Algumas verdades

Esta linguagem assim, crua, directa, sem paninhos quentes falta na nossa sociedade de coitadinhos e deolindeiros:
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"RULES FOR BUSINESS MODELS

* Tradition is not a business model. The past is no longer a reliable guide to future success.

* “Should” is not a business model. You can say that people “should” pay for your product but they will only if they find value in it.

* “I want to” is not a business model. My entrepreneurial students often start with what they want to do. I tell them, no one — except possibly their mothers — gives a damn what they *want* to do.

* Virtue is not a business model. Just because you do good does not mean you deserve to be paid for it.

* Business models are not made of entitlements and emotions. They are made of hard economics. Money has no heart. (Moi ici: Aqui não concordo, um modelo de negócio é emoção, é coração, é relações amorosas. Como diz a frase ali na coluna das citações "Value it's a feeling not a calculation")

* Begging is not a business model. It’s lazy to think that foundations and contributions can solve news’ problems. There isn’t enough money there. (Foundation friend to provide figures here.)

* There is no free lunch. Government money comes with strings. (Moi ici: Uma relação pedo-mafiosa que cobra juros muito altos)

* No one cares what you spent. Arguing that news costs a lot is irrelevant to the market.

* The only thing that matters to the market is value. What is your service worth to the public?

* Value is determined by need. What problem do you solve?

* Some readers are not worth saving. One newspaper killed its stock tables, saved $1 million, and lost 12 subs. That means it had been paying $83k/year to maintain those readers. In creating business plans, the net future value of readers should be calculated and maximized. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? O que procuram o que valorizam? Foco, foco, foco)

* Disruption is the law of the jungle and the internet. If someone can do what you do cheaper, better, faster, they will. (Moi ici: Mais uma razão para focar, focar, focar)

* Disrupt thyself. So find your weak underbelly before someone else discovers it. Or find someone else’s.
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* The bottom line matters more than the top line. Plan for profitability over revenue, sustainability over size."

Outra forma de visualizar modelos de negócio

Visualise Your Business Model In 15 Minutes Flat - Tom Hulme from HackFwd on Vimeo.

Inovação estratégica na universidade?

É interessante relacionar "The disposable academic" com "Why free online lectures will destroy universities – unless they get their act together fast".
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Parece que está aqui mais um sector a precisar de modelos de negócio alternativos.

Um incumbente a querer expandir-se à custa da tentativa de modelos de negócio alternativos

"Smelling an Opportunity"
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Ainda na terça-feira ao final do dia tinha uma conversa numa empresa sobre um desafio do mesmo género. Que modelos de negócio alternativos podem ser explorados, sem prejudicar os clientes actuais, para ir ao encontro das necessidades daqueles que não podem comprar o produto, mas precisam do serviço feito.
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Os dados estão lançados!

Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas

Grande título "When It’s Darkest Men See the Stars".
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Primeiro, as palavras de Steve Blank:
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"I believe that we will look back at this decade as the beginning of an economic revolution as important as the scientific revolution in 16th century and the industrial revolution in 18th century. We’re standing at the beginning of the entrepreneurial revolution. This doesn’t mean just more technology stuff, though we’ll get that. This is a revolution that will permanently reshape business as we know it and more importantly, change the quality of life across the entire planet for all who come after us." (Moi ici: Ao longo dos anos, neste blogue, falamos da explosão da variedade de SKUs, logo, da explosão de gostos e tribos, logo, do fim da uniformidade da globalização, logo, da mongolização do nosso planeta, logo, da importância da proximidade e da rapidez, e da flexibilidade, logo, da vantagem das pequenas empresas, do fim da uniformidade e centralização, do fim da ditadura da massa.)
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"What’s happening is something more profound than a change in technology. What’s happening is that all the things that have been limits to startups and innovation are being removed. At once. Starting now. (Moi ici: Vale a pena ver as imagens)
Compressing the Product Development Cycle
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Startups Built For Thousands Rather than Millions of Dollars
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The New Structure of the Venture Capital industry
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Entrepreneurship as It’s Own Management Science
Over the last ten years, entrepreneurs began to understand that startups were not simply smaller versions of large companies. While companies execute business models, startups search for a business model. (Or more accurately, startups are a temporary organization designed to search for a scalable and repeatable business model.)
Instead of adopting the management techniques of large companies, which too often stifle innovation in a young start up, entrepreneurs began to develop their own management tools. Using the business model / customer development / agile development solution stack, entrepreneurs first map their assumptions (their business model) and then test these hypotheses with customers outside in the field (customer development) and use an iterative and incremental development methodology (agile development) to build the product. When founders discover their assumptions are wrong, as they inevitably will, the result isn’t a crisis, it’s a learning event called a pivot — and an opportunity to change the business model.
The result, startups now have tools that speed up the search for customers, reduce time to market and slash the cost of development.
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Consumer Internet Driving Innovation
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When It’s Darkest Men See the Stars
The economic downturn in the United States has had an unexpected consequence for startups – it has created more of them. (Moi ici: Por isso é que apesar de tudo sou um optimista, sei que basta rebentar com as comportas que impedem a parte criativa de que falava Schumpeter agirem com mais liberdade e com mais crença na recompensa pelo risco, viajo pelo Norte e pelas suas empresas e só posso ser optimista e aspirar a um cuco menos pesado, menos saqueador. Por isso, escrevi hoje no twitter à hora do almoço "Estou optimista, pla 1ª vez em muitos anos sei que o buraco está quase a deixar de ser cavado" a propósito do editorial de hoje do JdN) Young and old, innovators who are unemployed or underemployed now face less risk in starting a company. They have a lot less to lose and a lot more to gain.
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If we are at the cusp of a revolution as important as the scientific and industrial revolutions what does it mean? Revolutions are not obvious when they happen.
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Yet it’s possible that we’ll look back to this decade as the beginning of our own revolution. We may remember this as the time when scientific discoveries and technological breakthroughs were integrated into the fabric of society faster than they had ever been before. When the speed of how businesses operated changed forever." (Moi ici: Creio que vamos ter esta revolução, só nos falta um Reagan e uma Tatcher que reforme o peso do cuco e liberte a sociedade. Não há dúvidas, só podemos ir por aí, é inevitável essa sociedade de empreendedores.)

Acerca dos modelos de negócio para os empreendedores

Depois do semanário Expresso ter apoiado o OE2011 passei a comprar o semanário SOL.
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No caderno de Economia & Negócios deste fim de semana surge uma coluna dedicada ao Empreendedorismo com o artigo "Crise é oportunidade para criar negócio" onde se pode ler:
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"Mas o financiamento não parece ser o principal problema dos empreendedores. "Apareceram muitos projectos tecnicamente interessantes, mas com debilidades na lógica empresarial", diz o responsável da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)
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É preciso, por isso, que as universidades ensinem gestão e a pensar global"
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Aquilo a que o responsável da APBA chama "lógica empresarial" é chamado neste blogue de "modelo de negócio".
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A lógica de gestão de uma start-up é diferente da lógica de gestão de uma empresa estabelecida. Recordo as palavras do administrador de uma empresa, hoje com mais de 10 anos de vida, que conta que quando acabou de escrever o primeiro plano de negócio da empresa ele já estava literalmente... obsoleto.
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Uma boa referência actual para entrar no mundo dos modelos de negócio é Alex Osterwalder (aqui e aqui, por exemplo) com o seu livro "Business Model Generation". Há quem critique Osterwalder por que diz que ele não trouxe nada de novo a não ser uns bonecos, um lado visual. Eu sou um visual e não posso negar que para mim uma boa imagem ainda consegue ter mais efeito em mim que um bom soundbyte. Para quem trabalha com empresas estabelecidas talvez seja difícil perceber o valor do trabalho de Osterwalder, mas para quem trabalha com start-ups é imperdoável não conhecer o seu trabalho.
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Outra referência mítica no mundo das start-ups é Steven Blank, que muitas vezes cito aqui no blogue (por exemplo: aqui e aqui) por causa do seu blogue e por causa do seu realmente fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany". Querer ser empreendedor sem procurar os conselhos de Blank é uma grande desvantagem.
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Outras referências que aconselho a seguir para mergulhar nesta história dos modelos de negócio são Eric Ries e Vlaskovits.
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Enquanto que uma empresa estabelecida se concentra na execução, na produção, no serviço, por que já obteve resposta às três questões:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Uma start-up concentra-se na pesquisa, na descoberta das respostas às três questões. Só depois de obter as respostas é que faz sentido executar e crescer, até lá é tentativa e erro, tentativa e erro, ou como diz Blank "Get out of the building!" 

