Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Alguns exemplos de iniciativas, retiradas da experiência de várias empresas:

• A – Comprar melhor;

• B – Melhorar custos unitários de produção;
• C – Avaliar e comunicar desempenho;
• D – Melhorar sistema informático e comunicações;
• E – Melhorar controlo de stocks;
• F – Subcontratar melhor;
• G – Controlar moldes;
• H – Produzir melhor;
• I – Formar melhor;
• J – Melhorar conservação;
• K – Melhorar planeamento da definição do produto;
• M - Desenvolver prescrição;
• N - Promover marca

Quanto ao conteúdo genérico de cada iniciativa podemos ter:

A etapa seguinte passará pela capacidade de monitorizar, quer a execução do plano de acção, quer os resultados associados à sua implementação. Ou seja, estamos mesmo a convergir para o futuro desejado?

As iniciativas estratégicas representam o como, como fazer a transformação que fará com que a empresa se concentre na execução da sua estratégia, na satisfação dos clientes-alvo. 50% das organizações não relacionam a estratégia com planos de curta-duração e orçamentos.

As iniciativas estratégicas representam o esforço para colocar a empresa numa acção alinhada, concentrada, sintonizada, para vencer a inércia e a resistência à mudança.

As iniciativas estratégicas são colecções de projectos discretos e de duração limitada, que saem da rotina diária das operações e que são desenhados para ajudar a empresa a tingir as suas metas de desempenho.

Falta-nos mostrar um exemplo de ficha de missão, o documento usado para planear e monitorar cada uma das iniciativas.

Falta-nos mostrar outro exemplo de mapa de relações de causa-efeito e de como determinar os tópicos a abordar em cada iniciativa.

Continuar.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Agora a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz da figura.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
• “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de costura e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos. Depois, há que definir responsáveis por cada uma dessas acções e calendarizar a sua execução e monitorização.

Repetindo esta metodologia para a totalidade da comparação entre a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado, conseguimos desenhar um conjunto de iniciativas estratégicas que actuando onde é preciso, permitirão criar a organização do futuro, uma organização sintonizada com a estratégia delineada no mapa da estratégia.

Uma equipa pode, normalmente, identificar entre 3 a 8 iniciativas estratégicas, cada uma traduzida, materializada num plano de acção com compromissos temporais, da responsabilidade de pessoas concretas, o resultado de todo o esforço de procurar concentrar, alinhar, sintonizar os recursos, vontades, atenções e emoções da organização no cumprimento, na execução da estratégia.
Estes planos de acção vão transformar a realidade, vão fazer com que a estratégia deixe de ser um conjunto de conceitos abstractos e se visualize em desafios quotidianos que as pessoas podem ver e apalpar.

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Olhando para a figura:

É possível detectar ciclos sistémicos:

Identificação explícita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

-> aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da empresa com as peças dos CE -> o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a empresa pode cumprir os prazos de entrega para CE;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes -> as peças são produzidas sem defeitos.

Tudo isto contribui para CE satisfeitos -> o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossa peças da nossa marca, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) -> os CCP ficam insatisfeitos -> os CCP decidem deixar de trabalhar com a empresa -> o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE -> o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos -> o que gera CE satisfeitos -> o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE -> o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossas peças -> roubamos tempo disponível para a produção -> o que diminui a capacidade da empresa para produzir internamente as colecções próprias o que:
-> inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
-> promove o recurso a muita subcontratação -> o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas -> o que gera insatisfação dos CCP -> o que leva ao seu abandono -> o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A par disto a empresa em termos estratégicos quer apostar no mercado das colecções próprias, onde tem uma marca forte e margens muito superiores. O trabalho com os CE fornece liquidez, são clientes que pagam a pronto, mas está em risco de ser tomado por fábricas concorrentes no Leste da Europa, com as quais a empresa não pode competir no mercado pelo preço mais baixo.

