Nem de propósito, o semanário Expresso de hoje, no caderno de Economia, encabeça o texto de uma entrevista a Christophe Lemaire, director criativo da marca Lacoste, com o seguinte titulo "É preciso saber a quem se quer vender".
Mas esta exigência não se aplica só ás organizações privadas com fins lucrativos, aplica-se igualmente ás autarquias, ás universidades, à administração pública.
E porque não a um departamento de uma entidade maior? Já imaginou o balanced scorecard para o departamento de uma unidade de negócio?
sábado, setembro 29, 2007
Quem são os clientes-alvo da sua organização?
Conhece-os?
Sabe quem são?
Têm um nome?
Sabe qual é a cor da pupila dos seus olhos?
Quando o assunto é “Quem são os clientes-alvo?”, não gosto de respostas cinzentas, de retratos enevoados, de “perhaps”, de albergues espanhóis ou arcas de Noé.
“Quem são os clientes-alvo, para quem trabalhamos?”
O tema é demasiado importante para ser abordado de ânimo leve, daí a sucessão de incursões neste blog:
Aqui – “Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.”
Aqui – “"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers."”
Aqui – “As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?”
No livro “Mavericks no trabalho”, de William Taylor & Polly LaBarre, encontrei este exemplo concreto sobre a Anthropologie:
“A maioria dos retalhistas dedica-se a conquistar uma vasta base de clientes ou especializa-se numa categoria de produto”, explica. “Nós somos especialistas em clientes. Concentramo-nos em fazer sempre aquilo que for adequado para uma cliente específica que conhecemos muito bem. Cada produto que compramos, cada decisão que tomamos em termos de localização das lojas, cada acção que realizamos é feita através dos olhos dessa cliente. A nossa cliente é a nossa categoria”.
Pergunte aos colaboradores da Anthropologie quem é essa cliente e eles conseguem traçar rapidamente um perfil demográfico convicto: mulheres entre os 30 e 45 anos, com habilitações académicas…”
Concluindo: “Temos uma cliente e sabemos exactamente quem ela é. Não nos sentamos à volta da mesa a perguntar uns aos outros: “Como é que achas que ela é?” Nós estamos atentos. Estamos no mercado. Vivemos onde as clientes vivem”.
Se a base para desenhar um mapa da estratégia, assenta na identificação e no conhecimento dos clientes-alvo... convém investir fortemente na descoberta e comunicação interna desta informação.
Sabe quem são?
Têm um nome?
Sabe qual é a cor da pupila dos seus olhos?
Quando o assunto é “Quem são os clientes-alvo?”, não gosto de respostas cinzentas, de retratos enevoados, de “perhaps”, de albergues espanhóis ou arcas de Noé.
“Quem são os clientes-alvo, para quem trabalhamos?”
O tema é demasiado importante para ser abordado de ânimo leve, daí a sucessão de incursões neste blog:
Aqui – “Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.”
Aqui – “"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers."”
Aqui – “As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?”
No livro “Mavericks no trabalho”, de William Taylor & Polly LaBarre, encontrei este exemplo concreto sobre a Anthropologie:
“A maioria dos retalhistas dedica-se a conquistar uma vasta base de clientes ou especializa-se numa categoria de produto”, explica. “Nós somos especialistas em clientes. Concentramo-nos em fazer sempre aquilo que for adequado para uma cliente específica que conhecemos muito bem. Cada produto que compramos, cada decisão que tomamos em termos de localização das lojas, cada acção que realizamos é feita através dos olhos dessa cliente. A nossa cliente é a nossa categoria”.
Pergunte aos colaboradores da Anthropologie quem é essa cliente e eles conseguem traçar rapidamente um perfil demográfico convicto: mulheres entre os 30 e 45 anos, com habilitações académicas…”
Concluindo: “Temos uma cliente e sabemos exactamente quem ela é. Não nos sentamos à volta da mesa a perguntar uns aos outros: “Como é que achas que ela é?” Nós estamos atentos. Estamos no mercado. Vivemos onde as clientes vivem”.
Se a base para desenhar um mapa da estratégia, assenta na identificação e no conhecimento dos clientes-alvo... convém investir fortemente na descoberta e comunicação interna desta informação.
"Perdi a Carteira"
Quando facilito sessões de criação, de representação, de desenho de modelos do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos, uma das regras que proponho é
"Esqueçam os nomes dos departamentos, dos gabinetes, das direcções, das áreas. Concentrem-se no que se faz, nas actividades, nas tarefas!"
Isto para que as esquipas não designem os processos com nomes facilmente associados a uma caixa do organigrama. Assim, nomes como:
- Comercial;
- Recursos humanos;
- Compras;
São substituídos por nomes como:
- Ganhar clientes;
- Recrutar e integrar colaboradores;
- Adquirir matérias-primas;
Um processo é acção, movimento, fluxo - uma sequência organizada de tarefas ou actividades, que transformam entradas em saídas.
Um departamento faz-me lembrar aquelas imagens sobre as propriedades tensoactivas, e sobre a acção dos agentes de suspensão, numa mistura entre água e uma gordura:
Quando se menciona o nome de um departamento, não se menciona acção, transformação. Quando se menciona o nome de um departamento sistematizam-se tarefas, não em sequência, mas por categorias, por tipos, por ordens. Por exemplo; Departamento de Recursos Humanos permite equacionar os seguintes tópicos, não directamente relacionados entre si numa sequência directa:
- recrutamento;
- despedimento;
- assiduidade;
- formação contínua;
- avaliação de desempenho;
- remuneração;
- legislação laboral;
- ...
