nova legislação, e reflexão sobre o desempenho, vão levar, naturalmente, à actualização periódica do perfil de competências. Portanto, o que era suficiente no passado deixa-o de o ser no futuro.
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A avaliação da eficácia da formação converte-se oficialmente na solução que já seguíamos à n tempo.

• Por que se realizam as experiências formativas?
• Para elevar o nível de competências.
• Se as experiências forem realizadas e o nível de competência se mantiver… as experiências não foram eficazes, ponto.
  

Por fim, esta abordagem, concentra as experiências formativas muito mais no interior, na formação intra, do que na formação externa, a formação inter.

A minha psicologia barata

Hoje ao olhar para a primeira página do DN, leio "Não foi por razões financeiras", eu sei que está lá escrito "Foi por razões financeiras" mas eu leio "Não foi por razões financeiras".

A minha receita é outra (parte 1 de 8?)

"Custa-me ver muitas e boas empresas portuguesas obcecadas com a ideia do crescimento, que não pensam noutra coisa senão em ganharem dimensão, negligenciando a rentabilidade e o módico de prudência que é indispensável guardar nesta conjuntura de grave crise e incerteza a nível internacional."
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Trecho retirado do artigo "A vida não é como jogar o Monopólio", assinado por Jorge Fiel no DN de hoje.
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Não esquecer nunca "Volume is Vanity, Profit is Sanity".
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Como seria se a sua empresa, em vez de fazer projecções para o volume de vendas dos próximos dois anos, fizesse projecções para a rentabilidade nos próximos três.
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De onde vem a rentabilidade actual?
Quais os produtos/serviços mais rentáveis?
Porquê? O que os caracteriza e diferencia da concorrência?
Como podemos aumentar a rentabilidade actual?
O que é valor para os clientes actuais?
O que é valor para os clientes futuros?
Para onde vai evoluir o mercado? Onde e como pode a rentabilidade crescer? Onde e como pode a rentabilidade corroer?
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Trata-se de muita informação, informação que o nosso lado racional não consegue processar na totalidade. Contudo, uma boa discussão sobre estes temas, seguida de "várias conversas com o travesseiro" hão-de fazer emergir um consenso, uma hipótese estratégica.

Realidade e o mapa da realidade

O Jornal de Negócio da passada terça-feira trazia uma entrevista com Artur Santos Silva, líder da COTEC.
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Dessa entrevista destaco:
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"Tem que haver uma grande mobilização do país para que todas as empresas tenham uma unidade de IDI (Investigação, Desenvolvimento e Inovação). O importante não é que a empresa tenha ela própria 'research' - o que é decisivo é que a empresa inove.
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Há outro problema: por vezes, as empresas não classificam bem o esforço de IDI. Como não classificam, isso não aparece nas estatísticas."
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Só que as estatísticas não são a realidade. As estatísticas são um mapa, uma representação da realidade, não são a realidade. Se os esforços fossem melhor classificados, apareceriam nas estatísticas, mas os resultados continuariam os mesmos.
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Para as pessoas o que interessa é a realidade, não as estatísticas sobre a realidade.
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Mas se as estatísticas não representarem bem o que se passa na realidade, mesmo o que se faz e não é classificado, não é mau para as pessoas?
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Depende.
Se a estatística é usada como arma política, como no caso do desemprego, é um brinquedo brandido... a classificação não interessa para as pessoas, só para os políticos.
Se a estatística é usada para perceber melhor a realidade, para ajudar a tomar decisões...

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte II de III)

Só é possível aspirar a uma economia saudável, apostando no aumento contínuo da produtividade.
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A produtividade é uma função do valo criado e dos custos incorridos.
Concentremo-nos no valor.
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O valor é atribuído pelos clientes, só eles têm autoridade para o fazer.
Para os clientes o valor é uma resultante, uma função dos benefícios e sacrifícios associados a um produto ou serviço.
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Assim, podemos começar por distribuir os atributos de um produto/serviço por estas duas categorias: benefícios a aumentar e sacrifícios a reduzir.


Um comercial que tenha de abordar um potencial cliente deve procurar saber se se trata de um cliente-alvo ou não.
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Tratando-se de um cliente-alvo, penso que o passo seguinte passa por perceber que atributos associados aos benefícios e aos sacrifícios mais despertam o interesse do cliente-alvo.
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Depois, deve procurar relacionar os atributos valorizados pelo cliente-alvo com os atributos do produto/serviço. Algo do género:



Mas não basta enunciar as características concretas das especificações do produto/serviço.
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Existem histórias, casos, exemplos de sucesso que demonstram a validade das promessas feitas?
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Como nos diferenciamos da concorrência em cada um dos atributos?



Um esquema deste tipo pode ser a base para desenhar as mensagens de uma equipa comercial. E para a equipa de marketing?