Agora, se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria-prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as matérias-primas demasiado tarde;

• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de modelos;
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas que não temos;
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela empresa

Continuação.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

Contemplando todas as relações de causa-efeito que a equipa “desenhou” na figura:

Conjunto inicial de relações de causa-efeito

Podemos questionar-nos: há alguma relação entre as relações de causa-efeito?

A figura seguinte responde a esta pergunta.

O conjunto das várias relações de causa-efeito base, com as respectivas interligações

A figura acima mostra-nos, por exemplo, que a causa a3 além de influenciar 3, também influencia b2. b2 além de influenciar 2, também contribui para A4.

Ao olhar para o conjunto da última figura o grupo pode procurar completar o panorama acrescentando mais elementos para completar as relações de causa-efeito, olhando a montante e perguntando:”Quais serão as causas que geram os efeitos?”:

Completar as estruturas sistémicas questionando o porquê

Depois, olhando a jusante e perguntando: “Quais poderão ser as consequências daquilo que já sabemos?” podemos continuar a completar o mapa das estruturas sistémicas que conspiram entre si para gerar o desempenho actual.

Completar as estruturas sistémicas questionando “e daí?”

O desdobramento a montante pode continuar até onde desejarmos, normalmente recuamos até encontrarmos causas-raiz, ou seja, teorias que julgamos terem um impacte significativo sobre os sintomas e que podem ser controladas, sobre as quais podemos actuar, por exemplo, “a4. Recebemos as matérias-primas demasiado tarde”. Assim, uma das mudanças a introduzir no sistema passará por desenvolver acções, de forma a conseguir receber as matérias-primas mais cedo e assim iniciar o desenvolvimento das colecções mais cedo.

Algumas das frases têm de ser encaradas como constrangimentos sobre os quais não podemos actuar, por exemplo, “a5.Os clientes querem receber as peças com antecedência para prepararem as montras”, não há nada a fazer, é uma realidade imutável, tal como a lei da gravidade.

Neste exemplo, foi possível identificar um sistema que se auto-alimenta e contribui para o comportamento do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. A empresa tem dois tipos de clientes: o cliente lojista (que recebe e expõe os produtos da marca, das colecções da empresa) e o cliente exportação (que compra capacidade produtiva à empresa) e o que a equipa conseguiu descrever foi:

 Estrutura sistémica a funcionar na empresa

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte I)

Meu Deus! Como o tempo passa... 7 anos! Já passaram 7 anos da morte de Eliyahu Goldratt.

Foi com Dettmer, baseado no trabalho de Goldratt, que finalmente encontrei uma metodologia para criar as iniciativas, os projectos, capazes de transformar uma empresa de forma alinhada com a sua estratégia.

Comecemos por uma situação em que desenvolvemos um mapa da estratégia e indicadores estratégicos com metas associadas:

O desempenho actual de uma empresa tem de ser visto não como um resultado inesperado, não como um acontecimento pontual, mas como a consequência natural do comportamento do sistema que é a empresa. Uma empresa é um sistema e os resultados produzidos por um sistema não são acidentais.

Assim, se o desempenho actual do sistema, é consequência natural do funcionamento do sistema actual (1) e, se a organização aspira a um desempenho futuro diferente, então, tem de se promover a transformação do sistema actual no sistema futuro (2), o sistema capaz de gerar o desempenho futuro desejado de uma forma natural, de uma forma sistemática.

Quando comparamos a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado constatamos que existe uma lacuna.

Ao olhar para a empresa de hoje e comparando-a com a empresa do futuro desejado é possível concluir que a empresa de hoje não está a conseguir proporcionar e comunicar as experiências consideradas necessárias para sustentar o sucesso.

Porquê?

Ou seja, o desempenho actual é consequência das actividades realizadas actualmente.

Assim, é possível defender que o desempenho actual não é o desempenho futuro desejado, porque ou não temos actividades a serem executadas actualmente para conseguir atingir esses resultados, ou as actividades que executamos actualmente têm falhas que precisam de ser identificadas e resolvidas. 

Essas falhas fazem parte de estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho que temos e não o desempenho desejado.

Retrato da conspiração que gera o desempenho actual.