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Recentemente Osterwalder publicou no slideshare uma apresentação sobre modelos de negócio onde concilia o seu trabalho com o de Blank:

Confiar nas universidades para isto ... nestes tempos de austeridade, vão pôr um professor que nunca saiu da estufa, que nunca saiu do edifício sem rede em busca de respostas às três perguntas... pois, andragogia versus pedagogia, outra vez

Uma nova página do capitalismo

À medida que o consumo em massa vai cedendo e dando lugar aos "markets of one", novos modelos mentais e de negócio têm de ser desenhados e experimentados.

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Um bom artigo para reflectir sobre o tema pode ser encontrado aqui "Creating value in the age of distributed capitalism".
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"In the same way that mass production moved the locus of industry from small shops to huge factories, today’s mutations have the potential to shift us away from business models based on economies of scale, asset intensification, concentration, and central control. That’s not to say factories are going away; their role in supplying quality, low-cost goods, including the technologies underpinning the shift to more individualized consumption, is secure. Yet even mass production is becoming less homogenous (consider the ability to order custom sneakers from Nike). And for many goods and services, new business frameworks are emerging: federations of enterprises—from a variety of sectors—that share collaborative values and goals are increasingly capable of distributing valued assets directly to individuals, enabling them to determine exactly what they will consume, as well as when and how. This shift not only changes the basis of competition for companies but also blurs—and even removes—the boundaries between entire industries, along with those that have existed between producers and consumers."
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Processos vs estrutura (parte II)

Continuado daqui.
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Voltando ao artigo “The Decision-Driven Organization” de Marcia Blenko, Michael Mankins e Paul Rogers, publicado pela Harvard Business Review do mês de Junho de 2010.
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“The Six Steps to Decision-Driven Reorganization
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Identify your organization’s key decisions (Moi ici: Tendo em conta os clientes-alvo, tendo em conta a proposta de valor, quais os factores críticos para o sucesso?)
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Determine where in the organization those decisions should happen (Moi ici: Quais são os processos críticos para o sucesso da estratégia?)
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Organize the macrostructure around sources of value (Moi ici: Melhorar os processos críticos para o sucesso da estratégia. Faz muito mais sentido do que melhorar a macro-estrutura)
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Figure out what level of authority decision makers need (Moi ici: Para fazer com que os processos críticos fluam da melhor forma).
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Align other elements of the organizational system, such as incentives, information flow, and processes, with those related to decision making (Moi ici: Mais uma vez, a sinergia das partes do modelo de negócio, ou a perspectiva de recursos e infraestruturas encadeada com a perspectiva dos processos)
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Help managers develop the skills and behaviors necessary to make and execute decisions quickly and well. (Moi ici: Em função dos processos críticos para a execução da estratégia, quais as funções críticas para a tomada de decisões e para o fluxo dos processos críticos)
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IMHO: Faz muito mais sentido assentar a transformação nos processos do que no organigrama.

Modelos de negócio (parte VII)

Voltando à figura da parte VI:

E olhando para o estágio das tácticas, das consequências operacionais que decorrem das escolhas estratégicas feitas a montante, tenho de aproveitar para fazer a ponte para o artigo "An Essential Step for Corporate Strategy" de Tim Laseter na revista strategy+business issue 57.

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"“The success of a strategy depends on doing many things well — not just a few — and integrating among them.” (Moi ici: integração - palavra-chave - criar sinergias que se reforçam em loops dinâmicos auto-catalíticos)

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Effective overall strategy, by Porter’s own definition, reinforces the critical need for an operations strategy.

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Porter should have explained the critical need for an operations strategy in enabling the overall corporate strategy to succeed.

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Wickham Skinner (Moi ici: uma referência habitual neste blogue), attempted to make business practitioners aware that the manufacturing function warranted more executive attention in a 1969 Harvard Business Review article. Titled “Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy,” the article anticipated Porter’s argument by more than 25 years, noting that “a production system inevitably involves trade-offs and compromises.” But rather than focusing on strategic positioning, Skinner highlighted a number of “decision areas” where the operations arena needed to resolve important trade-offs.