"Foi inaugurado ontem na Loja do Cidadão das Laranjeiras o novo balcão "Perdi a Carteira". O objectivo desta nova funcionalidade é o de atender os cidadãos que, em caso de perda ou roubo, necessitem de segundas vias dos seus documentos ou de alterar quaisquer dados." *
A designação é feliz porque retrata a conclusão mental pessoal que identifica imediatamente o cliente-alvo deste serviço.
* trecho retirado do Público de hoje, artigo de Joana Palminha, intitulado "Balcão "Perdi a Carteira" inaugurado para combater inferno da renovação de cartões"
sexta-feira, setembro 28, 2007
Estão a ver o que vai acontecer aos direitos adquiridos?
"se em 1990 por cada 100 jovens residiam em Portugal 68 idosos, no próximo quarto de século o número destes últimos pode representar o dobro dos primeiros." *
Se acredita no futuro dos direitos adquiridos... é porque ainda acredita no Pai Natal.
* Trecho retirado do JN de hoje "Idosos serão o dobro dos jovens em 25 anos", assinado por Leonor Paiva Watson.
Se acredita no futuro dos direitos adquiridos... é porque ainda acredita no Pai Natal.
* Trecho retirado do JN de hoje "Idosos serão o dobro dos jovens em 25 anos", assinado por Leonor Paiva Watson.
Turning Great Strategy into Great Performance
No número de Julho-Agosto de 2005, na revista Harvard Business Review, foi publicado um artigo muito, muito interessante (a minha cópia está cheia de sublinhados), “Turning Great Strategy into Great Performance” de Michael Mankins e Richard Steele.
Descobri que até ao final do mês de Setembro de 2007 (está quase a acabar), o artigo está disponível na Internet de forma gratuita.
Voltando mais uma vez à figura que tenho apresentado nos últimos dias:
E relacionemos a figura com trechos do artigo:
Quando não existe, quando se corta a ligação 1:
“In our experience, less than 15% of companies make it a regular practice to go back and compare the business’s results with the performance forecast for each unit in its prior years’ strategic plans.“… “Indeed, the fact that so few companies routinely monitor actual versus planned performance may help explain why so many companies seem to pour good money after bad—continuing to fund losing strategies rather than searching for new and better options.”
Quando não se comunica, quando se mantém a estratégia como algo estratosférico 2:
“Strategies are approved but poorly communicated. This, in turn, makes the translation of strategy into specific actions and resource plans all but impossible. Lower levels in the organization don’t know what they need to do, when they need to do it, or what resources will be required to deliver the performance senior management expects. Consequently, the expected results never materialize. And because no one is held responsible for the shortfall, the cycle of underperformance gets repeated, often for many years.”
Quando não se liga a estratégia a planos de acção efectivos 3, temos o aparecimento de uma cultura muito comum, “não passa nada”. Cumpram-se, ou não as metas, ninguém é responsabilizado:
“In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled.
Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences.
Rather than stretching to ensure that commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its capacity to perform.”
Um mapa da estratégia, um desenho que explica, que traduz a estratégia da organização, que mostra como cada um contribui para a execução da estratégia da organização, pode fazer milagres a nível da motivação intrínseca 4:
“At most companies, strategy is a highly abstract concept—often confused with vision or aspiration—and is not something that can be easily communicated or translated into action.
But without a clear sense of where the company is headed and why, lower levels in the organization cannot put in place executable plans. In short, the link between strategy and performance can’t be drawn because the strategy itself is not sufficiently concrete.”
Há que ser claro, há que ser explicito sobre quais as acções concretas em que temos de apostar para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados, os resultados futuros esperados 5:
“To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance.
Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts.”
Por fim, considerando os dois ciclos da figura, 6:
“Companies that create tight links between their strategies, their plans, and, ultimately, their performance often experience a cultural multiplier effect. Over time, as they turn their strategies into great performance, leaders in these organizations become much more confident in their own capabilities and much more willing to make the stretch commitments that inspire and transform large companies.”
Descobri que até ao final do mês de Setembro de 2007 (está quase a acabar), o artigo está disponível na Internet de forma gratuita.
Voltando mais uma vez à figura que tenho apresentado nos últimos dias:
E relacionemos a figura com trechos do artigo:Quando não existe, quando se corta a ligação 1:
“In our experience, less than 15% of companies make it a regular practice to go back and compare the business’s results with the performance forecast for each unit in its prior years’ strategic plans.“… “Indeed, the fact that so few companies routinely monitor actual versus planned performance may help explain why so many companies seem to pour good money after bad—continuing to fund losing strategies rather than searching for new and better options.”
Quando não se comunica, quando se mantém a estratégia como algo estratosférico 2:
“Strategies are approved but poorly communicated. This, in turn, makes the translation of strategy into specific actions and resource plans all but impossible. Lower levels in the organization don’t know what they need to do, when they need to do it, or what resources will be required to deliver the performance senior management expects. Consequently, the expected results never materialize. And because no one is held responsible for the shortfall, the cycle of underperformance gets repeated, often for many years.”
Quando não se liga a estratégia a planos de acção efectivos 3, temos o aparecimento de uma cultura muito comum, “não passa nada”. Cumpram-se, ou não as metas, ninguém é responsabilizado:
“In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled.
Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences.
Rather than stretching to ensure that commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its capacity to perform.”