Uma vez identificadas essas estruturas sistémicas, podemos identificar as causas-raiz que as geram e alimentam para, então, desenvolver projectos destinados a eliminar essas causas-raiz e, a criar novas actividades em falta. E assim, criar o conjunto de actividades futuras que compõem a organização do futuro capaz de gerar o desempenho futuro desejado, como descrito a seguir:

Os planos de acção, os projectos, que criam a empresa do futuro.

Continua.

Constância de propósito

"“The most important guideline for a president is to never embark on a new strategic direction as a result of one specific opportunity, no matter how unique and promising the opportunity may seem. Opportunities come and go. Allowing opportunities to impact strategy ensures that the outcome will be a zigzagging strategy. And rest assured that sooner or later the company will zigzag itself into a brick wall.” Henry leaned forward to gently pat Caroline’s hand. “This is the most important lesson I can teach you. You must learn to control your instincts. Don’t be distracted by golden opportunities; too often they turn out to be gilded traps.”"

Também uma razão para o uso que faço das palas como metáfora para a adopção de uma estratégia.

Trechos retirados de "Isn’t It Obvious?" de Eliyahu M. Goldratt

Acerca do estabelecimento de objectivos e planos

"Oettingen discovered in her research that people tend to use three strategies when they are setting goals and that two of those strategies don’t work very well. Optimists favor indulging, which means imagining the future they’d like to achieve (for a middle-school student, that might mean getting an A in math next year) and vividly envisioning all the good things that will go along with it—the praise, the self-satisfaction, the future success. Oettingen found that indulging feels really good when you’re doing it—it can trigger a nice dopamine surge—but it doesn’t correlate at all with actual achievement.
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Pessimists tend to use a strategy Oettingen calls dwelling, which involves thinking about all the things that will get in the way of their accomplishing their goals. If our prototypical middle-school student hoping for an A in math was a dweller, he might think about how he never finishes his homework, and there’s never anywhere quiet for him to study anyway, and besides, he always gets distracted in class. Unsurprisingly, dwelling doesn’t correlate well with achievement either.
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The third method is called mental contrasting, and it combines elements of the other two methods. It means concentrating on a positive outcome and simultaneously concentrating on the obstacles in the way. Doing both at the same time, Duckworth and Oettingen wrote in a recent paper, “creates a strong association between future and reality that signals the need to overcome the obstacles in order to attain the desired future.” The next step to a successful outcome, according to Oettingen, is creating a series of “implementation intentions”—specific plans in the form of if/then statements that link the obstacles with ways to overcome them, such as “If I get distracted by TV after school, then I will wait to watch TV until after I finish my homework.”"

Isto faz-me recordar o que aprendi com Dettmer acerca da Theory of Constraints (TOC) e que nunca mais deixei de utilizar:

• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA"
• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA (parte II)"
• "Theory of Constraints"

Ainda ontem me perguntavam como aprendi a pensar a começar pelo fim... resposta, Hábito 2 de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" de Stephen Covey, "Begin with the End in Mind".

Trechos retirados de "How Children Succeed" de Paul Tough

Recordar Eli Goldratt

Ontem fez 1 ano que faleceu Eli Goldratt, este artigo recorda-o “Then Why Did We Buy the NCX-10?”.
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Tão pouco conhecido entre nós...

Ignorância minha

Quando li esta afirmação pela primeira vez: "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" critiquei a superficialidade da mesma.
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O simples aumento de meia-hora de trabalho diário promove um aumento de 7% da produtividade?!?!
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7% não será elevado de mais?
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Como se usa a meia-hora a mais numa empresa, como a UNICER, que trabalha por turnos em contínuo, sem despedimentos? A lógica dos três turnos é aproveitar a capacidade produtiva instalada ao máximo... (Ignorância minha)
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António Chora, sindicalista da Autoeuropa, chama a atenção dos encalhados:
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"O responsável realça que esse reforço de horário permitiria produzir mais 18 mil unidades por ano, unidades essas que a casa-mãe não encomendou"

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O que Chora salienta é o que se passa na maioria das empresas, a restrição, o elo mais fraco da cadeia é a procura.

