Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo

Este artigo ""90% das abordagens [para ser fornecedor da Volkswagen] falham"" desperta-me uma torrente de ideias...
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No meu primeiro emprego, na Divisão Automóvel da TMG em Campelos-Guimarães, tinha como missão estudar formulações de couro artificial que respondessem aos requisitos super-exigentes do cliente Volkswagen. Eu adorava trabalhar para a Volkswagen!!! Eu adorava o desafio de uma especificação que me obrigava a estudar e a experimentar dezenas de misturas de e-PVCs, de plastificantes, de modificadores reológicos, de estabilizantes térmicos, de sei lá que mais... percebia o jogo de constrangimentos que impunham: baixo nível de fogging; limite superior de líquidos; resistência térmica e alongamento superior, ...
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Se estivesse a ler o artigo lá de cima em Outubro de 1988 não pensaria duas vezes, daria a António Melo Pires toda a razão.
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Hoje, passados 24 anos a experiência de vida ajuda-me a encaixar estas palavras do director-geral da Autoeuropa num outro patamar. Hoje, tenho medo da forma como os media interpretam e veiculam estas mensagens.
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Os media acreditam que existem boas-práticas!
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Boas-práticas serão práticas recomendáveis e aplicáveis a todas as empresas e sectores de actividade.
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Por mim, já aprendi, não existem, não confio nessas boas-práticas universais.
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A Autoeuropa é uma empresa que pertence ao grupo Volkswagen, um grupo automóvel particularmente bem sucedido na produção em massa, o paradigma da economia do século XX.
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Quando discuto a operacionalização de uma estratégia assente no custo mais baixo, assente na produção em massa, como a produção de automóveis Volkswagen ou a produção de hambúrgueres numa cozinha McDonalds, dou sempre o exemplo da paragem num pit da Formula 1:

Se olharem para o filme verão como funciona uma empresa que aposta nos custo mais baixo como o factor competitivo de eleição:

• não há invenções;
• não há prima-donas;
• não há liberdade;
• um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar;
• um lugar para cada interveniente e cada interveniente no seu lugar;
• planeamento central conhecido e obedecido.

Por isto é que António Melo Pires critica o nível de informalidade das nossas empresas:

"O director-geral da Autoeuropa, António Melo Pires, disse que as empresas nacionais funcionam num registo de informalidade que não facilita a sua inserção nos mercados internacionais."

Imaginem uma organização que funciona como um relógio, como uma sinfonia harmoniosa, ter de lidar com um grupo de agentes habituados a informalidade e fantásticos no desenrascanço. Choques!!! Vamos ter choques!!! Vamos ter duas civilizações a não conseguirem encaixar-se.

""Os alemães têm uma personalidade muito própria, e o desenrascanço não é nada bem visto", defendeu.
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Melo Pires disse que quem aposta na informalidade não inspira confiança."

Diz Melo Pires:

"O responsável do gigante do sector automóvel justificou ainda os problemas de competitividade das empresas portuguesas com a sua escala. “Temos muitas microempresas e que não conseguem ter produtividade para ser concorrenciais”, rematou."

 Quando uma PME, como aconteceu no ano passado, vem ter comigo a dizer que anda a ser assediada pela Autoeuropa, para começar a ser fornecedora. Digo sempre:

Cuidado com a pedofilia empresarial!!!!

Como é que uma PME tenta competir pelo preço mais baixo?
Como não pode usar o trunfo da produção em larga escala, opta por uma organização muito enxuta, eu a algumas chamo anorécticas. Organizações muito enxutas são muito flexíveis, não combinam com funções rígidas... logo, daí nasce a propensão para a informalidade.
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Quem acredita nas boas-práticas acha que temos de mudar, temos de nos tornar máquinas competitivas super-eficientes.
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Hoje, 24 anos depois, estou noutra. A nossa cultura é a do desenrascanço, é a da flexibilidade, é a da rapidez, não é a da uniformidade, é da liberdade, não a do planeamento central. Hoje, em vez de querer mudar de povo, defendo é que temos de mudar de referencial, o nosso referencial não pode ser o da produção em massa, não pode ser o da eficiência. O nosso referencial tem de ser o da pequena série, o da novidade, o do artesanato, o da autenticidade, o da originalidade. Nesse referencial, a nossa cultura de informalidade, em vez de ser um empecilho, é uma vantagem cultural.
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Basta recordar a figura:

Aquilo que é uma má-prática para uma proposta de valor, pode ser uma boa-prática para outra proposta de valor.
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Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo.