Um mapa da estratégia, um desenho que explica, que traduz a estratégia da organização, que mostra como cada um contribui para a execução da estratégia da organização, pode fazer milagres a nível da motivação intrínseca 4:
“At most companies, strategy is a highly abstract concept—often confused with vision or aspiration—and is not something that can be easily communicated or translated into action.
But without a clear sense of where the company is headed and why, lower levels in the organization cannot put in place executable plans. In short, the link between strategy and performance can’t be drawn because the strategy itself is not sufficiently concrete.”
Há que ser claro, há que ser explicito sobre quais as acções concretas em que temos de apostar para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados, os resultados futuros esperados 5:
“To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance.
Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts.”
Por fim, considerando os dois ciclos da figura, 6:
“Companies that create tight links between their strategies, their plans, and, ultimately, their performance often experience a cultural multiplier effect. Over time, as they turn their strategies into great performance, leaders in these organizations become much more confident in their own capabilities and much more willing to make the stretch commitments that inspire and transform large companies.”
quinta-feira, setembro 27, 2007
Não perder de vista a bola, aquilo que interessa...
Uma bonita jogada é uma bonita jogada, uma jogada feia é uma jogada feia, mas o que fica para os anais da história é o resultado.
O ciclo de controlo de gestão é útil, tem de ser feito. No entanto, não chega, corre-se o risco de destacar a táctica e o curto-prazo em detrimento da estratégia, do longo-prazo e das vantagens competitivas.
As palavras de Medina Carreira, no seu recente livro "O dever da Verdade", embora ditas para o contexto da política aplicam-se como uma luva às empresas que não praticam o ciclo de aprendizagem estratégica:
"Acontece que, em Portugal, se instalou o vício das análises trimestrais - quando não mensais -, com a insignificante mas "festejada" constatação de que uma certa variável aumenta ou diminui 0,1% do PIB, o desemprego, a inflacção, as exportações...
Trata-se de uma habilidade política, com objectivos "anestesiantes", mas assinaláveis prejuízos: com esse método, a sociedade não se apercebe das grandes tendências, do médio e do longo prazo, as únicas que, no fundo, revelam os problemas estruturais mais significativos.
As discussões mensais não exigem estudo nem saber e alimentam o quotidiano da "conversa" política."
Curiosamente o mesmo tema é, de certa forma, abordado na edição de Outubro da Harvard Business Review, no artigo "The Chief Strategy Officer" (da autoria de Timothy Breene, Paul Nunes e Walter Shill)
"The CEO and the leadership team create the company’s strategic vision and set its course. But in large companies, that vision may be opaque to many, which can create resistance or confusion among senior managers and frontline employees and can thwart execution and change. “No strategy can just be handed down to an organization,” says Kirk Klasson, former vice president of strategy for Novell. “Without achieving real understanding and agreement, there will be lots of grinning and backslapping over the strategy but zero change when people get back to their offices.”
CSOs must therefore resolve the strategy—that is, clarify it for themselves and for every business unit and function, ensuring that all employees understand the details of the strategic plan and how their work connects to corporate goals.
...
"A strategy that is clear one day can become fuzzy the next as people and competitive environments change. Alignment can bend and then break if it is not continually reinforced. Chief strategy executives, therefore, must ensure that the members of the leadership team come to agreement on strategy decisions. "
Num mundo repleto de mensagens, inundado por sinais e por ruído há que estar em guarda permanente quanto ao que é vital, quanto ao que é estratégico, estrutural, longo prazo.
Muitas vezes ao ouvir um político, ou um gestor, começo a procurar desenhar o modo como a proposta que estão a fazer, se vai encaixar com o que já existe e com o que está a acontecer, de forma a tentar avaliar até que ponto é sustentável. O curto prazo pode premiar boas intenções, contudo, o pau, mais tarde ou mais cedo, vem bater nas costas de alguém, pessoa ou empresa.
quarta-feira, setembro 26, 2007
E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?
A propósito das palavras do presidente da TAP "O «maior erro» seria manter dois aeroportos, diz Fernando Pinto" aqui, apetece perguntar "E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?"
""Não posso deixar que um passageiro chegue ao aeroporto e tenha que atravessar toda uma cidade para apanhar um voo de ligação noutro aeroporto», afirmou Fernando Pinto para ilustrar as dificuldades operacionais que coloca a existência de dois aeroportos. "
Hum... este cuidado pressuroso com os passageiros, cheira-me a artificial, dadas as experiências pessoais que tenho tive com a empresa no passado.
""Não posso deixar que um passageiro chegue ao aeroporto e tenha que atravessar toda uma cidade para apanhar um voo de ligação noutro aeroporto», afirmou Fernando Pinto para ilustrar as dificuldades operacionais que coloca a existência de dois aeroportos. "
Hum... este cuidado pressuroso com os passageiros, cheira-me a artificial, dadas as experiências pessoais que tenho tive com a empresa no passado.
Sinal dos tempos
Esta notícia é deliciosa, face à burocracia e aos poderzinhos instalados, os cidadãos descobrem as virtudes da concorrência entre instituições e países "Alunos de Merufe podem ir estudar para a Galiza", aqui:
"Os pais e encarregados de educação dos alunos do 1º ciclo de Merufe, Monção, admitiram hoje matricular os filhos na Galiza, Espanha, caso não seja rapidamente autorizada a sua transferência para a freguesia vizinha de Barbeita.
"Já há muitos pais a trabalhar na Galiza, na zona de Salvaterra e arredores, pelo que a hipótese de pormos lá os nossos filhos a estudar é perfeitamente equacionável", disse à Lusa um encarregado de educação. "
A ideia poderá aplicar-se a toda uma série de situações... representa uma mudança de paradigma para a administração pública. Como nos jogos de Pokemon do meu mais novo, é uma autêntica subida de nível.
