Mudar de vida

Mais um trecho de "Private Label" de Thomassen & Lincoln:
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"You read all the Private Label analysis reports around and what do they do, apart from sending you asleep? Frankly, nothing. A radical revolution has happened. Radical solutions are needed. Solutions along the lines of ‘we must improve the quality of our offering’ are all very nice.
But do they change anything? Not really, if you are honest. Assess your real brand position with respect to Private Label and then take the steps you must take before those steps take you away. Always, always seek radical solutions. You’ll need them.
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We’re very tired of seeing the same old boring solutions proposed again and again… lower price, innovate some more, be nice to them and improve quality. These sorts of solutions are going to take you as far as they have so far. NOWHERE. Simply put, it’s a brave new world and it needs brave new solutions, not conventional ones."
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Gosto desta linguagem, gosto desta atitude!
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Nada de paninhos quentes. Encarar o touro bem de frente!!!
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"It’s time to stop. It’s time to stop the conventional. It’s time to get radical. Or else you simply won’t have a business to run."
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Até a Apple!!!

A Apple é um dos exemplos actuais de uma marca de culto.
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Uma marca que não é só uma etiqueta, e que continua a ser suportada por um produto.
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Pois, segundo Thomassen & Lincoln, até a Apple fica preocupada com o poder das marcas brancas... esta designação já não faz qualquer sentido.. com o poder das marcas dos retalhistas.
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"Recently we heard that even Apple Inc was worried about Private Label on the internet – a brand you would expect to be insulated from such matters. However, in the UK the major online retailer Dixons, which until recently had been the largest high-street retailer until it switched overnight to the web, launched its own Private Label MP3 player. Rumours abound that at one stage it was outselling Apple’s iPod – a previously undentable market leader. If these rumours are true, nobody and no product are sacrosanct from the Private Label invasion. The internet has made Private Label a reality for retail brands and maybe nowhere is this clearer than at Tesco, which has one of the UK’s most visited websites"
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"One of the most interesting things to emerge (com base num estudo, o S&S X report) is the difference between shoppers and brand owners when asked the reasons why they buy Private Label. Shoppers cite mainly value for money and price.
Brand owners cite availability, store presence and retail equity. They even mention lack of product availability and better products. Seems we have very different perspectives on reality."
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E para reflectir, mais uma citação do livro:
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"When you ask retailers why people choose Private Label, apart from price and quality, they tend to focus on packaging and trust. The trust reference is particularly interesting as this is the very essence of a brand – and the very territory they can least afford to lose ground in."
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Quando eu vou ao supermercado e vejo lado a lado, esparguete Pingo Doce a 49 cêntimos e esparguete Nacional a 89 cêntimos, pergunto-me "Onde está a diferença? No produto ou na marca?" Ás vezes até procuro na embalagem referências que a diferenciem tais como efeitos para a saúde... mas nada!!!

O futuro das marcas

Alguns trechos que ficaram da leitura dos capítulos iniciais do livro "Private Label" de Lincoln & Thomassem como referimos ontem:
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"Health. The significant linkage in consumers’ minds between ‘fresh’ and ‘healthy’ provides another potential platform for the future growth of Private Label. We will talk about this later, because the health issues represent a fundamental shift in today’s society, a shift of such magnitude as has not been seen for many a year. It provides significant opportunities for brands and retailers, particularly when they work together."
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Da próxima vez que forem a um hiper ou supermercado, vejam o preço das amoras, ou dos mirtilhos, ou das groselhas.
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Já repararam no teor em ómega 3 do óleo de linhaça?
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Já repararam no poder dos morangos contra o mau colesterol? Sabem o que é a quinoa?
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Deixar de vender alimentos e passar a vender alimentos que fazem bem à saúde!!!
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As marcas queixam-se do Private Label ... mas as marcas só surgiram há cerca de 100 anos, antes disso tinhamos... Private Label, a marca do lojista!
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Ainda hoje empresas de vinho do Porto engarrafam marcas com mais de 150 anos que são o nome de lojas tradicionais inglesas.
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O mundo dá muitas voltas, o desafio é: como é que as marcas podem competir com o Private Label?
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Como é que as empresas podem competir com a Roménia ou com a China?
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Exactamente! We shall see!
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O comércio tradicional queixa-se dos centro comerciais porque lhe roubam os seus clientes.
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E como são as prateleiras e montras do comércio tradicional?
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"Involvement. Shoppers are into shopping in a big way. It’s often the leading social event of their lives, however sad that may be. Boring old shelves have had their day. And supermarkets have increasingly to lead the way in adding excitement and entertainment in people’s lives."