Mais um apelo a mais socialismo

Não cesso de me surpreender com a falta de conhecimentos sobre o funcionamento dos mercados, sobre as práticas de gestão, sobre estratégia que grass aum pouco por todo o lado.
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"A presidente deste observatório [ Observatório dos Mercados Agrícolas ], Maria Antónia Figueiredo, (Moi ici: Que por acaso parece que também é dirigente da confederação de agricultores CONFAGRI) disse à TSF que estes dados permitem concluir que «não há equilíbrio na distribuição ao longo da cadeia», saindo o produtor prejudicado." (aqui)

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Não há equilíbrio na distribuição ao longo da cadeia? O que é que isto quer dizer? 

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Planeamento a régua e esquadro da margem de cada um? Mais um apelo a mais socialismo interventor no mercado?

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Esta gente não percebe o que é um mercado a funcionar? Quanto é que acham que ganha uma sapataria ao vender um par de sapatos? Quanto é que acham que ganha uma loja ao vender um relógio Swatch? Quanto é que acham que ganha uma loja de roupa ao vender uma peça?

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Por que é que os produtores não se juntam e fazem o by-pass à distribuição? Por que não aproveitam as vendas online? Por que não criam a sua própria rede de distribuição especializada? (A minha posição de sempre aqui e aqui)

ADENDA (15:02) - A descer a A25, ouvi, no noticiário das 13h na TSF, o líder da CAP, João Machado, a falar na necessidade de um organismo, talvez o INE, que ... e agora preparem-se para o que aí vem, se eu quisesse inventar isto achavam-me maluco ... calculasse cientificamente os preços a praticar por cada interveniente na cadeia. 

Dois conselhos

Pergunta do jornalista a Aurélio Ferreira, fundador da Órbita, uma das últimas empresas que monta bicicletas em Portugal:

“Qual é o segredo para não fechar as portas ao longo de tantos anos?
“Nunca ficámos nas mãos dos hipermercados. Deram cabo dos produtores, depois da indústria e agora uns dos outros”, sublinha."

Resposta inteligente. Resposta em sintonia com o que penso acerca da pedofilia empresarial:

• Cuidado com a pedofilia
•  Pedofilia empresarial
• Pedofilia empresarial (continuação)

Depois, outro conselho de há muitos anos neste blogue.

"O presente não passa por Portugal, pois 70% da produção é vendida para a América do Sul e Europa. E nem o futuro passa por aqui. “Vamos entrar em Angola, Moçambique e Norte de África. Até estamos a desenvolver uma bicicleta para os camponeses”, divulga orgulhoso.”

Fazer o by-pass ao país:

• Fazer o by-pass ao país
• Fazer o by-pass ao país 

Dois conselhos deste blogue, ainda do tempo em que o país torrava, alegremente, dinheiro no Moloch-Construção e não só...

Se se vai meter, pelo menos considere o alinhamento

A propósito de "Governo quer aumentar eficiência dos 'clusters' nacionais" onde se pode ler:
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""O futuro da economia portuguesa tem que ser assente na inovação, cooperação e estabelecimento de parcerias e a configuração de pólos e 'clusters' é a solução para uma maior competitividade nos mercados internacionais", sobretudo sendo o tecido empresarial nacional dominado por "pequenas e médias empresas [PME] sem a massa crítica necessária para se internacionalizarem" sustentou Carlos Oliveira.
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A este propósito, o secretário de Estado destacou como "fundamental a colaboração entre PME e grandes empresas", quer na internacionalização, quer pela opção pelo abastecimento das segundas com produtos fabricados pelas primeiras."

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Não esquecer o alinhamento de propostas de valor, não esquecer as propostas de valor recíprocas e cuidado com a pedofilia empresarial.

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Recomendo recordar dois postais e a leitura de um artigo sobre o alinhamento das propostas de valor numa cadeia de valor:

• "Atenção à gestão da cadeia de valor"
• "Um desafio..."
• "Aligning value propositions in supply chains"

Ou seja, se o Estado se vai meter na relação entre empresas pequenas e empresas grandes pelo menos tenha em conta o alinhamento de propostas de valor.

