Como evoluiu o BSC? (IIa)

Parte I.

Como evoluiu o BSC?

Aqui temos um exemplo simples do que é um BSC construído de acordo com o artigo inicial de Kaplan e Norton:

Por favor, peço a Vossa condescendência, retirei este exemplo de uma tese de mestrado. Mais à frente faremos a nossa crítica às escolhas.

Eu lembro-me do entusiasmo com que li o artigo inicial em Janeiro de 1992. Por isso, não me custa nada perceber o sucesso imediato que o BSC granjeou no mundo dos negócios. Por exemplo, no artigo “Does the BSC work: An empirical investigation” de Andy Neely, Mike Kennerley & Veronica Martinez (2004) podem-se encontrar os seguintes números:

"Commentators suggest that between 30 and 60% of large US firms have adopted the Balanced Scorecard, first described by Bob Kaplan and David Norton in their seminal paper of 1992.
...
increasing numbers of firms appeared to be "re-engineering" their measurement systems, with data suggesting that between 1995 and 2000, 30 to 60% of companies transformed their performance measurement systems...
Evidence suggests, for example, that by 2001 the balanced scorecard had been adopted by 44% of organisations worldwide (57% in the UK, 46% in the US and 26% in Germany and Austria). And more recent data suggests that 85% of organisations will have performance measurement system initiatives underway by the end of 2004"

É claro que não há nenhum dicionário oficial que estabeleça a norma para o que é e para o que pode ser classificado de um BSC.

Com esta popularidade seria de esperar, como consequência, uma melhoria do desempenho das organizações. Afinal, o BSC tinha aparecido para isso mesmo.

A verdade, estudo após estudo, era que o BSC não contribuía para a melhoria do desempenho da maioria das empresas onde era aplicado. Recordo particularmente um artigo de 2003 onde se concluía que apenas 23% das empresas com um BSC tinham melhoria de desempenho estatisticamente significativa. Em "Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement" de Christopher D. Ittner e David F. Larcker, publicado na revista HBR em Novembro de 2003 podia ler-se:

"By filling in gaps left by financial accounting, nonfinancial measures (such as customer loyalty and employee satisfaction) promise to complete the picture of your company’s performance. This fuller picture, the theory goes, gives you and your employees the information you need to achieve your company’s strategic objectives.
But few companies realize these benefits. Why? They don’t identify, analyze, or act on the right nonfinancial measures—those that will advance their strategies. And they don’t demonstrate clear connections between improvements in nonfinancial activities and financial outcomes, such as profit or stock price. Results? Misdirected investments and unfulfilled strategies.
How to realize the promise of nonfinancial performance measures? Identify the major nonfinancial drivers of long-term economic performance for your firm. Then measure — and act on — the drivers behind those drivers."

A adopção do BSC convidava as organizações a escolher um número limitado de indicadores em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e aprendizagem e crescimento) para melhorar a gestão e o desempenho. Como é que as empresas escolhiam os indicadores não financeiros? Vou caricaturar: juntavam a equipa de gestão e faziam um brainstorming, ou uma votação em que os indicadores eram elegidos. Parecia que bastava ter outros indicadores além dos financeiros.

Acham que a minha caricatura é exagerada? Recordo este artigo “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, de Alan Butler, Steve R. Letza e Bill Neale, publicado no número 2, do volume 30, da revista “Long Range Planning”, em 1997:

"The next stage in the process was the determination of key performance measures.
Senior managers … were circulated with an information pack about the balanced scorecard, and then each was interviewed individually.
Each interview was structured around a standard set of questions to gather information about the areas for which each senior manager was directly responsible and the key performance measures they used. Information was also gathered on any additional measures which senior managers would like to see and use in the future. From the results of these interviews, a first proposal for the scorecard was devised using Kaplan and Norton's 'four business perspectives' model."

Gosto sempre de recordar a mensagem inicial deste artigo "System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” de K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky:

“Any fool can develop performance indicators”

Por isso, costumo usar a imagem de um fóssil para ilustrar o fim daquilo a que chamo o BSC 1.0

Uma boa ideia, uma ideia interessante, uma ideia atraente, mas ineficaz.

O que é que se aprendeu com as tais 23% de organizações que tinham sucesso com a adopção do BSC?

