Projectos, ideias, investigação.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 10 de Março, na sua página 18, traz um artigo interessante e fora do comum, um artigo intitulado “Maçã que respira saúde” e assinado por Conceição Antunes.

É reconfortante ler um artigo ligado ao mundo da agricultura, com uma linguagem pouco comum nos “media”; em vez de choro e ranger de dentes, em vez de súplica de mais um subsídio, projectos, ideias, investigação, esforço para se diferenciar. Em vez de aguardar pelo futuro, construir o futuro.

Essa ideia de vender maçã fatiada, através de máquinas de “vending” de certeza que tem pernas para andar, é espectacular.

Conversando sobre estratégia

Há dias sublinhei aqui esta frase:

"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"

Nesta onda de preocupação com a comunicação e com a partilha, com a comunhão das interpretações, dentro de uma organização encontrei este manifesto dos irmãos Heath, onde se pode ler:

"A strategy comes to life through its ability to influence thousands of decisions, both big and small, made by employees throughout an organization. A strategy is, at its core, a guide to behavior. A good strategy drives actions that differentiate the company and produce financial success. A bad strategy drives actions that lead to a less competitive, less differentiated position.

A lot of strategies, though, are simply inert. Whether they are good or bad is impossible to determine, because they do not drive action. They may exist in pristine form in a PowerPoint document, or in a “strategic planning” binder, or in speeches made by top executives.
But if they don’t manifest themselves in action, they are inert, irrelevant. They’re academic."

Os autores chamam a atenção para 3 práticas a seguir, para comunicar uma estratégia:

"1. Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.

"2. Say something unexpected. If a strategy is common sense, leaders shouldn’t have to spend much time or energy communicating it. If, on the other hand, there are elements of the strategy that aren’t common sense—that aren’t happening naturally and intuitively—then it’s important to focus on those elements. And, in communicating “uncommon sense,” don’t hedge. Don’t make uncommon sense sound like common sense. BP said “No dry holes,” not “minimize our risk of unsuccessful explorations.” The two statements have similar intent, but the first is
likely to stick and the second is not." Ou, como Guy Kawasaki defende, um mantra é melhor do que uma missão. Aqui, no "mission statement generator", Dilbert cozinha missões estéreis, ôcas e cinismo-friendly.

"3. Tell stories. A good story is a substitute for, not garnish for, an abstract strategy statement. Remember, you can reconstruct the moral from the story, but you can’t reconstruct the story from the moral... If there are no stories that symbolize a strategy well, that is a warning flag about the strategy—it may not be sufficiently clear or actionable to manifest itself in the actions of specific individuals. Otherwise, there’d be stories." Os contos da caserna são o teste último, até que ponto as chefias estão à altura dos desafios da estratégia?

Um médium (II)

(Continuação de 4 de Março.)

Uma vez identificadas as estruturas sistémicas que conspiram, para que a nossa organização tenha o desempenho actual, e não o desempenho futuro desejado.
A figura ilustra uma fracção das estruturas identificadas num projecto.
As manchas a rosa são causas-raiz que a equipa identificou.
A mancha a roxo representa um facto da realidade que a organização não pode, ou não quer mexer.
Os circulos a verde representam violações directas de objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia.

O que queremos fazer é criar uma nova realidade, uma nova realidade onde estas estruturas sistémicas não existam. Assim, podemos identificar acções concretas a desenvolver, para cortar estas acções de causa-efeito.
Por exemplo, uma das causas-raiz identificadas é "C8 Temos stocks minimos desactualizados", para eliminar essa causa-raiz propõe-se desenvolver a seguinte acção "D8 Actualizar stocks minimos e criar rotina de actualização"


As manchas a cinza representam acções a desenvolver.
As manchas a amarelo são resultados que esperamos verificar no futuro, em consequência das acções desenvolvidas.
As manchas a verde são promessas do mapa estratégia.

Agora, se listarmos todas as acções a desenvolver (os cinzas), podemos agrupá-las em tópicos, mais ou menos homogéneos.

Esses grupos são a base para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas, projectos que pretendem transformar a organização de modo alinhado com as prioridades estratégicas da organização.

Qual a finalidade? Qual o propósito? Para que existe?