"Os pais e encarregados de educação dos alunos do 1º ciclo de Merufe, Monção, admitiram hoje matricular os filhos na Galiza, Espanha, caso não seja rapidamente autorizada a sua transferência para a freguesia vizinha de Barbeita.
"Já há muitos pais a trabalhar na Galiza, na zona de Salvaterra e arredores, pelo que a hipótese de pormos lá os nossos filhos a estudar é perfeitamente equacionável", disse à Lusa um encarregado de educação. "
A ideia poderá aplicar-se a toda uma série de situações... representa uma mudança de paradigma para a administração pública. Como nos jogos de Pokemon do meu mais novo, é uma autêntica subida de nível.
Relacionar
Quero relacionar a actuação dos governos, com a actuação da direcção artística do Edinburgh Fringe Festival... e já agora o recente livro de Medina Carreira.
Uma boa alhada
Ora aqui está uma boa alhada, uma boa história. Aqui vai a abertura:
"Milhares de árvores que deveriam estar plantadas no Parque Natural da Serra Estrela, ao abrigo da campanha de "Plante 1 Árvore", promovida pela Sociedade de Águas da Serra da Estrela (SASEL), não estão no terreno.
A SASEL tem pago as facturas aos viveiros, mas desconhecia esta situação. O Instituto de Conservação da Natureza e da Biodiversidade (ICNB), parceiro neste programa de reflorestação das serras de Portugal, assume que não tem fiscalizado o projecto e por isso não pode afirmar com certeza, se existem e onde estão as árvores cedidas pela SASEL.
A denúncia partiu da Associação de Amigos da Serra da Estrela (ASE), conhecedora da área do Parque Natural, que diz não ser visível no terreno a reflorestação. "
Quando não há monitorização, corre-se sempre o risco de entrar em roda-livre e o pior pode acontecer.
A minha mãe costumava dizer " Quem quer faz, quem não quer manda", ao nível das organizações alguém manda fazer, sempre, como controlar, como assegurar que foi feito e bem feito?
Trecho e resto da história neste artigo do JN de hoje "Ninguém sabe onde estão árvores oferecidas ao ICNB", assinada por Licínia Girão.
"Milhares de árvores que deveriam estar plantadas no Parque Natural da Serra Estrela, ao abrigo da campanha de "Plante 1 Árvore", promovida pela Sociedade de Águas da Serra da Estrela (SASEL), não estão no terreno.
A SASEL tem pago as facturas aos viveiros, mas desconhecia esta situação. O Instituto de Conservação da Natureza e da Biodiversidade (ICNB), parceiro neste programa de reflorestação das serras de Portugal, assume que não tem fiscalizado o projecto e por isso não pode afirmar com certeza, se existem e onde estão as árvores cedidas pela SASEL.
A denúncia partiu da Associação de Amigos da Serra da Estrela (ASE), conhecedora da área do Parque Natural, que diz não ser visível no terreno a reflorestação. "
Quando não há monitorização, corre-se sempre o risco de entrar em roda-livre e o pior pode acontecer.
A minha mãe costumava dizer " Quem quer faz, quem não quer manda", ao nível das organizações alguém manda fazer, sempre, como controlar, como assegurar que foi feito e bem feito?
Trecho e resto da história neste artigo do JN de hoje "Ninguém sabe onde estão árvores oferecidas ao ICNB", assinada por Licínia Girão.
Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte III)
“Contrariamente a um orçamento convencional, com os seus números moldados em cimento armado, um plano de acção consegue mudar conforme se alteram as circunstâncias. Uma divisão ou área de negócio pode ter dois ou três planos de acção no decorrer de um ano, ajustados conforme for necessário, através de um diálogo realista sobre os desafios empresariais. Tal flexibilidade liberta uma organização dos grilhões de um documento contendo o orçamento e que se tornou irrelevante – ou até – inexequível – devido à alteração das condições do mercado.”
Ou seja, em vez de desligar o ciclo de controlo de gestão da realidade, temos tudo a ganhar em ligá-lo ao mundo real, ao ciclo de aprendizagem estratégica.
Ou seja, em vez de desligar o ciclo de controlo de gestão da realidade, temos tudo a ganhar em ligá-lo ao mundo real, ao ciclo de aprendizagem estratégica.
terça-feira, setembro 25, 2007
TGV sustentável?
"A secretária de Estado dos Transportes garantiu, esta terça-feira, no Parlamento, que o TGV é financeiramente sustentável." (aqui)
Gostava de ver as contas do governo auditadas por Medina Carreira. Como é possível defender que o TGV é sustentável? Será que a secretária de estado arriscaria investir do seu dinheiro no empreendimento?
On s'ammuse...
Gostava de ver as contas do governo auditadas por Medina Carreira. Como é possível defender que o TGV é sustentável? Será que a secretária de estado arriscaria investir do seu dinheiro no empreendimento?
On s'ammuse...
Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source"
Ontem, no meu regresso de Lisboa via Alfa, tive oportunidade de descobrir uma pequena pérola de oportunidades, de potencial para o futuro.
Quem conhece este blog, sabe que um dos temas abordados de forma recorrente é o da proposta de valor. Simplificando, de forma genérica, podemos identificar três situações limites, três propostas de valor "puras": preço mais baixo; relação; e inovação.