Percebeu-se que tinha de haver critério na escolha dos indicadores não financeiros. Esses indicadores tinham de estar alinhados com a estratégia da organização. Foi dessa percepção que surgiu a segunda geração do BSC, o BSC 2.0

Há uma forma rápida de perceber se estamos perante um BSC 1.0 ou 2.0, basta olhar e verificar se os indicadores estão associados a um mapa da estratégia.

Veremos mais tarde como desenvolver um mapa da estratégia. Aproveito para salientar aqui que escrevo mapa da estratégia e não mapa estratégico. Não é o mapa que é estratégico, o mapa apenas procura traduzir numa imagem, num conjunto de relações de causa-efeito plausíveis, a lógica de uma estratégia ao longo das várias perspectivas.

A introdução do mapa da estratégia veio de certa forma mudar a forma como o BSC era visto e usado. O BSC passou a ser visto como uma ferramenta não tanto para monitorização e gestão de uma organização, mas para ajudar a comandar a execução da sua estratégia.

Eram inúmeros os artigos e as discussões sobre a dificuldade em executar uma estratégia neste período. Por exemplo, lembro-me de Tom Peters ao ler:

“Só 10% das estratégias formuladas são implementadas com sucesso”

Em “Corporate Strategists under Fire” de Walter Kiechel, Fortune, 27.12.1982, exclamar:

- 10%?! O número está claramente inflacionado.

Anos depois os números continuavam a retratar esta dificuldade:

“na maior parte dos casos – estimamos que em cerca de 70% - o verdadeiro problema não é (uma má estratégia) … é uma má execução”

R. Charan & G. Colvin, em “Why CEOs Fail” (Fortune, 21.06.1999)

A capacidade de executar uma estratégia foi considerado como o mais importante indicador não financeiro em “Measures that matter” Ernst & Young (Londres, 2000)

Recordo sempre a minha tradução:

"Formular uma estratégia é uma das actividades mais sexy da gestão. Implementar a estratégia… isso, isso é com os grunhos"

Lawrence Hrebiniak in “Making Strategy Work”

Kaplan e Norton no seu segundo livro sobre o BSC publicaram esta figura:

Atenção, o BSC não é uma ferramenta para formular uma estratégia. É sim uma boa ferramenta para monitorizar quer a sua execução, quer os seus resultados.

Recordo que por esta altura estávamos a viver o que referimos na parte I, o aumento da variedade de estratégias e não mais a ditadura da competição pelo preço.

Contudo, a evolução do BSC não ficou por aqui.

Continua com "Como evoluiu o BSC? (IIb)"

Por que apareceu o BSC? (I)

Por que apareceu o Balanced Scorecard?

Julgo que para responder a esta pergunta temos primeiro de perceber o século XX.

Há quem diga que o século XX em termos económicos começou em Outubro de 1913 com a abertura da primeira linha de montagem da Ford.

"A 7 de Outubro de 1913, a produção do modelo que se viria a tornar o clássico dos clássicos mudou para Highland Park."

O fundador da Ford dizia que o cliente podia escolher a cor do carro desde que fosse preta, mas mais, não era qualquer preto, tinha de ser Japan Black, porque era a cor que secava mais depressa.

"it was the ability of japan black to dry quickly that made it a favorite of early mass-produced automobiles such as Henry Ford's Model T. The Ford company's reliance on japan black led Henry Ford to quip "Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black".
While other colors were available for automotive finishes, early colored variants of automotive lacquers could take up to 14 days to cure, whereas japan black would cure in 48 hours or less."

O século XX, em termos económicos, foi um tempo em que a procura era superior à oferta.

E quando a procura é superior à oferta quem manda é quem produz. Quem produz é que estabelece o que se produz, o que se coloca no mercado e com que especificações. Neste tipo de universo competitivo o factor crítico de sucesso é o preço. Por isso, faz-se tudo para ser eficiente, para aumentar a cadência de produção, para reduzir os custos unitários.

• "economics of scale;
• large, physically and temporally concentrated production facilities;
• long production runs;
• mass markets; 
• task specialisation; and
• standardisation."

Um dos maiores inimigos da eficiência é a variedade, porque se querem "long production runs".  O século XX não queria variedade, queria blockbusters, queria big sellers, queria quota de mercado. E os clientes?

Os clientes aceitavam trocar variedade por uniformidade porque assim conseguiam ter acesso a bens a um preço mais baixo. Seth Godin usa metáfora admirável para retratar este mundo. O mundo em que os produtores tratam os consumidores como plancton, uma massa indistinta e homogénea, sem quereres individuais.