Lubeck - Hong Kong in Honduras

Neste postal perguntei:
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Sabem como é que Henrique, O Leão, transformou Lubeck de um covil de piratas, literalmente, na cidade que veio a ser a líder da Liga Hanseática?
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Eis uma ajuda para a resposta:
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"Hong Kong in Honduras"
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A história de Lubeck, aprendi-a com Tim Harford em "Adapt":
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"Lübeck is now a small city on the north coast of Germany, but in 1158 it was little more than a castle on a pirate-infested coast. Henry the Lion, one of the local rulers, conquered the place, took over the castle, executed the local pirate chief, and began to turn Lübeck into the richest town in northern Europe. His method was simple: he established a different set of rules which would apply only in Lübeck. Would-be citizens were offered a charter of ‘most honourable civic rights’, feudal rulers were kicked out and replaced with a local council, an independent mint guaranteed sound money, excessive taxes were prohibited and a free-trade area was arranged from which Lübeck’s traders could reach cities such as Münster, Magdeburg, Nuremberg and even Vienna. Henry then put out the word across northern Europe that commercially-savvy immigrants would be welcomed with open arms. They flocked to answer the call and Lübeck became the Hong Kong or Shanghai of its day – a sudden and astonishing success. The Holy Roman Emperor himself, Charles IV, rated Lübeck as one of the five ‘glories of the Empire’ alongside Rome, Pisa, Venice and Florence.
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Lübeck was widely copied. City after city along the Baltic coast adopted some variant of Henry’s charter, and ushered in an age of prosperity. Lübeck became the capital of the Hanseatic League, an alliance that ultimately numbered 200 cities and lasted into the seventeenth century. (Lübeck itself retained some independence into the twentieth century: the town senate refused to allow Adolf Hitler to campaign there in 1932. He took his revenge by turning it into an administrative suburb of Hamburg.) With the world fast urbanising, perhaps the time has come to copy Lübeck again."
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Reparem: no PINs, no corredores do poder, no amigalhaços atrás do biombo, no conhecimento de alguém que conhece alguém. Regras claras e transparentes aplicáveis a todos.
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Portas ainda está no modelo mental de há 20 anos ""Farei tudo o que estiver ao meu alcance para que haja mais Autoeuropas em Portugal"". Autoeuropas só virão com contrapartidas medonhas.
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Faz algum sentido económico, hoje, montar em Portugal uma empresa focada na produção em massa para o mercado externo, quando há países, mais baratos em termos de salários, mais competentes em termos de qualificações, mais estáveis em termos políticos e mais próximos dos fornecedores e consumidores?
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Em Mongo, cool não é ter mega-empresas. Em Mongo, cool é ter muitas e muitas empresas dinâmicas, pequenas, flexíveis, capazes de estarem em sintonia com as correntes do mercado. Quando falham, não há crise, "they aren't to big to fail".
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Autoeuropas, num país como Portugal, trazem sempre o perigo da pedofilia empresarial.

5 dicas para fugir à guerra do preço

Uma boa explicação daquilo a que aqui chamo pedofilia empresarial:
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"Contrary to popular belief, a big customer that buys a lot of product from you is not necessarily a good thing. Big companies have a habit of pigeonholing smaller firms into being suppliers of commodity products.

That way, they can play you off against your competition in order to push prices down. They don't care whether you make any money on the deal because they can just switch to another vendor should the price drop drive you out of the business." (Moi ici: Tanta gente, tantas empresas iludidas... sempre que consigo transmitir esta mensagem e ela é apreendida e gera acção, sinto que consegui fazer a diferença)

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Um excelente artigo com 5 lições para fugir da guerra do preço:

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"Strategy #1: Differentiate Yourself. If your firm offers a needed product or service that no other company can provide, then it’s impossible for the big company to play you off against your competitors. To create that differentiation, you position your offering so that whatever is unique about it becomes a "must have" for that customer." (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, para uma empresa num sector em que o preço reinava, e em que a marcação CE iria introduzir mais a percepção de comoditização - a solução foi apostar na criação de produtos tecnologicamente superiores, à frente da onda da marcação CE e divulgados aos prescritores do sector)

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"Strategy #2: Provide Expertise. If you or your firm can offer expertise that the customer needs in order to fulfill their goals, you can be strategic to them, even if you’re a commodity supplier. (Moi ici: Num projecto ISO 9001 conseguimos demonstrar que uma empresa estava a perder demasiado dinheiro com produto defeituoso. A investigação levou a concluir que a causa-raiz era estarem a trabalhar com moldes defeituosos do principal cliente. Gerente carrega moldes num camião e vai à fábrica do cliente, explica que os moldes têm defeitos, explica como pode resolvê-los, mostra os erros de concepção. Cliente recusa mudar. Empresa entrega os moldes e recusa-se a trabalhar para perder dinheiro. 2 meses depois, cliente chama gerente e pede-lhe um programa de melhoria dos moldes. Empresa deixou de ser mais um fornecedor de preço e transformou-se num expert em moldes aos olhos do cliente... ainda hoje, passados tantos anos, a relação mantém-se)