Ainda ontem referimos uma notícia que ilustra a escolha, a opção pela inovação, pela marca, pela liderança tecnológica (aqui).
A aposta na liderança tecnológica assenta, necessariamente, na capacidade de investigar, na capacidade de inovar, na rapidez na execução, na flexibilidade mental... conhecem já o rosário de exigências. Assim, não é qualquer empresa que pode, racionalmente, investir numa proposta de valor deste tipo... como é que se pode competir com os grandes tubarões europeus e mundiais? Como é que se pode competir com grandes laboratórios, com dezenas e dezenas de cérebros?
O livro "Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre nos capítulos:
É interessante perceber como uma empresa grande como a Procter & Gamble recorre cada vez mais a este tipo de investigação. Perante um problema, perante um desafio, para quê inventar a roda, alguém no mundo já perdeu horas e anos a investigar o problema e tem uma solução.
Fiquei fascinado pelo potencial de flexibilidade, de rapidez que esta rede de contactos gera. Não confundir com outsourcing, não tem nada a ver com isso.
Quem conhece este blog, sabe que um dos temas abordados de forma recorrente é o da proposta de valor. Simplificando, de forma genérica, podemos identificar três situações limites, três propostas de valor "puras": preço mais baixo; relação; e inovação.
Ainda ontem referimos uma notícia que ilustra a escolha, a opção pela inovação, pela marca, pela liderança tecnológica (aqui).
A aposta na liderança tecnológica assenta, necessariamente, na capacidade de investigar, na capacidade de inovar, na rapidez na execução, na flexibilidade mental... conhecem já o rosário de exigências. Assim, não é qualquer empresa que pode, racionalmente, investir numa proposta de valor deste tipo... como é que se pode competir com os grandes tubarões europeus e mundiais? Como é que se pode competir com grandes laboratórios, com dezenas e dezenas de cérebros?
O livro "Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre nos capítulos:
- 4 - Ideias ilimitadas: por que razão ninguém é tão inteligente como os outros todos juntos; e
- 5 - Inovação, SA: "fonte aberta" aplicada aos negócios.
É interessante perceber como uma empresa grande como a Procter & Gamble recorre cada vez mais a este tipo de investigação. Perante um problema, perante um desafio, para quê inventar a roda, alguém no mundo já perdeu horas e anos a investigar o problema e tem uma solução.
Fiquei fascinado pelo potencial de flexibilidade, de rapidez que esta rede de contactos gera. Não confundir com outsourcing, não tem nada a ver com isso.
segunda-feira, setembro 24, 2007
Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte II)
Voltando ao tema do orçamento:
- "Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
- O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"
Se se quer concentrar nestas duas perguntas, o processo de orçamentação transformar-se-á num diálogo abrangente e aberto entre os responsáveis no terreno e a administração acerca das oportunidades e dos obstáculos do mundo real.
Através destes debates, "os dois lados da mesa" conseguem, em conjunto, delinear um cenário de crescimento que não é negociado nem imposto e que, de facto, não pode ser chamado de orçamento. É um plano de acção para o ano seguinte, cheio de aspirações, essencialmente direccionadas, e que contém números que são mutuamente entendidos como sendo metas ou, dizendo isto de outra forma, números que podem ser apelidados de "melhores esforços"."
Ao desenvolver, ao desenhar um mapa da estratégia, uma organização cenariza um plano onde as suas teorias, as suas hipóteses e opções, se relacionam entre si, para criar uma vantagem competitiva.
Ao estabelecer um conjunto de indicadores que medem o nível de desempenho, à luz da estratégia, e ao definir metas, resultados futuros desejados, uma organização "estica a corda", monta o horizonte de desempenho considerado adequado para um novo ciclo de gestão: 
Como não há acasos, o desempenho futuro desejado só vai ser atingido, se transformarmos a nossa organização, a organização actual. Por isso e para isso, desenvolvemos um conjunto de iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos. Projectos esses que necessitam de recursos, para passarem à acção.
Como não há acasos, o desempenho futuro desejado só vai ser atingido, se transformarmos a nossa organização, a organização actual. Por isso e para isso, desenvolvemos um conjunto de iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos. Projectos esses que necessitam de recursos, para passarem à acção.Welch usa uma linguagem muito directa e básica, quando se refere à estratégia:
"O que é a estratégia senão distribuição de recursos? Quando afasta todo o ruído, é disso que se trata. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não pode ser tudo para todos, independentemente da dimensão da sua empresa e do capital disponível."
"O que é a estratégia senão distribuição de recursos? Quando afasta todo o ruído, é disso que se trata. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não pode ser tudo para todos, independentemente da dimensão da sua empresa e do capital disponível."
Assim, conseguimos um orçamento realmente ligado à estratégia da organização. Cada iniciativa requer recursos, quanto?
O fundamental não é cumprir o orçamento, o fundamental é cumprir as metas do balanced scorecard, para cumprir as metas, precisamos de executar as iniciativas estratégicas e estar atentos...
Agora está lá... agora já lá não está!!!
O artigo de Sérgio Aníbal no jornal Público de hoje "Contas da Estradas de Portugal não vão poder ficar fora dos cálculos do défice público", lembra-me a frase "Gato escondido, com o rabo de fora".