Quando o negócio é preço, quando o negócio é ditado pela eficiência, quando tudo o que se produz tem saída, então chega olhar para dentro, chega medir o desempenho com base em resultados financeiros. Por isso, chamo ao modelo económico do século XX de Magnitogorsk ou de Levittown.

A cidade de Magnitogorsk na URSS foi reconstruída durante o estalinismo:

"In Magnitogorsk, there were two types of apartment, named ‘A’ and ‘B’. They were the city’s sole concession to variety." 

Li algures que a diferença entre o tipo A e o tipo B residia na cor dos candeeiros, branca ou laranja. Não se pense que as Magnitogorsk eram um apanágio do mundo comunista. Não, eram uma consequência de um modelo industrialista baseado na produção em massa e com pouco ou nenhum cuidado com o que os utilizadores pretendiam ou valorizavam. Os Estados Unidos também tinham a sua versão, as Levittown:

"In July 1947, on potato fields 20 miles from Manhattan, William Levitt pioneered the mass production of affordable homes. Variations in the 17,477 houses were minor; each had two bedrooms, a bath, living room and kitchen on a 750-square-foot concrete slab. By standardizing the units, Levitt eventually was able to put up more than two dozen a day, helping fill the enormous postwar demand. Over the years, innumerable changes to the homes have transformed the community. But even now, Levittown remains a kind of shorthand for the sameness of mass production that’s starting to give way to mass customization."

À medida que o século XX foi avançando, o desequilíbrio entre a oferta e a procura foi-se reduzindo até que se passou para o outro lado: a oferta passou a ser superior à procura.

Quando isto acontece ocorre um verdadeiro choque epistemológico. Não basta produzir, o poder passa para quem compra não para quem produz. E isso muda tudo. De que serve ser muito eficiente se o produto não sai do armazém?

Quanto mais o desequilíbrio se acentuava, mais poder passava para o comprador, mais o produtor tinha de descer do pedestal e procurar seduzir o comprador. Assim, começou a vir à superfície a insuficiência dos indicadores financeiros como indicadores únicos para gerir uma organização.

Sejamos claros, eles continuavam a ser cruciais, mas já não chegavam. Além disso, indicadores financeiros são indicadores de resultados, são indicadores de consequências, em boa verdade já não permitem agir em tempo útil. O juiz já deu o veredicto. Gerir exclusivamente com base em indicadores financeiros é como conduzir uma viatura para a frente mas olhando exclusivamente para o espelho retrovisor.

Numa economia com pouca incerteza, lenta e em que a eficiência é o fundamental não há grande problema, mas quando a supremacia da eficiência é posta em causa vêm ao de cima as falhas do modelo de monitorização e decisão baseado na vertente financeira.

Recordo o impacte económico dos produtos japoneses na economia americana, algo que acelerou o poder dos compradores face aos produtores/fabricantes:

Era algo que estava em curso, mas que a "invasão japonesa" acelerou de forma brutal.

Assim, quem pesquisar as revistas de gestão dos anos 80 do século passado encontrará vários artigos e discussões sobre a "falência" dos indicadores financeiros como meios de gestão de uma organização.

 Por exemplo, o artigo “Managing Our Way to Economic Decline”, HBR (Jul-Ago. 1980) de William Abernathy e Robert Hayes, pode ser resumido em "American companies live by the numbers, are dying by the numbers"

Por exemplo:

• R. Kaplan “Yesterday’s accounting undermines production”, (HBR, Jul.-Ago. 1984)
• R. Kaplan “One Cost System is not Enough”, (HBR, Jan.-Fev. 1988)  
• T. Johnson, e R. Kaplan. “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”, (Management Accounting; Jan 1987)

Neste último artigo pode ler-se:

"As bases racionais dos sistemas de contabilidade de gestão, na maioria das organizações actuais ficaram ultrapassadas com as tendências contemporâneas de competição global, a revolução na organização e tecnologia de fabrico e a desregulamentação"

É por esta altura que começam a ganhar popularidade as ideias em torno da medição da satisfação dos clientes e mesmo da medição da satisfação dos trabalhadores. 

E é neste contexto de aumento da concorrência, de aumento da variedade, do crescente poder de escolha dos clientes e consumidores que surge o BSC, uma ferramenta que apareceu como uma resposta natural a um problema: a crescente complexidade e variedade do mundo económico, tinha tornado os indicadores financeiros insuficientes para lidar com um mundo mais incerto, mais rápido, e com muitas variantes, com muitas mais estratégias.