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To be sure, the operations strategy at most companies has been determined on an ad hoc basis by the accumulated effect of many small and large operational decisions. Rarely does a company formally design and document its operations strategy in a deliberate fashion. (Moi ici: tão verdade nas PMEs, daí que quando se concentram no que é essencial, dão um salto na sua competitividade)
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Structural decisions define the what, when, where, and how of investing in operations bricks and mortar.
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Porter properly dismissed the pursuit of operational effectiveness without a clear linkage to the company’s competitive differentiation, but he underestimated the importance of building these capabilities. (Moi ici: O perigo do benchmarking, o perigo de aplicar o que resulta bem na indústria automóvel numa empresa que compete pela inovação. Por exemplo, basta procurar 3M e 6 sigma.)
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In Porter’s defense, many operations executives also do not think about building unique capabilities, but instead mindlessly pursue “best practices.” In other words, they try to develop the capabilities that their fiercest competitors have already mastered. The concept of “best practices,” in fact, reinforces the flawed mind-set that triggered Porter’s attack on operational effectiveness. There are no universally superior methods that should be applied by all industry participants. Such a model yields competitive convergence and the often destructive model of pure cost-based competition. Instead, capabilities should be nurtured with a clear focus on the company’s desired, differentiated position in the marketplace." (Moi ici: Please, rewind a read again this last underlined text. Read again and again until your epiphanic moment.).

Modelos de negócio (parte V)

Um "working paper" a não perder "From Strategy to Business Models and to Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan Enric Ricart.

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"Although it is uncontroversial that for organizations to thrive managers must have a good understanding of how business models work, the academic community has, so far, only offered early insights on the issue. In truth, there is not yet agreement on what are the distinctive features of superior business models. We believe that the dispute has arisen, in part, because of a lack of a clear distinction between the notions of strategy, business model, and tactics. The purpose of this paper is to contribute to this literature by presenting an integrative framework to distinguish and relate the concepts of business model, strategy, and tactics.

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Put succinctly, business model refers to the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders. Strategy refers to the choice of business model through which the firm will compete in the marketplace. Tactics refers to the residual choices open to a firm by virtue of the business model that it employs."

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Continua.

A migração de valor em curso (parte I)

Os acontecimentos do último ano vêm reforçar a necessidade dos líderes das empresas repensarem os modelos de funcionamento do seu negócio.
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A turbulência que ameaça provocar a derrocada da paisagem de procura a que estávamos habituados, não pode deixar os líderes na indiferença, ou expectativa.
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É preciso adoptar, uma visão de fora para dentro. Tudo começa com os clientes e, depois, a partir deles, há que fazer a ‘retro-engenharia’ até ao interior das organizações.
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Começando pelos clientes-finais, podemos dizer que a turbulência que atravessamos está a gerar incerteza e desemprego entre os consumidores, está a incutir-lhes medo e a corroer poder de compra.
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O que se passa no ambiente B2C contamina depois o ambiente B2B!
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Assim, muitos modelos de negócio ou já estão, ou correm o risco de se tornarem obsoletos.
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Por exemplo, na economia alemã, campeã mundial das exportações, o cenário é:
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“In machine building, Germany's most important industry, with its 950,000 employees, customers are cancelling orders. Sales are declining in the automobile industry. To offset the drop in demand, Opel, Ford, BMW and Mercedes-Benz have taken to closing some of their plants for weeks at a time.
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Software maker SAP, based in the southwestern German town of Walldorf, has reacted to a decline in demand with a hiring freeze. Publishing houses, like Grüner & Jahr, affected by declining advertising sales, are following suit. Lufthansa is seeing declines in its business travel and cargo business. Real estate brokers report that some customers are even canceling closings at the last minute, either because of crisis-related cold feet or banks changing their minds about previously approved mortgage loans.
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This is Germany in the autumn of 2008.” (Spiegel.Online.International)
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Neste novo ambiente as prioridades dos clientes estão a mudar e vão continuar a mudar, estão em evolução, e em migração para um novo paradigma.
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“Value migrates from outmoded business designs to new ones that are better able to satisfy customers’ most important priorities. A business design is the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the task it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit.”
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(trecho retirado de “Value Migration – How to Think Several Moves Ahead of the Competition” de Adrian Slywotzky)
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As empresas desenharam e construíram os seus modelos de negócio actuais com base naquilo que eram as prioridades dos clientes… se estas prioridades se alteram… os modelos de negócio tornam-se obsoletos e perigosos. Assim, a tarefa fundamental dos líderes das organizações é a de perceber em que direcção e velocidade está a migração das prioridades na sua indústria a verificar-se.

Continua