Criar a oportunidade

Já o escrevi aqui várias vezes: Gosto de estudar o mundo da grande distribuição, porque o que lá se passa, mais tarde ou mais cedo vai passar-se para os outros sectores.
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Assim, iniciei-me na leitura de mais um livro da dupla de Lincoln & Thomassen "Private Label - Turning the retail brand threat into your biggest opportunity"
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A introdução do livro começa com um texto que bem pode ser aplicado a quem nos dias de hoje assiste ao colapso da procura no seu sector de actividade:
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Os autores apelam a procurar o outro lado. Se de um lado temos uma crise, qual é, ou melhor, qual será o outro lado ou o lado reverso?
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Se de um lado temos a crise, no lado reverso teremos a oportunidade, ela pode lá estar à espera, ou tem de ser criada:
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Primeiro a ameaça (a analogia entre a evolução da Private Label e o actual colapso da procura)
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“Private Label has been growing at least at twice the rate of famous household brands over the past 10 years. In fact, there is much talk these days about the growth of Private Label or ‘retail brands’ around the world. Or maybe we should say PRIVATE BRANDS. Because brands indeed they are at the end of the day.”
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Sobrevivência, sobrevivência, sobrevivência…
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“Survival for today’s brands against the inexorable growth of Private Label everywhere you look, and increasingly in every category.
Survival for retailers if they don’t have the best Private Label brand offerings for their shoppers to keep them locked in and loyal to their banner. Survival for manufacturers if they don’t have enough capacity utilization to justify their investments. Survival for agencies as Private Label communications lead to a significantly reduced overall expenditure and perhaps more tactically driven shopper marketing activity.
Survival for marketers as they increasingly feel the squeeze and query their role in a world where consumer packaged-goods brands seem to be losing their salience and appeal.”
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O colapso da procura pelos nossos produtos pode ser visto como a nossa perda de quota de mercado para um concorrente fantasma. Há que abandonar a postura defensiva e criar o futuro desejado:
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“But let’s forget talk of survival. Let’s turn this issue on its head and seize the opportunity that it represents. Opportunity for brands to reinvent themselves through dramatic innovation. Opportunities for retailers to truly innovate their offerings. Opportunities for manufacturers to optimize their production capacity. Opportunities for agencies to reinvent communications. Opportunities for all of us as shoppers to get ever-better-value offerings. Opportunities for everyone to drive the key forces shaping today’s and tomorrow’s society.
Yes, Private Label isn’t a curse. In fact it may well be a gift. A gift that forces all of us to re-examine the status quo. A gift that forces us to move positively with some of the key major forces shaping today’s society and work more effectively and collaboratively together.
Our reverse side from survival is simply opportunity.”
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O livro promete... vai fazer-me companhia hoje no comboio.

Produtividade (parte VIII)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Este trecho retirado do livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands" ilustra bem o que contámos sobre o poder da originação de valor na parte VI.
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"Steve Feniger, a manufacturing expert in Hong Kong who has spent 27 years obtaining goods from China, says the threefold mark-up by the US retailer that buys all the Tianjin factory’s work boots is rather low, compared with that for products that carry well-known brand names.
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‘If you took Calvin Klein jeans it would be more like four or five times’, said Feniger, who is managing director of SSPartners, a trading company, and who previously ran factories making products for Warnaco Group, which owns such brands as Calvin Klein, Nautica and Chaps. A Ralph Lauren polo shirt, Feniger said, is made in China for about $3.50 and then sold in the United States for $30. ‘The power is very much with the buyer rather than the seller’, he said.
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‘It’s a hard and lonely job being at the manufacturing end of the industry.’
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A decade ago the typical profit margin for Chinese shoe and garment factories was about 10 per cent. Now they are very lucky to get 5 per cent, factory owners and economists say.