Gosto de usar a imagem de uma paisagem que se vai enrugando ao longo do tempo para ilustrar o que acontece no mundo económico à medida que abandonamos o paradigma do século XX:

Enquanto o século XX podia ser representado por uma paisagem com um único pico, e quanto mais se subia no pico mais retorno tinham as organizações. E todas procuravam o mesmo, subir o mais alto possível e o mais rápidamente possíverl ao topo do mesmo pico. Quem subir mais rápido vai tendo vantagem competitiva sobre os restantes, dado o mecanismo virtuoso do efeito da escala num cenário regido pela eficiência. Já a economia do século XXI, vai-se enrugando progressivamente e gerando cada vez mais picos. Cada vez mais empresas, apesar de parecerem estar a operar num mesmo sector económico, não concorrem entre si, porque especializaram-se a servir diferentes tipos de clientes em diferentes circunstâncias. Uma das frases que repito com frequência é a de que a economia é uma continuação da biologia. E a biologia dá-nos grandes lições que podem ser transpostas para a economia. Uma das estórias que mais gosto de contar é a do estudante de doutoramento Robert MacArthur que descobriu que cinco espécies diferentes de toutinegra conseguiam alimentar-se numa mesma árvore sem competirem entre si, cada espécie alimentava-se numa zona diferente:

Um exemplo do que o biólogo russo G. Gause, publicou em 1934 no livro “A luta pela existência”, onde relatava as conclusões de um conjunto de experiências que realizou com paramécias e de onde cito o principio da competição exclusiva:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso."

Fazendo o paralelismo para as organizações; num mundo em explosão de variedade, as empresas não podem ser geridas da mesmo forma. Diferentes "espécies" servem diferentes tipos de clientes. Por isso, precisam de ser geridas de forma diferente. Por isso, olhar apenas para os indicadores de consequências, os indicadores financeiros, é insuficiente.

A seguir, "Como evoluiu o BSC? (II)".

Pode não ser uma questão de cultura

Há dias apanhei esta imagem num tweet de Alex Osterwalder:

E regressei a Março e Outubro de 2015.

E recordei uma imagem que conheci ao trabalhar com o Juran Institute nos anos 90 do século passado:

Porquê?

Por causa da teoria das restrições.

A figura inicial acima parte do princípio que o principal constrangimento está na cultura. É importante considerar que pode não ser uma questão de cultura, pode ser uma questão de conhecimento, pode ser uma questão de infraestruturas, ou outra.

Considerar em especial as situações de "Ansiedade" e "Frustração".

Quase que dói fisicamente (parte II)

Na sequência da parte I.

"KPIs don’t simply monitor enterprise success; they proactively drive it. This shift creates innovative opportunities for ambitious leadership.
...
your KPIs are your strategy; your strategy is your KPIs. For top-tier transformers, KPIs explicitly shape the strategic leadership dialogue and debate."

Trechos retirados de "Smart Strategies Require Smarter KPIs"

Quase que dói fisicamente

Quase que dói fisicamente ler este texto, ao pensar que em muitas empresas não se trabalha com indicadores, não se faz "batota" para aprender, não se pensa em explicitar "o que não fazer".

"enterprise strategy is defined by the key performance indicators (KPIs) leaders choose to optimize. These KPIs can be customer centric or cost driven, process specific or investor oriented. These are the measures organizations use to create value, accountability, and competitive advantage. Bluntly: Leadership teams that can’t clearly identify and justify their strategic KPI portfolios have no strategy.
...
Whatever the specific strategy, virtually all organizations create corresponding measures to characterize and communicate desirable strategic outcomes. Those metrics — be they KPIs, objectives and key results (OKRs), or a Balanced Scorecard — are how organizations hold humans and algorithms accountable.
...
“The essence of strategy is choosing what not to do.” Once those guardrails are established, identifying and minimizing unwelcome consequences becomes as important as promoting the outcomes you want. The essential takeaway here is that prioritizing KPIs — ranking them according to what matters most and what the organization must learn the best — is essential to enterprise strategy. In an always-on big data world, your system of measurement is your strategy.
.
Determining the optimal “metrics mix” for key enterprise stakeholders becomes an executive imperative.
...
This optimization imperative, our research suggests, demands a rigorous rethinking of the metrics chosen to define desirable (and undesirable) strategic outcomes.
...
To be clear, optimization in this context does not mean maximization. On the contrary, it means computationally learning to advance toward desired strategic outcomes through carefully calculated and calibrated KPI trade-offs. Understanding trade-offs among and between competing — and complementary — KPIs is essential. Simply optimizing individual KPIs by priority or rank ignores their inherent interdependence. For any KPI portfolio, identifying and calculating how best to weight and balance individual KPIs becomes the strategic optimization challenge."