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"Strategy #3: Create a High Replacement Cost. If it would cost the customer a prohibitive amount to replace your firm's products and services, they're far less likely to replace you with another competitor. What's important here is that you create the high replacement cost AFTER you've made the sale, because prior to the sale, the big customer (if they're at all self-aware) are likely to see the replacement cost as liability and thus be less likely to buy from you in the first place. (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, empresa propõe ao cliente principal deixar de entregar ao seu armazém, e passar a entregar directamente à linha de produção. Redução dos custos do cliente! Integração cliente-fornecedor de tal forma que dificulta que um terceiro apareça e ganhe um cliente por causa de uns cêntimos a menos no produto)

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"Strategy #4: Really Know the Account. If you can get yourself involved in the inner workings of the customer account and become part of their strategic planning, they'll begin to see you as a consultant rather than a mere supplier. (Moi ici: Como chamo a atenção nas formações, com o exemplo da evolução do negócio das empresas de contabilidade, o verdadeiro negócio é a relação. Não é a técnica que faz crescer o negócio, é a relação de consultoria. É a velha história: deixar de ser vendedor e passar a ser consultor de compra... ver figura 7 e o seu desenvolvimento)

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"Strategy #5: Generate Reverse Credibility. This one is tricky, because credibility usually flows from the larger company to the smaller one. (e.g. "Our customer list includes GM and Oracle!") However, if a smaller firm has a market reputation that helps the larger firm create credibility in a new market, the larger firm will may see the relationship as strategic."

Autenticidade (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"Italianos pagam mais por um vinho vedado com cortiça"
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"mais de metade dos italianos inquiridos (57%) estão dispostos a pagar mais por uma garrafa de vinho vedada com rolha de cortiça.
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Os resultados demonstram que um vinho com rolha de cortiça possui uma melhor imagem (77%) e optar por este vedante é dar um elemento de valor acrescentado ao vinho (79%) se comparado com os vedantes alternativos. Também há indicadores de que a rolha de cortiça está intimamente ligada a uma percepção de qualidade do próprio vinho (74%) e à sua capacidade de conservar essa qualidade (71%).
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O gesto de abrir uma garrafa de vinho, que os italianos associam a um ritual cheio de charme e elegância, também é muito apreciado. Quase 90% dos inquiridos constatam que o ritual de abrir a garrafa e cheirar uma rolha de cortiça faz com que o consumo do vinho se torne mais agradável."
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Quando um fabricante de rolhas de cortiça compete nos custos com um fabricante de vedantes sintéticos... não tem hipóteses.
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Alguns ainda vão tentar manter-se no negócio, pagando cada vez menos ao pessoal sobrecarregado e usando cortiça de terceira e quarta qualidade. Outros, vão pelo caminho menos percorrido, vão desafiar a ortodoxia, vão pôr o custo para segundo plano e vão concentrar-se na co-criação de valor, vão trabalhar para enriquecer a experiência de integração da rolha na vida do cliente e do cliente do cliente.
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Nunca esquecer: Valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Ando há dias a tentar escapar à tentação de apresentar estes números... OK aqui vão (nunca trabalhei para esta empresa, mas tenho visto demasiadas vítimas colaterais, ...  pedofilia-empresarial)

Para reflexão

À atenção de quem exorta as empresas portuguesas a trabalharem para a Autoeuropa.
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"Toyota Motor Corp., Asia’s biggest carmaker, is telling parts suppliers in Japan to slash prices or face being replaced by overseas rivals as the yen’s value appreciates, four people involved with the discussions said.
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The company asked some parts-makers to slash prices by as much as half, according to one of the people involved in the discussions."

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Não ponho em causa a legitimidade da decisão da Toyota, apenas quero chamar a atenção para os riscos de uma PME lidar directamente com uma grande empresa.

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Se o negócio é preço e se uma PME se mete com um gigante... cuidado, o mais certo é virmos a ter um caso de pedofilia empresarial.

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Nada move o gigante contra uma PME em particular, está na sua natureza, é uma exigência que decorre da sua proposta de valor.