A Guerra da Prateleira (II Acto)

Em tempos escrevi este postal Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora? sobre a minha perplexidade com o potencial da internet para obter informação dos consumidores individuais sobre as suas percepções.
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O sentimento voltou a percorrer-me quando ontem, durante uma viagem de comboio, tive a oportunidade de ler os comentários ao artigo do El Pais referido no postal A Guerra da Prateleira (I Acto) .
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Alguém que trabalhe para uma marca de fabricante ou para uma marca branca tem ali material interessante para trabalhar as percepções. Da leitura dos comentários identificam-se três assuntos prioritários para os consumidores:

• qualidade - a discussão sobre a qualidade dos produtos das marcas brancas. Atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos é sim ter mais ou menos atributos;
• liberdade de escolha - o consumidor quer ter a liberdade de ser ele a escolher;
• nacionalismo económico e o emprego.

A Guerra da Prateleira (I Acto)

Chamo a atenção para este artigo no jornal EL País de hoje "La marca blanca se impone en la guerra del súper".
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O sub-título, na minha opinião, revela todo um mundo de incompreensão para o fenómeno de migração em curso.
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"La retirada de productos para colocar los de la propia cadena deja menos elección al consumidor - Los fabricantes se rebelan"
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Quando não se percebe o que está a acontecer, não se consegue agir!
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"Los detractores se quejan de una menor calidad y libertad de elección para el cliente, además de que resta recursos a las primeras marcas, que son las que más invierten en I+D." (como se isto fosse argumento. O investimento em I&D não é um fim em si mesmo, é um instrumento para criar mais oportunidades de criar valor para os clientes. Se os clientes optam pelas Private Labels em detrimento das marcas próprias isso é a prova provada que o investimento em I&D foi um desperdício.)
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"La enésima mecha la acaba de encender Mercadona: la cadena ha decidido eliminar de sus estantes hasta 800 referencias, la mitad de ellas marcas propias (Hacendado, Bosque Verde y Deliplus) y el resto de otros fabricantes, por considerar que no tienen suficiente rotación, es decir, que se compran poco, y con el fin de poder reducir los precios hasta un 10%. "En la época de la abundancia nos hemos pasado con el número de referencias e inventando opciones que no satisfacen verdaderamente una necesidad... Llegamos a tener tomate frito con calcio. Para bajar precios, hay que volver a la sencillez", dicen fuentes de la cadena valenciana." (Como já escrevemos aqui esta semana, o mercado do meio-termo, da mediocridade, do baixo retorno, alargou as suas fronteiras.)
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"Porque una marca líder, como Actimel, demandada por los consumidores, tiene plaza asegurada en los supermercados si éstos pretenden contentar a sus clientes, pero las segundas y terceras marcas lo tienen crudo con este modelo. "Es que las marcas del distribuidor se han sabido posicionar muy bien, han creado una imagen propia de prestigio, así que el resto de marcas, que cobran un sobreprecio y no aportan valor, lo tiene mal. " (Cá está o segredo, fazer o by-pass ao distribuidor e pôr na mente dos clientes a marca e o valor que ela carreia. Em vez de torrar valor em promoções, investir na imagem e no produto, para que o distribuidor, sob pressão dos seus clientes, tenha de ter a marca na prateleira. After all, o negócio do distribuidor não é vender a sua marca, é vender as marcas e produtos que lhe dão mais contribuição).
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Espero continuar num II Acto.

A tentação é grande mas...

... é nestas decisões que se alicerça uma estratégia. Pensar no que fica para lá da espuma e turbulência do dia-a-dia, apostar no médio-longo prazo para criar uma imagem, para alavancar um posicionamento, um reconhecimento.
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"Diverting money from communicating with customers to retailer support is the beginning of a vicious cycle for manufacturer brands. As manufacturer brands spend less building their brands with end customers, they lose brand equity with the ultimate arbiter in the marketplace. This increases the relative power of retailers and their negotiating power. As a result, manufacturer brands are subject to even greater concessions by retailers. In order to fund these concessions to retailers, manufacturer brands divert more money from consumer communications to retailers." (1).
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Tema mais importante que nunca, o investimento nas percepções e no seu suporte em algo mais, basta olhar para o Diário Económico de hoje "vendas de marcas brancas crescerem mais de 40% no último ano."



(1) Trecho retirado de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp.

O poder da prateleira tem limites

(Continuado daqui)

Fui adiando, adiando e adiando, a compra do meu dentífrico habitual, até que chegou mesmo a altura em que era inevitável a compra de uma nova embalagem.