Trechos retirados de "Strategy For and With AI"

Practicing the noble art of cheating (part II)

Parte I.

Let us consider the case of a for profit organization.

What do we want for our organization?
We want our organization to be successful.
What will be the consequences of being a succsseful organization?
We will get good financial results.

Where do these financial results come from?
Saving money is not the same as earning money. The money earned will come from the customers pocket. Of course, this statement is increasingly simplistic these days. And as you can see in the third video in this series, to be published in October, it is becoming increasingly relevant to work with stakeholders, not just customers.

An organization may receive money from a customer while considering and acting with other interested parties as the real target of the business. So we get into the logic of the strategy map of a balanced scorecard:

Financial results come from satisfied customers.
Satisfied customers are the result of critical processes excellently operated. Beware of using the word excellent. We are not talking about whole excellent companies, we are talking about critically operated critical processes. Whole excellent organizations are very expensive and customers don't want to pay that cost.
Superbly operated critical processes require aligned resources and infrastructure. As I exemplified in Part I, it makes no sense to choose to work with customers who want flexibility and then to have a super efficient, single-product, rigid production structure.

Choosing strategic goals from a financial perspective, I risk writing, is the easiest, it's a matter of looking inward and understanding how to best measure the statement: sell more and spend less (sales and productivity).

When we come into the customer perspective I propose to think of three aspects: an organization needs to gain new customers; an organization needs to satisfy its customers; and an organization needs to maintain and/or develop relationships with current customers.

Why do I separate each of these aspects?
Because each of these results requires specific actions.
Winning a new customer implies making the company and the offer known, enticing seducing that potential customer with a promise that meets what he or she seeks and values. It also means working to know and minimize their fears and concerns, which can create friction and prevent them from trying the new option and sticking to the current solution.

Now, let's go to the whiteboard and look into the name of the best customer (the one mentioned on Part I) and fill the figure:

Try putting on this client's shoes, remember the conversations with him, remember the problems with him ...

Why can a potential customer who has never worked with your organization take a risk and work with you?

What could help developing the relationship with this customer X?

So, the big picture is:

Your organization's satisfied customers with their word of mouth help you win new customers. Satisfied customers have the potencial to become loyal customers.

Can you now unzoom and instead of customer X, characterize the segment where it belongs?

They are international brands of medium-high quality with quantities between A and B units per season. Most likely they are based on German or Nordic markets.

The ideal scenario will be having  3-4 anchor customers and complement production with emerging, growth potential brands requiring between C and D units per model and 1-2 models per season.

You know who are your target customers, you know what they want and expect.
Now, you need to know what does the organization have to focus on and be excellent at.

Each outcome in your clients' lives must be a perfectly normal product of the organization's work. The figure above speculates which internal work objectives are crucial to being able to aspire to succeed. An organization, any organization, has a lot of things to do but the most critical are the ones that contribute to win, satisfy and retain target customers.

For a full strategy map what is still missing is the resources and infrastructure perspective (yes, I don't follow the standard name of "Learning and growth").

In this particular case with the development of the strategy map so far we already had a good idea about what to include in the resources and infrastructure perspective: some investments in machines and some investments and changes with people.

A way of developing the strategy without theory and abstractions, just focus on a particular client.

Stay with me for the part III of this series to see how we develop the strategic initiatives and how I normally, develop the resources and infrastructure perspective.

Practicing the noble art of cheating (part I)

Yesterday, during a night walk, almost tropical, I was surprised to discover 4 geckos in Vila Nova de Gaia where I live

Along the same walk I read "Method for Strategic Objectives in Strategy Maps" by Luis E. Quezada, Felisa M. Cordova, Pedro Palominos, Katherine Godoy and Jocelyn Ross, published by Int. J. Production Economics 122 (2009) 492–500.

I'm a big fan of the balanced scorecard and even more of strategy maps.