"O Governo não vai poder contar com a possibilidade de colocar as contas da Estradas de Portugal fora do cálculo do défice, como pretendia, ao reformular o modelo de financiamento da empresa. "
"O Governo pretendia que assim não fosse, já que dessa forma a Estradas de Portugal poderia investir mais no presente, com recurso ao crédito, e sem agravar, no curto prazo, o défice e a dívida pública. "
"Inicialmente o executivo tinha entregue ao INE um outro modelo que, em vez de calcular as receitas próprias da Estradas de Portugal como uma parte do ISP (imposto sobre os produtos petrolíferos), o fazia com base no volume de tráfego em cada estrada gerida pela empresa. Já nessa altura, o INE respondeu ao Governo que as contas da Estradas de Portugal iam continuar a contar para o défice."
As notícias destas manobras, desta ginástica, desta engenharia orçamental, conduzem-me a uma dúvida existencial: Quantas manigâncias e engenharias orçamentais não estarão já hoje a ser feitas noutros campos?
"O Governo não vai poder contar com a possibilidade de colocar as contas da Estradas de Portugal fora do cálculo do défice, como pretendia, ao reformular o modelo de financiamento da empresa. "
"O Governo pretendia que assim não fosse, já que dessa forma a Estradas de Portugal poderia investir mais no presente, com recurso ao crédito, e sem agravar, no curto prazo, o défice e a dívida pública. "
"Inicialmente o executivo tinha entregue ao INE um outro modelo que, em vez de calcular as receitas próprias da Estradas de Portugal como uma parte do ISP (imposto sobre os produtos petrolíferos), o fazia com base no volume de tráfego em cada estrada gerida pela empresa. Já nessa altura, o INE respondeu ao Governo que as contas da Estradas de Portugal iam continuar a contar para o défice."
As notícias destas manobras, desta ginástica, desta engenharia orçamental, conduzem-me a uma dúvida existencial: Quantas manigâncias e engenharias orçamentais não estarão já hoje a ser feitas noutros campos?
Se todos os casos forem investigados...
"Erros médicos causam infecções em 7% dos doentes internados", segundo o JN de hoje, num artigo assinado por Pedro Correia.
a) Quantos dias a mais, em média, fica um doente internado, por causa das infecções adquiridas em ambiente hospitalar?
b) Quanto custa, em média, um dia de internamento?
c) Quantos doentes representam os 7%?
Se agora calcularmos:
a) x b) x c)
Teremos uma estimativa do desperdício causado pelas infecções adquiridas em ambiente hospitalar.
Quantificar um valor é importante, mas serve de pouco se pretendermos melhorar o desempenho... serve para avaliarmos o antes e o depois das actividades de melhoria.
Para alicerçar a melhoria em acções concretas há que conhecer os principais motivos das infecções, para depois, daí, recuar para as causas mais prováveis, dos motivos mais frequentes.
Daí que teoricamente seja fácil dizer: "Porém, estes "incidentes" podem ser reduzidos e evitados se todos os casos forem investigados, alertou, ontem, o director-geral da Saúde."
Só que duvido que tal aconteça. Num sistema com falta de recursos, estes serão aplicados no imediato, na produção de resultados que contribuem para os indicadores de produção hospitalar. A tentação é grande para aplicar um cocktail de antibióticos de espectro largo e descurar a investigação do que em concreto sucedeu. Até porque o erro em medicina ainda é algo tabu entre os profissionais, a mensagem deste interessante livro ainda não faz parte do mainstream português.
a) Quantos dias a mais, em média, fica um doente internado, por causa das infecções adquiridas em ambiente hospitalar?
b) Quanto custa, em média, um dia de internamento?
c) Quantos doentes representam os 7%?
Se agora calcularmos:
a) x b) x c)
Teremos uma estimativa do desperdício causado pelas infecções adquiridas em ambiente hospitalar.
Quantificar um valor é importante, mas serve de pouco se pretendermos melhorar o desempenho... serve para avaliarmos o antes e o depois das actividades de melhoria.
Para alicerçar a melhoria em acções concretas há que conhecer os principais motivos das infecções, para depois, daí, recuar para as causas mais prováveis, dos motivos mais frequentes.
Daí que teoricamente seja fácil dizer: "Porém, estes "incidentes" podem ser reduzidos e evitados se todos os casos forem investigados, alertou, ontem, o director-geral da Saúde."
Só que duvido que tal aconteça. Num sistema com falta de recursos, estes serão aplicados no imediato, na produção de resultados que contribuem para os indicadores de produção hospitalar. A tentação é grande para aplicar um cocktail de antibióticos de espectro largo e descurar a investigação do que em concreto sucedeu. Até porque o erro em medicina ainda é algo tabu entre os profissionais, a mensagem deste interessante livro ainda não faz parte do mainstream português.
Mais uns que abandonaram as procissões dos coitadinhos
"São cada vez mais os exemplos de empresas de calçado que encontraram o caminho certo para combater a crescente invasão do mercado europeu com produtos asiáticos. Apostar no calçado de segmento médio-alto ou mesmo alto onde a crise é menos sentida."
"Para José Machado, da Macosmi, a solução para fazer face à concorrência asiática tem de passar pelo diferenciação, pela criatividade. "Tem de ser um artigo que não possa ser copiado por chineses nem brasileiros, senão a indústria está perdida. Implica um investimento em desenvolvimento, mas o retorno compensa", diz. Luís Carlos, da Di Stilo, concorda. "As pessoas queixam-se que a situação está má mas é preciso investir e o caminho tem de ser o segmento médio-alto na Europa. É mais difícil de entrar mas a fidelização é maior". "
Trechos retirados do DN de hoje, do artigo intitulado "Sapatos de luxo salvam indústria portuguesa ", assinado por Ilídia Pinto.
Nenhuma novidade!