Segundo o JN de hoje:

"Em alguns casos com quase um ano de atraso, o centro de estudos da Segurança Social entrou, esta semana, num frenesim de informação. A Direcção-Geral de Estudos, Estatística e Planeamento (DGEEP) publicou relatórios há muito aguardados, como o relativo a acidentes de trabalho de 2002, às greves ocorridas no último trimestre de 2005 ou aos quadros de pessoal, de 2003 e de 2004."

Se não fosse o dinheiro dos contribuintes a ser desperdiçado e torrado, até que esta era uma boa anedota.

Se alguém na DGEEP com galões, procurasse começar pelo fim, responderia às perguntas feitas acima.
Ao responder a essas perguntas... de certeza que apareceria "a produção atempada de informação".

Break from the Pack

Vale a pena ver esta apresentação "Break from the Pack: Best Practices from Oren Harari, the Author of the Hit Book (audio seminar) " neste endereço.

Quem está habituado a ouvir lamentos e mais lamentos, há-de reparar que todas as empresas, em todo o mundo, todos os dias, têm de construir o futuro, sob pena de resvalarem para o campo da comoditização.

Números para pensar

Alguns destes números dão que pensar.

Mudar de banco na Internet?

Hoje no DN, no artigo "Clientes vão poder mudar de banco na Internet", assinado por Maria João Gago, pode ler-se:

"A Autoridade da Concorrência (AdC) defende a criação de um portal de Internet que permita aos clientes bancários mudarem de banco sem terem de se deslocar ao balcão."

Esta afirmação só demonstra que Abel Mateus não mudou de banco no último ano e meio. Se o tivesse feito saberia que os bancos exigem montes e montes de papéis. Saberia que o Banco de Portugal exige montes e montes de papeis.

A abordagem por processos

Está quase a fazer 10 anos em que, como consultor, apoiava uma empresa de trabalho temporário, a implementar o seu sistema de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, em cerca de 20 lojas e agências do Continente.

Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.

Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”

Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.

Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!

Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.

E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.

Mudança no IAPMEI

"Um vasto conjunto de objectivos que serão cumpridos, avançou, já perante uma nova imagem de marca, que implica uma alteração do logotipo do instituto e da sua própria designação. "O novo símbolo", disse o presidente, "representa as parcerias contínuas e dinâmicas, a cor o rigor do trabalho", e o último "I" da sigla passa a designar Inovação e não Investimento. "

Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?


No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.

Cuidado com a publicidade

"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising." *

Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":

"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."

A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.





* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"

Gestão da inovação

A propósito do artigo "Gestão da IDI" publicado no Público de ontem e assinado por Isabel Caetano.

Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!

Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!

By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".

Produtividade, outra vez.

O DN de hoje traz o artigo "Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", assinado por ???.

O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "

O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.

Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."

Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.

Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.

Um monumento...

Esta tarde, na zona de Lafões, entre as zonas industriais de Vouzela e de Oliveira de Frades, fui obrigado a parar, para apreciar este monumento natural.

O nosso Eu-Criança a funcionar.

"imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

Quando nos deslocamos a um local desconhecido pela primeira vez, temos de apalpar terreno, temos de procurar o caminho, pedir indicações, por vezes enganamo-nos e temos de voltar atrás.

Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.

Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.

Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.

Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.

Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".

Não há como fugir!!!

Para memória futura

Sem comentários.

Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.

Pois!

Ouve-se e não se acredita

Quem se mete com um cliente quasi-monopolista de mercado.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.

Está à espera de quê?

Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:

"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "

A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.

O mercado doméstico

Portugal e Espanha não existem. É tudo, cada vez mais, mercado doméstico.
Qual a admiração?

Implementar um sistema de gestão com o auxílio do balanced scorecard da 2ª geração.

Coloco aqui, de seguida, os acetatos relativos à apresentação inicial do projecto, da viagem.

0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)

Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.

Um médium

Há dias, um leitor deste blog perguntava-me, acerca dos esquemas do meu livro sobre o balanced scorecard (mapas da estratégia e estruturas sistémicas):

“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”

Dei por mim a responder algo como:

“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”

Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.

Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.

Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.

Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como: 10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.

O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.

Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas: ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.
As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.

Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos: Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.

Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!

Ilustrativo

Exemplo que ilustra o que se passa em n organizações. Vão ao mercado de trabalho buscar um "warm body", não gastam um chavo em formação e depois esperam competência das pessoas.
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?

Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"