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Basta recordar as 5 etapas de Goldratt na Teoria das Restrições, para recordar que reforçar um elo que não o mais fraco é contraproducente.

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BTW, recordar este postal "Mitologia... tipo TSU" e estes dados:

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"Produtividade/hora, com EUA igual a 100: a Europa produz 85 e Portugal 49. 

Produtividade/pessoa, com EUA igual a 100: a Europa produz 75 e Portugal de 54."

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Sempre a mesma loucura... antes de começarem com políticas sempre bem-intencionadas e desastrosas nas consequências não estudadas, não seria melhor estudarem o que existe por aí publicado sobre distribuição de produtividades intra-sectores?

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E, por favor, não vão pela argumentação do presidente da Galp... só envergonha e põe a nu a sofisticação dos conceitos de gestão de quem a usa.

O campeonato que importa

Os consumidores compram salários?

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As empresas competem entre si com salários?

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Pensei que o truque era seduzir os clientes com a promessa, com a proposta de experiências: UAU!!!

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Primeiro esta opinião, depois esta outra.

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Há quase 10 anos desenhei este gráfico:

Para relatar a evolução do desempenho de uma fábrica.

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Uma empresa ganha dinheiro é a trabalhar, quanto mais as suas máquinas trabalharem mais a empresa ganha (algumas por acaso é ao contrário, quanto menos trabalho menos perdem... mas isso é outra história), por isso, um dos indicadores escolhido para medir o desempenho da empresa foi o tempo de paragem (o somatório) mensal das suas máquinas.

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O gráfico, feito no final do ano, retratava a história de mudança que a empresa tinha vivido. 

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FASE 1: Durante o primeiro trimestre as máquinas estava muito tempo paradas. A análise dos factos, dos números, dos motivos das paragens, permitia uma conclusão clara: a maior parte das vezes as máquinas estavam paradas por falta de encomendas. 

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De que adianta querer produzir mais se a capacidade instalada está subutilizada às moscas?

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Muita gente, longe da realidade do dia-a-dia empresarial acha que as empresas não ganham dinheiro porque se trabalha pouco, porque o seu pessoal é preguiçoso.

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Guardo para mim uma máxima que aprendi com o futebol brasileiro: não tentar marcar o 2º golo antes de conseguir marcar o 1º.

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Ao olhar para o desempenho desta empresa interrogamos-nos: 

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Onde está a principal restrição? Porque é que esta empresa não ganha o dinheiro que podia?

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É por perder tempo internamente? É por estar indevidamente organizada internamente? 

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A empresa precisa de organização interna, precisa de produzir melhor mas, neste momento, essa não é a principal restrição. Perder tempo com isso, agora, é um desperdício de tempo!!!

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A principal restrição é a falta de encomendas.

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Por que é que a empresa não consegue seduzir os seus clientes?

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Qual a falha na sua proposta de valor que a impede de ir ao encontro dos desejos e ansiedades dos seus clientes? Será que escolheu os seus clientes-alvo? Será que os estudou? Será que desenvolveu um proposta de valor? Será que preparou o seu pessoal para a utilizar?

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No próximo ano, com o colapso do mercado interno, a maioria das empresas, as que trabalham só para o mercado interno, vão viver esta situação... mais meia-hora de trabalho por dia, menos feriados, mais facilidade em despedir os "preguiçosos" e ... cada vez menos encomendas...

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Não é o Estado que salva as empresas, é cada empresa que encontra maneira de se salvar. 

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O primeiro passo não é trabalhar mais, não é fazer mais do mesmo, não é produzir mais produtos que não são comprados. O primeiro passo é descobrir a resposta à pergunta: Quem são os nossos clientes-alvo?

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Para, depois, responder a uma outra pergunta: Que experiências procuram e valorizam? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

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Na empresa do gráfico, depois de se ter resolvido o problema da falta de encomendas surgiu outra restrição: FASE 2: a falta de pessoal nos turnos nocturnos.