"The BSC establishes cause–effect relationships among strategic objectives, even though they do not state the way to establish and quantify those relationships. The relationships are represented  in what the authors called strategy map, which is the main subject in this work.
...
The objective of this paper is to present a simple tool for identifying strategic objectives in order to build a strategy map. A strategy map is a component of a balanced scorecard that represents the cause–effect relationships among strategic objectives. Performance measurements are defined for each strategic objective."

This figure shows an example of a strategy map:

The authors studied 12 companies and describe 3 methods used to develop strategy maps:

"Method 1 carries out a strategic process, including the definition of a vision and mission, internal and external analysis from which a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) analysis is undertaken. The strategic objectives are defined from the SWOT analysis. Fig. 2 depicts the process."

"Method 2 is similar to method 1, but the difference is that two types of objectives are defined: global and specific. Global objectives are defined directly from the vision and mission, while specific objectives are defined from the SWOT analysis. This method has an advantage over method 1; it translates the vision and mission into general objectives, helping the organisation to identify the strategic directions within the strategy map.
...
Method 3 identifies strategic themes from the organisation's vision and mission, which are the basis for defining the strategic objectives."

Then, the authors present their own method described by this figure:

When I saw using the SWOT analysis to develop a strategy map I smiled.
What is a strategy map?
A strategy map is a diagram that shows an organization's strategy as a chain of cause-efect relationships on a single page. And someone uses a SWOT analysis before getting the strategy? Come on!
Nothing is intrinsically a strength or a weakness, an opportunity or a threat independently of the strategy. I believe that only after formulating a strategy one can use the SWOT analysis. I can state that our organization has a tremendous strength: we have a very efficient high throughput production machine. But if our strategy is to work for customers that want small amounts, that want flexibility, that want customization... then that machine is not a strength. Most likely it is a weakness.

I smiled even more when I saw that the four methods started with "Vision and Mission". I smiled and while smiling I began to repeat Paul's words to the Corinthians: When I was a child (child-consultant) reading management books I also believed in these childish-scenes and I was amazed and said yes...

Then I started to work with SME's and I realized that it is a lot of BS.

Management books present this kind of method:

I learned long time ago that the order must be almost completly changed, and in October 2015 I wrote the blog post "From concrete to abstract and not the other way around" (in Portuguese).

A typical SME in Portugal cannot start with a blank sheet, and start from scratch in a rational strategy development exercise.
.
Stay with me and try to put on shoes of a SME in need of developing a strategy. Why do they need to do that? Normally, for one of two possible reasons:

• to seize an opportunity that it inadvertently discovered; or
• to stop a competitive bleeding that is weakening it, and find a way to recover.

SME have no money, no culture, no resources to be free and go after the next big hit. They have to start with what they have at hand.

To avoid daydreaming and to motivate participation I start the strategic thinking with the result of a competitive advantage: one or more sustainable satisfied customers.

My approach is based on their clients. Please tell me the name of one or two good clients you have. Those clients are your best clients, or the clients with whom you have the best margins or make more money. Give me a name.

And I put that name on the whiteboard.

Now, look at that client as a person, look into their eyes and answer me: customers are selfish, they only think about themselves. Why on earth do these customers think it's best for them to work with you? What do they get in their life for working with you? Why do they continue to choose your organization?

I don't care about vision or mission, at least for now. I just want a safe rock on which to lay the foundation of their competitive advantage. And they have to have a competitive advantage, the proof is that customer satisfaction and loyalty.

So, we reverse the order:

• Satisfied customers with whom we make good money;
• What is our competitive advantage behind working with them?

Knowing the competitive advantage one can start climbing the abstract ladder and go from the specific and concrete into the more abstract to develop rules and to practice the noble art of cheating. I call it cheating when an organization realizes what make customers satisfied and start to do that in a systematic way, not just hoping for the luck.

I will continue this post showing how to go from a specific customer into a strategy map.

"to confuse what’s being measured with the metric being used"

Em "Don’t Let Metrics Undermine Your Business" aborda-se um problema relevante para quem trabalha com indicadores. E eu sou um fanático por indicadores, ou não fosse o tipo do balanced scorecard.