- Oh que conveniente, uma loja “Pingo Doce”, óptimo. Vou entrar e comprar o dentífrico.
Chegado ao corredor da higiene oral, constato que as prateleiras têm dentífricos em tubo (que não costumo usar, já com as canetas de sublinhar, e com os desodorizantes é a mesma coisa, gosto de ver o nível interno do líquido) e, dos dentífricos em gel só têm uma marca em dois “sabores” ou cores.
- Qual é a marca? “Sensy”!!!??? Não conheço, deve ser marca “Pingo Doce” uma vez que não tem concorrência (Fui agora mesmo ao Google e, concluí que estava certo, a marca é mesmo do “Pingo Doce”!) Será que é boa? Hum… hoje em dia os private label são tão bons, ou melhores que as marcas. Vamos experimentar!

Ao fim de duas utilizações nocturnas concluo que o dentífrico, comigo, não tem a mesma eficiência que o da marca habitual. É uma sensação desagradável e diferente, para pior, da habitual. Bom, preciso de comprar mesmo o meu dentífrico habitual.
Tendo ido a um centro comercial, por causa das compras de Natal, desloquei-me de propósito ao “Continente” no rés-do-chão, para procurar, e adquirir, a minha marca habitual.
- Ah! Cá está a “Theramed”! Olha, ainda por cima pago uma e levo duas!!! Estes fulanos são mesmo totós… com um produto tão bom e a dá-lo. Boa!!!

Controlar a prateleira dá poder, mas o poder tem limites.
Ou, como Kumar e Steenkamp tão bem escrevem no seu livro “"Private Label Strategy – How to meet the store brand chalenge":

“But retailers need to be careful that this does not deflect them from their real mission, which is to sell what consumers wants, rather than what a retailer wish to sell”.

Os donos do cão compram a comida que o cão come, não a comida com a publicidade mais interessante, ou com o preço mais baixo, ou com mais brindes… primeiro o cão tem que a comer. E o resto é treta!!!

A prateleira, o poder da prateleira!

A reflexão que se segue surge da leitura deste artigo no Público de hoje “Jerónimo Martins e Sonae Distribuição já dominam metade do mercado nacional”, assinado por Raquel Almeida Correia.

Quem controla a prateleira, controla o acesso ao mercado, controla a relação com os clientes.

Se uma empresa produz um produto, mas não consegue chegar aos consumidores, esse produto e essa empresa não existem!

Dizem os autores Thomassen, Lincoln e Aconis no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”.

Reflectindo agora, tomo consciência que já acreditava e concordava com isto, sem o verbalizar de forma tão directa. Basta analisar a proposta de mapa da estratégia do caso Salix, a Figura 2.33 do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”.

A Salix é uma empresa têxtil que fabrica malhas exteriores com marca própria.
A Salix é boa: tem um bom gabinete de design e estilismo; compra matérias-primas de qualidade; sabe produzir bem!

Olhando para o mapa da estratégia, perspectiva interna, onde é que é fundamental para a Salix trabalhar?

Quem entrega os recursos financeiros à Salix são os lojistas, os donos das prateleiras!!!

A Salix não controla as lojas, ou seja, todo o conhecimento, todo o know-how, toda a criatividade da Salix, depende das lojas. Sem o acesso às prateleiras… a Salix morre, ou tem de mudar de proposta de valor (inovação, moda) e concentrar-se na produção para terceiros (preço-baixo).

Assim, a Salix elevou ao nível de aposta estratégica: a satisfação; a fidelização e a atracção de novos lojistas. Os donos das prateleiras!!!

Daí que a Salix tenha apostado em trabalhar, em criar processos internos para fazer o que os autores Thomassen, Lincoln e Aconis chamam “Retailization” no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”

Segue-se a minha última citação do livro “Retailization”:
“The super retailer understands that real power centres on the shelf. If you control the shelf, you control the shopper. You become the choice master. You determine what people choose. Brands need to grasp that essential truth if they are to regain their power and in some cases even survive.
When you control the shelf, you also control its profitability. One of the best ways to squeeze profitability out of a shelf is through a private label.”
…
“… stop fighting (or surrendering) and start cooperating. The more enlightened retailers realize that the most successful future will be created through cooperation. The benefits of cooperation between retailer and brand are increased power, lower risks and better sales. The dangers of non-cooperation are well understood and help no one.”