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FASE 3: Só depois de resolvido o problema da falta de pessoal nos turnos nocturnos é que, finalmente, a restrição passou a ser a forma como a empresa trabalhava na produção, a forma como trocava de moldes, o tempo de set-up, o tempo desde a paragem de uma produção até ao arranque da produção seguinte.

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Quantas empresas estão a tentar marcar o segundo golo antes mesmo de ter marcado o primeiro?

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Quantas empresas pensam que os clientes compram minutos, salários, custos e estão nesse campeonato, sem perceber que o campeonato que importa é o do valor?

Faleceu Eliyahu Goldratt

Faleceu ontem um dos homens que mais me influenciou a vida profissional, Eliyahu Goldratt. O homem que escreveu "A Meta", o homem que criou a Theory of Constraints.
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Com Kaplan e Norton iniciei-me no BSC 1.0 e no BSC 2.0, mas ao chegar aí sentia uma insatisfação.
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Quando conto esta história faço sempre este paralelismo.
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Quando estudei Filosofia no liceu, adorei Descartes, aquela afirmação "Penso, logo existo" era tão poderosa... tudo o resto podia ser uma mentira, mas eu existia porque pensava, porque tinha consciência de mim...
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Depois demos a justificação de Descartes para a existência de Deus... Deus é uma ideia perfeita. O Homem é um ser imperfeito. Um ser imperfeito não pode gerar uma ideia perfeita. Logo, Deus tem de existir à priori, não pode ser uma criação humana.
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Não gostei nada desta justificação... um homem que tinha criado um alicerce tão poderoso para a sua visão do mundo... ficava-se por isto...
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Quando trabalhava com o BSC no início e chegava ao BSC 2.0, mapa da estratégia e indicadores e olhávamos para as metas:

Surgia logo a pergunta:

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O que devemos fazer para cumprir estas metas?

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O conselho de Kaplan e Norton era... 

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Não, não pode ser

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Um brainstorming...

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O quê?! Depois de todo o rigor intelectual para construir o mapa da estratégia e os indicadores, construir um conjunto de iniciativas estratégicas com base num brainstorming bem intencionado?!!!!!!!

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Nunca gostei dessa solução até que descobri "Strategic Navigation" de William Dettmer que operacionalizava as ideias de um tal Goldratt e de uma tal de Teoria das Restrições (Theory of constraint) e foi com base no que aprendi com eles que comecei a usar estas relações de causa-efeito

como a base para a identificação das iniciativas estratégicas.

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Exemplos aqui, aqui e aqui.

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R. I. P.

O elo mais fraco

Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência.

"First, let's clarify to ourselves the essence of throughput." Pointing to the chain on the screen, Johnny explains: "One link is purchasing, another starts production, another finishes production, another assembles, still another ships to clients, et cetera.
If one link, just one link, drops the ball, what happens to the throughput of the company?"
"Drops," many answer.
"When we deal with throughput, it is not just the links that are important; the linkages are just as important."
Rick finds himself nodding in agreement.
"What is the equivalent of throughput in our physical chain? What is determined not just by the links, but by the fact that they interact with each other? It's not weight. If we remove all interaction, all linkages, and we are left with just a pile of links, the weight is still the same. So what property typifies a chain? It is the strength of the chain. If one link breaks, just one link,
the chain is broken; the strength of the chain drops to zero.
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"Now, I have some seemingly trivial, but very important questions for you. What determines the strength of a chain?"
"The weakest link," somebody in the front answers loudly.
"And how many weakest links do we have in a chain?" Johnny stresses the word 'weakest.' "
"One."
Rick doesn't like Johnny's style. He would never stress such trivialities. But he must admit that it's effective. Johnny now has everybody's attention.
"Now," Johnny says, in an invigorating voice, "now, let's see what that implies. You are still the president in charge of the entire chain. I'm still in charge of just one department. Since there is only one weakest link, let's take the more general case, the case where I'm in charge of a department that is not the weakest link. And… and once again you tell me to improve. To improve the strength this time. And once again I come back and report to you that with ingenuity and time and money I improved. I strengthened my link. I made it three times stronger. Give me a medal."
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He pauses and smiles. "Remember, you are not really interested in my link. You are interested in the chain. My link wasn't the weakest. If I made my link stronger, how much did I improve the strength of your chain? Nothing. Absolutely nothing."
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Jim looks at Rick. "I told you." Rick doesn't respond. His mind is racing.
"Don't you see what we are facing now?" Johnny starts to pace again. His strides are full of energy. "Most of the local improvements do not contribute to the global!" he almost shouts. "And we do want the global, we do want the organization as a whole to improve. Now we know that since any improvement requires attention and time and money, the way to improve the total organization is definitely not through inducing many local improvements, the more the better. That's not the way."
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Estão a ver a importância de ser claro quanto ao problema? A importância de focarmos a nossa atenção onde realmente interessa?
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O nosso ego pode ficar satisfeito com a muita actividade que desenvolvemos mas no fim, o que conta são os resultados do todo.
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Por isto é que por vezes fica mais barato a uma empresa ter uma máquina e um operador parado do que ocupados a produzir para o monte do work-in-progress.
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Trecho extraído da minha actual leitura: "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt
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Nota: Há 2 anos um aluno brasileiro de uma pós-graduação, disse-me que no Brasil todo o estudante de engenharia tem de ler este livro e fazer um trabalho sobre o mesmo.