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Trechos retirados de "Toyota Said to Ask Parts-Makers to Cut Prices or Be Replaced"

Judo

O meu amigo Aranha mandou-me a hiperligação para este postal "O que é nacional é bom!"
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Julgo que a intenção era salientar a expansão da marca portuguesa Sacoor brothers (mas atenção ao 1º comentário que deixaram...) e ao calçado fabricado em Portugal nas lojas  Next.
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No entanto, vou ser malandro e usar algum conhecimento do sector do calçado para contar que entre as empresas portuguesas de calçado que trabalham em regime de private label, e quase todas o fazem, em maior ou menor grau, mesmo as que têm marcas de sucesso, há um meridiano que separa umas das outras: há as que trabalham para a Next e as que não querem e fazem gala de dizer que não trabalham para a Next, ou que deixaram de trabalhar para a Next.
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Não é propriamente saudável, para as finanças de uma PME, trabalhar para a Next ... sim, é isso, pedofilia empresarial.

Pedofilia empresarial (continuação)

Na sequência deste postal "Pedofilia empresarial"
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Recebi um e-mail a contar um caso concreto que ilustra a situação de pedofilia empresarial e como é fundamental fugir dela:
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" meu cunhado tem uma empresa de importação e exportação de peixe que actua maioritariamente na lota de XXXXX. Tem contratos com barcos Portugueses e Espanhois que lhe fornecem todo o peixe que apanham e de seguida a empresa dele vende esse peixe a vários revendedores. Durante vários anos serviu uma cadeia de distribuição, neste momento, a única cadeia de grande distribuição com a qual trabalha é com uma que opera na gama alta que diariamente tem uma equipa a trabalhar na lota para comprar peixe fresco (pagam bastante mais que os outros clientes). Disse-me que, neste momento, compensa muito mais servir os revendedores de peixe (mercados tradicionais e feiras), restaurantes e empresas transformadoras. Em média facturam diariamente vários milhares de caixas de peixe. Com a tal cadeia de distribuição antiga eram obrigados a fazer um desconto de 5% no preço final (desconto pelas quebras que podiam existir), recebiam apenas a 60 dias, se quisessem receber a 30 dias tinham que fazer mais um desconto de 3%, se quisessem receber a 15 dias teriam que acrescentar mais 15 dias. Essas empresas faziam contratos de 1 ano e o preço era sempre o mesmo, por exemplo em Junho o preço da sardinha triplica (com os santos populares), mas para as empresas de distribuição era sempre o mesmo.
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Quem puder e tiver mercado para escoar os seus produtos que fuja dessas empresas..."

Um dilema

""Os nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel""
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Para mim é um dilema, para muitos, eu é que sou um complicado.
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"não obstante apontar como caminho a seguir a crescente incorporação de fornecedores nacionais no processo de fabrico da fábrica, o director-geral não deixa de referir que salvo "alguns casos de sucesso em Portugal, a maioria dos nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel".

Para Melo Pires "os nosso fornecedores ainda precisam de aprender a entrar no mundo" da indústria automóvel e aponta o facto de não termos “empresas que concorram a nível mundial" como um “aspecto a desenvolver em Portugal"."
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O negócio da indústria automóvel são tostões, são cêntimos, é o paradigma da indústria que compete pelo custo mais baixo. Logo, os factores críticos de sucesso são escala, volume, eficiência, planeamento central, disciplina, regras, melhoria contínua da eficiência... todos os dias.
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Como são as empresas-tipo portuguesas de capital português?
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Pequenas!
Melhores a improvisar do que a planear!
Melhores a inventar do que a seguir regras!
Pouco concentradas na melhoria contínua (exploitation de March) e mais habituadas a explorarem trabalhadores e fornecedores.
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Faz sentido para uma empresa portuguesa meter-se no negócio do fornecimento da indústria automóvel? Faz se a empresa estiver disposta a comportar-se como um agente protestante (linguagem de Arroja), mas mesmo isso não chega, o negócio do preço não é para quem quer mas para quem pode.
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E é lícito pensar que uma empresa portuguesa consegue fazer a transição para uma economia protestante de forma fácil? E é lícito pensar que uma empresa portuguesa depois consegue ganhar outros clientes para as mesmas peças noutras fábricas da VW?
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Acompanhei, com grande espanto, o assédio que a AutoEuropa fez a algumas PMEs, empresas com 30 e 40 trabalhadores, no ano passado, para que começassem a trabalhar para eles. Qual just-in-time qual quê, a Auto Europa até se oferecia para ir buscar as peças!!!
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Hoje, olho para esse tipo de abordagem como algo com laivos de pedofilia empresarial... uma PME é aliciada a trabalhar com um gigante automóvel, com n regras a cumprir, com penalidades, com exigências... mas as empresas são tão pequenas que nem têm estrutura para perceber quais são os compromissos em que se vão meter.
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Mas claro, se calhar sou eu o complicado... esperemos que sim.