Perante a concorrência, há que avaliar onde podemos ter sucesso, onde podemos fazer a diferença, e apostar na proposta de valor adequada.
É um suicídio tentar combater no campo, no terreno, sob as condições que dão vantagem ao adversário. Há que parar, mirar os clientes, o mercado, seleccionar os clientes-alvo onde se pode ter vantagem e avançar.
Como bónus, faz-se o by-pass ao país, abandonam-se as procissões dos coitadinhos em busca de mais um subsídio e de mais um apoio, e é-se mais independente do poder político.
Um dia, os asiáticos chegarão ao mesmo nível. A indústria, para se proteger deveria apostar em inflaccionar, em acelerar o ritmo da moda, para erguer uma barreira natural... o tempo. Se as montras mudarem todos os meses, com novos modelos, não há concorrência, do outro lado do mundo, que possa inundar o mercado.
"Para José Machado, da Macosmi, a solução para fazer face à concorrência asiática tem de passar pelo diferenciação, pela criatividade. "Tem de ser um artigo que não possa ser copiado por chineses nem brasileiros, senão a indústria está perdida. Implica um investimento em desenvolvimento, mas o retorno compensa", diz. Luís Carlos, da Di Stilo, concorda. "As pessoas queixam-se que a situação está má mas é preciso investir e o caminho tem de ser o segmento médio-alto na Europa. É mais difícil de entrar mas a fidelização é maior". "
Trechos retirados do DN de hoje, do artigo intitulado "Sapatos de luxo salvam indústria portuguesa ", assinado por Ilídia Pinto.
Nenhuma novidade!
Perante a concorrência, há que avaliar onde podemos ter sucesso, onde podemos fazer a diferença, e apostar na proposta de valor adequada.
É um suicídio tentar combater no campo, no terreno, sob as condições que dão vantagem ao adversário. Há que parar, mirar os clientes, o mercado, seleccionar os clientes-alvo onde se pode ter vantagem e avançar.
Como bónus, faz-se o by-pass ao país, abandonam-se as procissões dos coitadinhos em busca de mais um subsídio e de mais um apoio, e é-se mais independente do poder político.
Um dia, os asiáticos chegarão ao mesmo nível. A indústria, para se proteger deveria apostar em inflaccionar, em acelerar o ritmo da moda, para erguer uma barreira natural... o tempo. Se as montras mudarem todos os meses, com novos modelos, não há concorrência, do outro lado do mundo, que possa inundar o mercado.
domingo, setembro 23, 2007
Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte I)
Agora que a maioria das empresas está a entrar na época da elaboração do orçamento, aqui vão algumas ideias.
O que diz Jack welch sobre os orçamentos no livro "Vencer"?
Algumas ideias-chave:
"Imagine um sistema de elaboração de orçamentos em que tanto os responsáveis no terreno como a administração partilham um objectivo: utilizar o processo de orçamentação para alinhavar todas as oportunidades possíveis de crescimento, identificar obstáculos reais no terreno e conseguir delinear um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu". Imagine um sistema de preparação de orçamentos que não seja focalizado internamente e baseado no objectivo de atingir metas fabricadas, mas sim que abra as "janelas" e espreite lá para fora.
O sistema de orçamentação de que falo está associado ao processo de planeamento estratégico, o qual se focaliza em duas perguntas:
Quantas empresas associam orçamento a um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu"?
Como é que o balanced scorecard pode ajudar, pode contribuir para a elaboração de orçamentos relevantes para o negócio.
O que diz Jack welch sobre os orçamentos no livro "Vencer"?
Algumas ideias-chave:
"Imagine um sistema de elaboração de orçamentos em que tanto os responsáveis no terreno como a administração partilham um objectivo: utilizar o processo de orçamentação para alinhavar todas as oportunidades possíveis de crescimento, identificar obstáculos reais no terreno e conseguir delinear um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu". Imagine um sistema de preparação de orçamentos que não seja focalizado internamente e baseado no objectivo de atingir metas fabricadas, mas sim que abra as "janelas" e espreite lá para fora.
O sistema de orçamentação de que falo está associado ao processo de planeamento estratégico, o qual se focaliza em duas perguntas:
- Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
- O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"
Quantas empresas associam orçamento a um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu"?
Como é que o balanced scorecard pode ajudar, pode contribuir para a elaboração de orçamentos relevantes para o negócio.
sábado, setembro 22, 2007
Capital intelectual, a teoria e a prática.
Esta manhã, dirigi-me a uma pequena oficina independente em Estarreja, para recolher o meu carro, após a reparação de uma avaria na caixa de velocidades.
Quando chegou a altura de pagar disseram-me que não tinha de pagar nada. Tratava-se de um defeito de fabrico de uma peça que eles tinham colocado no carro há menos de um ano. Por isso, fizeram uma reclamação ao fabricante, exigindo uma peça nova e o pagamento da mão-de-obra!
Durante a última década, começou a dar-se uma pequena revolução na eficiência e na gestão das oficinas de marca, com o consequente despedimento de muita gente com cabelos brancos e com muita experiência.
Quando comprei o meu carro, e durante 5/6 anos seguidos, sempre que precisava de uma intervenção ia à oficina da marca. Era mais cara, mas eu acreditava no know-how e na seriedade da marca.
Um dia, por causa de uns arreliantes sintomas, levei o carro à oficina, para que diagnosticassem o problema... o carro esteve lá a tarde toda, mas o mecânico (sem cabelos brancos) foi incapaz de descortinar o que se passava. De regresso a casa, passei por esta oficina independente e resolvi arriscar... mal o mecânico pôs as mãos no carro e ouviu as sons que vinham da zona do motor do carro, disse logo na hora: "É um problema nas velas do motor!". Bingo!!! Acertou à primeira. Num minuto, descobriu o que na outra oficina, a da marca, não tinham descoberto em quase quatro horas.