Em sintonia com esta filosofia do livro, segue-se aquela que julgo ser a primeira citação directa(?), que faço no blog, do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”:

“A Salix não controla os pontos de venda, mas tem uma marca bem vista junta da camada jovem a que se destina; possui também um conjunto de estilistas, habituados a participar regularmente em desfiles e competições de moda, que funcionam como uma garantia de um caudal permanente e seguro de criação e inovação no mundo da moda.

A Salix não domina os pontos de venda, não tem capacidade financeira para o fazer, nem tem vontade de o fazer.

Para a Salix a situação coloca-se da seguinte forma:

Os pontos de venda são os elementos mediadores entre a Salix e os consumidores, sendo os consumidores os destinatários finais dos produtos da Salix. No entanto, a empresa tem de assegurar que os canais de escoamento dos produtos para o mercado estejam abertos. Daí que a Salix tenha considerado dois tipos de cliente-alvo: os consumidores e os lojistas. A proposta de valor para os consumidores assenta na liderança do produto e a proposta de valor para os lojistas assenta na relação com o lojista (o cliente)."

Quando os autores do livro gritam “Retailization”, a Salix deu prioridade estratégica a 6 vectores de acção:

A - Servir as lojas que interessam - A aposta na relação com o cliente implica um investimento da empresa na promoção dessa relação. Assim, uma primeira preocupação da Salix passa por identificar, seleccionar e conquistar, as lojas com maior potencial de venda, o que evitará o desperdício de recursos em lojas que nunca darão o retorno necessário para compensar o investimento na relação.

B - Estar perto das lojas – Os comerciais da Salix devem visitar periodicamente os lojistas, não só para vender, mas também para tentar perceber a evolução do mercado e identificar oportunidades para criar eventos que transformem a loja.

C - Transformar as lojas – A Salix pretende apoiar os lojistas nas vendas; entre as acções a desenvolver encontram-se: a criação de eventos que atraiam consumidores às lojas; criação e distribuição pelas lojas, de meios de promoção da marca e dos artigos que aumentem a visibilidade da marca.

D - Servir bem – A Salix pretende dar formação aos vendedores dos lojistas para que estes conheçam os artigos, e saibam dar respostas bem fundamentadas, às perguntas técnicas mais frequentes, colocadas pelos consumidores. A Salix pretende também dar resposta rápida a eventuais reclamações e a serviços seleccionados (por exemplo: alargar uma gola, subir uma bainha, …)

E - Cumprir os prazos internos – A Salix pretende tornar-se mais disciplinada e mais cumpridora dos prazos que assume e com os quais se compromete. Especialmente a nível dos prazos de entrega dos produtos acabados no armazém e a nível do cumprimento dos prazos na fase de atelier de concepção.

F - Desfilar – A Salix pretende participar num conjunto de eventos associados à moda que contribuam para o fortalecimento da imagem da marca“

Quatro em seis... dois terços dos vectores estratégicos são cooperação com as lojas. Um-sexto (E) é interno, mas tem uma grande influência na fidelização dos lojistas, e outro um-sexto (F) é global (interno, pois concentra-se em criar produtos novos e interessantes. Externo, pois seduz os consumidores e cria a força de puxo, de solicitação, que cai nos lojistas como cereja em cima do bolo... o que haverá de melhor do que ter um produto na prateleira que se vende por si próprio, os consumidores quando entram já vão à procura dele!!!).

No entanto, o controlo da prateleira tem limites, amanhã contarei um exemplo que me aconteceu na semana que findou, e que demonstra como o tiro pode sair pela culatra dos mestres da distribuição!!!

Saldos, promoções e o desvanecimento do poder da marca

A revista Harvard Business Review deste mês, traz um artigo de eleição, um artigo que devia ser lido pelos decisores de muitas empresas, “If Brands Are Built over Years, Why Are They Managed over Quarters”, assinado por Leonard Lodish e Carl Mela.

O artigo começa por um número surpreendente “From 2003 to 2005, global private-label market share grew a staggering 13%. Furthermore, price premiuns have eroded, and margins follow suit. Consumers are 50% more price sensitive than they were 25 years ago.”

Procurei sistematizar algumas conclusões dos autores no esquema que se segue:

Para realçar os ciclos presentes:
Assim, quem semeia ventos, colhe tempestades!

Fontes