"Companies that work hard on their strategies and carefully monitor their progress often run into spectacular trouble.
...
People have a behavioral tendency—known as surrogation—to confuse what’s being measured with the metric being used.
...
To reduce the risk of surrogation, make sure that the people executing your strategy had a role in formulating it, don’t link incentives too tightly to strategy metrics, and use multiple metrics to assess performance. [Moi ici: Lembrei-me logo de uma das críticas ao balanced scorecard, a de Lippe e Salterio que referi aqui em Fevereiro de 2007 em "A eficácia é mais importante do que a eficiência". Não é só o problema de quem executa não ter sido envolvido ou informado convenientemente sobre a estratégia e a sua contribuição para a mesma. Talvez mais grave são os gestores/líderes que entram num autocarro em andamento e não viveram as dores de parto da estratégia. Por isso, quando lêem o documento estratégico são como eu. A minha mulher compra toalha e eu digo: "Que azul esquisito!". E ela responde: "Azul?! A toalha é verde!". Sim, lembram-se da realidade aumentada e da nossa incapacidade para ver a realidade? Sim, Abril de 2017 "Para assentar ideias" ]
.
Tying performance metrics to strategy has become an accepted best practice over the past few decades. [Moi ici: O truque do Balanced Scorecard eficaz e os conselhos de Ittner e Larcker"] Strategy is abstract by definition, but metrics give strategy form, allowing our minds to grasp it more readily.
...
If strategy is the blueprint for building an organization, metrics are the concrete, wood, drywall, and bricks.
.
But there’s a hidden trap in this organizational architecture: A company can easily lose sight of its strategy and instead focus strictly on the metrics that are meant to represent it.
...
Every day, across almost every organization, strategy is being hijacked by numbers ... It turns out that the tendency to mentally replace strategy with metrics—called surrogation—is quite pervasive. And it can destroy company value.
...
Here’s a common scenario: A company selects “delighting the customer” as a strategic objective and decides to track progress on it using customer survey scores. The surveys do tell managers something about how well the firm is pleasing customers, but somehow employees start thinking the strategy is to maximize survey scores, rather than to deliver a great customer experience. [Moi ici: Como não recordar a correlação que estragou o sorriso ao senhor P. O indicador "satisfação dos clientes crescia há 3 anos seguidos e há 3 anos seguidos que as vendas baixavam]
.
It’s easy to see how this could quickly become a problem, because there are plenty of ways to boost scores while actually displeasing customers."

A estratégia pode dar um terrível resultado se as pessoas responsáveis por executá-la não participarem da sua criação.

É nestes momentos de mudança ... (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.


No último postal desta série escrevi:

Normalmente, prefiro seguir outra abordagem. Ao olhar para a diferença de desempenho entre o Hoje e a Meta, peço que se veja cada um desses resultados como algo de perfeitamente normal.

Se o desempenho actual não é já o desempenho futuro desejado é porque a realidade actual conspira contra nós e nos limita.

Os factos negativos que atormentam a vida da organização são sintomas dessa conspiração:

Factos são factos, factos são realidades inatacáveis sobre as quais se podem construir modelos. Por exemplo, um exemplo desses factos pode ser:

Consultando os registos de reclamação, as notas das reuniões e conversando com os comerciais pode concluir-se que este facto é real.

Depois, entramos no reino das opiniões:

Por exemplo:

Se juntarmos 5 ou 6 pessoas que conhecem a organização e têm pensamento estratégico podemos pedir que listem causas e razões de importância para cada facto negativo que consigam identificar:

Por exemplo, para uma pessoa podemos ter:

Para 5 ou 6 pessoas podemos ter cerca de 40 sugestões de relações de causa-efeito.

Colocando estas 40 sugestões numa parede podemos começar a relacionar essas relações de causa-efeito entre si e, criando uma estrutura hierárquica chegar a (visão parcial):

Olhando para a cadeia de relações de causa-efeito da base até ao topo... podemos equacionar actividades que se realizadas vão originar cadeias de relações de causa-efeito positivas.

Por exemplo, desta base de trabalho:

Foi possível listar:

O roxo - representa uma causa raiz (não tem causas a montante)
O cinza - representa uma acção a realizar para eliminar ou diminuir um passo na cadeia de relações de causa-efeito
O amarelo - representa um acontecimento que decorrerá naturalmente da acção cinza realizada
O verde - representa um acontecimento importante que decorrerá naturalmente da acção cinza realizada

Depois, podemos listar todos os cinzas, todas as acções a realizar. Por exemplo:

E agrupá-las em temas relacionados:

Cada tema pode ser tratado por um projecto específico. Dando origem a uma Ficha de Missão.

Continua.

É nestes momentos de mudança ... (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Ainda voltarei a esta figura.

Ainda há mais sumo para retirar dela e poder voltar a Jenner. Assim o farei aquando da introdução ao balanced scorecard da 3ª geração. Por agora, apresentemos o balanced scorecard da 2ª geração.