Cliente perdido para uns, cliente ganho para outros. Ganhei serviço mais personalizado, maior know-how, maior flexibilidade, maior seriedade (essa é uma outra estória, por causa de uns pneus), mais barato e maior proximidade.
A oficina da marca, continua a enviar-me religiosamente, um postal a felicitar-me pelo meu aniversário, contudo, nunca ninguém olhou para a base de dados e constatou que um cliente assíduo foi perdido, nunca ninguém perguntou porquê!
Esta conversa toda, vem a propósito da leitura, no semanário Vida Económica do artigo "Capital intelectual representa 80% do valor das empresas".
Se o capital intelectual é assim tão importante, como é que tantas empresas o tratam como uma "commodity"?
Os antigos diziam que quando morria um velho, era uma biblioteca que ardia. E quando um trabalhador experiente é despedido? É que ás vezes as contas correctas, não são bem as que fazemos, como aqui.
Quando chegou a altura de pagar disseram-me que não tinha de pagar nada. Tratava-se de um defeito de fabrico de uma peça que eles tinham colocado no carro há menos de um ano. Por isso, fizeram uma reclamação ao fabricante, exigindo uma peça nova e o pagamento da mão-de-obra!
Durante a última década, começou a dar-se uma pequena revolução na eficiência e na gestão das oficinas de marca, com o consequente despedimento de muita gente com cabelos brancos e com muita experiência.
Quando comprei o meu carro, e durante 5/6 anos seguidos, sempre que precisava de uma intervenção ia à oficina da marca. Era mais cara, mas eu acreditava no know-how e na seriedade da marca.
Um dia, por causa de uns arreliantes sintomas, levei o carro à oficina, para que diagnosticassem o problema... o carro esteve lá a tarde toda, mas o mecânico (sem cabelos brancos) foi incapaz de descortinar o que se passava. De regresso a casa, passei por esta oficina independente e resolvi arriscar... mal o mecânico pôs as mãos no carro e ouviu as sons que vinham da zona do motor do carro, disse logo na hora: "É um problema nas velas do motor!". Bingo!!! Acertou à primeira. Num minuto, descobriu o que na outra oficina, a da marca, não tinham descoberto em quase quatro horas.
Cliente perdido para uns, cliente ganho para outros. Ganhei serviço mais personalizado, maior know-how, maior flexibilidade, maior seriedade (essa é uma outra estória, por causa de uns pneus), mais barato e maior proximidade.
A oficina da marca, continua a enviar-me religiosamente, um postal a felicitar-me pelo meu aniversário, contudo, nunca ninguém olhou para a base de dados e constatou que um cliente assíduo foi perdido, nunca ninguém perguntou porquê!
Esta conversa toda, vem a propósito da leitura, no semanário Vida Económica do artigo "Capital intelectual representa 80% do valor das empresas".
Se o capital intelectual é assim tão importante, como é que tantas empresas o tratam como uma "commodity"?
Os antigos diziam que quando morria um velho, era uma biblioteca que ardia. E quando um trabalhador experiente é despedido? É que ás vezes as contas correctas, não são bem as que fazemos, como aqui.
sexta-feira, setembro 21, 2007
Um interrogação que José Mourinho me lança
Esta manhã, ouvi no noticiário das 7h, na rádio, alguns desenvolvimentos da notícia da saída de José Mourinho do Chelsea.
Algo que me fez pensar, foi a notícia de que alguns jogadores, Lampard e Drogba entre outros, estariam a liderar um grupo de jogadores que queria sair do clube.
Quando um gestor quer guiar uma organização, para novos níveis de desempenho, para níveis muito mais exigentes, não chega a razão, não chega o lado racional da questão, é preciso muito mais do que isso, é precisa uma energia que vem da emoção, que vem do coração, que vem do lado criativo do cérebro.
Sou um admirador, quem não o é, das capacidades de gestão de José Mourinho, da capacidade que tem de energizar os seus jogadores e de obter resultados.
Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveríam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio.
Ou será que no caso particular do futebol, para o ritmo e nível de competição de Mourinho, tal não é possível?
Se um consultor trabalhar assim... nunca deixaria a empresa cliente tornar-se independente, se um gestor trabalhar assim... a sua administração será sempre uma refém.
Há qualquer coisa aqui que me merece mais reflexão!
Algo que me fez pensar, foi a notícia de que alguns jogadores, Lampard e Drogba entre outros, estariam a liderar um grupo de jogadores que queria sair do clube.
Quando um gestor quer guiar uma organização, para novos níveis de desempenho, para níveis muito mais exigentes, não chega a razão, não chega o lado racional da questão, é preciso muito mais do que isso, é precisa uma energia que vem da emoção, que vem do coração, que vem do lado criativo do cérebro.
Sou um admirador, quem não o é, das capacidades de gestão de José Mourinho, da capacidade que tem de energizar os seus jogadores e de obter resultados.
Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveríam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio.
Ou será que no caso particular do futebol, para o ritmo e nível de competição de Mourinho, tal não é possível?
Se um consultor trabalhar assim... nunca deixaria a empresa cliente tornar-se independente, se um gestor trabalhar assim... a sua administração será sempre uma refém.
Há qualquer coisa aqui que me merece mais reflexão!
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