Para reflexão

""In the same report," I don't give up, "it's indicated that they chose the cheap vendors over the more reliable ones. How much do you think they saved?"
"How do I know? Maybe five percent. Can't be much more."
"You can also see," I continue, "that delays in getting the machines from those vendors was the prime reason for the delay in completing the project."
"I see what you mean." He picks up Fred's report again and looks at it intently. Finally, he says, "So they saved about five percent on the machines, which is, probably, less than three percent of the total investment in the project." Very slowly he continues, "And this savings caused them to turn a three-year payback project into…" He stops.
"Saving a miserable three percent caused them to turn a very good project into a loser," I summarize.
"Rick, calm down. We have made a lot of assumptions. It's not so simple."
I don't know what he is talking about. The effect is clear. Companies are so immersed in the mentality of saving money that they forget that the whole intention of a project is not to save money nut to make money.
Out loud I say, "It's a simple fact that they try to cut the budget by a few percent and cause the payback period to double."
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Para reflexão séria.
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BTW, acham mesmo que um Observatório vai melhorar a qualidade dos projectos de obras públicas?
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Trecho retirado de "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt

Fazer as perguntas certas pela ordem certa

É sempre bom fazer perguntas, é sempre bom colocar-mos questões a nós e aos outros.
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É sempre aconselhável seguir uma sequência para as perguntas:

• Por que é preciso mudar?
• O que tem de mudar?
• Mudar para onde?

E só depois ...

• Como mudar?

Por que é que teimamos em começar por esta última?

Pensar um pouco (parte IV)

A contabilidade de custos não é capaz de fornecer boas informações, porque parte do princípio que todos os recursos da empresa são igualmente importantes. É como se tentássemos aumentar a resistência de uma cadeia de elos, aumentando a resistência de qualquer um dos elos.

Ora, todos nós sabemos que a resistência de uma cadeia de elos é determinada pelo seu elo mais fraco, ou seja, só podemos aumentar a sua resistência, aumentando a resistência do elo mais fraco. Contudo, a contabilidade de custos não encara uma empresa como um sistema.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

O elo mais fraco, a restrição à capacidade de ganhar dinheiro, tanto pode estar no interior de uma organização (na capacidade de uma máquina, ou de uma pessoa, ou de uma equipa), como pode estar na capacidade de captar e seduzir clientes, ou de seduzir os clientes que interessam.

Decididamente poupar, não é a mesma coisa que ganhar.

Qual a meta de uma empresa?

"Comprar de uma maneira eficiente á a razão de existir esta fábrica?

Tenho de me rir. Quase me engasgo.

Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.

Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.

Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
...
Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
...
E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
...
Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
...
Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
...
Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
...
Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.

Agora entendo.

A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."



Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.

E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?