Partimos do mapa da estratégia:

E perguntamos: 
- Como podemos medir e acompanhar a evolução do desempenho relativamente a cada um dos objectivos estratégicos incluido no mapa da estratégia?

Por exemplo, relativamente ao objectivo estratégico:

Se trabalharmos bem no(s) processo(s) que contribui(em) para o seu desempenho o que queremos ver? Ou seja, o que significa “Apoiar a instalação”?

• Controlo dos custos
• Ausência de problemas em obra
• Controlo do tempo em obra
• Taxa de garantias accionadas no 1º ano

Assim, podemos ter como indicadores:

• Custos reais / custos orçamentados - (para a intervenção em obra);
• Número de não-conformidades / obra - (não-conformidades levantadas pela equipa da empresa e/ou pela equipa do empreiteiro);
• Tempo real / tempo orçamentado - (derrapagem durante a intervenção em obra)
• Nº de garantias accionadas no 1º ano - (sintoma de problemas gerados durante a produção e/ou a instalação)

Desta feita a empresa pode periodicamente olhar para as obras que fez num determinado período de tempo e tentar extrair informação, tentar extrair pistas sobre oportunidades de melhoria. 

Muitas vezes aqui no blogue falo sobre os jogadores amadores de bilhar, gente tão focada na próxima jogada que se esquece de preparar a jogada seguinte, ou das consequências da próxima jogada nas jogadas seguintes, (gente que depois se queixa do karma). Quando uma empresa olha para indicadores e reflecte sobre eles, quando uma empresa olha para a evolução, ganha uma perspectiva preventiva, ou proactiva, que pode permitir abandonar o simples posicionamento reactivo.

Quantas obras fizemos este ano? Quantas obras fizemos nos últimos 3 anos?

Como tem sido a evolução do nosso controlo dos custos? Há alguma obra que se destaque pela positiva e pela negativa? Somos demasiado exigentes e irrealistas com os orçamentos? Ou pelo contrário, cumprimos porque somos demasiado permissivos na fase de orçamentação? Que oportunidades existem de melhorar o processo de instalação em obra a nível de custos? 

Quando se chega aqui evolui-se para outro campeonato. Pode ser útil ler algo sobre cartas de controlo, para evitar a esquizofrenia, tão comum.

Fazendo este exercício para cada objectivo estratégico chegamos a algo como:

Continua.

É nestes momentos de mudança ... (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Acrescentemos então as duas perspectivas em falta: a financeira e a de recursos e infra-estruturas.

Usamos aqui um exemplo genérico.

É a isto que se chama um mapa da estratégia, a base para um balanced scorecard da 2ª geração. Um mapa da estratégia descreve a lógica do sucesso da estratégia a funcionar no tal Futuro Imaginado ou Futuro Desejado.

Nesse Futuro Desejado, porque [no passado] investimos na competência das pessoas, na sua motivação e na adequação da capacidade produtiva, temos os alicerces de um desempenho excelente onde ele deve realmente dê-lo.

Sendo excelentes nos objectivos previstos na perspectiva dos processos [ou também, na perspectiva interna], podemos aspirar a um bom desempenho a nível das partes interessadas e na parte financeira.

Considerando um modelo genérico de funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:

Podemos relacionar processos e estratégia:

Aos processos 1, 2, 4, 6 e 7 chamamos críticos ou estratégicos, são fundamentais para a execução da estratégia. Poupar dinheiros nestes processos pode ser crime! (Reflectir sobre isto; isto e mais isto).

Aos processos 3, 5 e 8 chamamos de contexto. Aqui o objectivo é ser eficiente sem dar tiros nos pés. Nestes processos se se for muito bom o cliente não valoriza, mas se se falhar o cliente fica insatisfeito (recordar o que escrevo aqui sobre um exemplo com a EDP)

O que acontece a algumas empresas, quando relacionam estratégia com processos, é descobrirem que têm um objectivo estratégico ("Trabalhar com parceiros" neste caso) que não é servido por nenhum processo actualmente. Nestes casos, a empresa tem de avaliar como é que vai agarrar o desafio no futuro. Vai ter de criar um processo novo, ou vai adaptar um processo actual? Voltaremos a esse desafio.

Um próximo passo pode passar por definir os indicadores associados ao mapa da estratégia e, assim, criar um balanced scorecard da 2ª geração.

Continua.