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domingo, outubro 08, 2023

A velha estória da caneta

No WSJ da passada sexta-feira li "3M Innovation Suffers Dry Spell" de onde sublinhei:

"The 20th century belonged to the unruly minds at 3M.

From its early days, the American manufacturing giant gave its researchers a long leash to chase ideas, many to dead-ends. The hits, though, were indelible: Scotch tape. Masking tape. Videotape. Post-it Notes. N95 masks. Artificial turf. Heart medication. 

3M patented adhesives and abrasives, as well as proprietary coatings and films that reflect light, repel water and insulate against cold and heat-materials at the heart of highway signs, weatherproof windows and stain-resistant clothing and carpets. Its optical film brightened the screens of millions of laptops, smartphones and flat-screen TVs. A cautious air has since settled on the 3M headquarters and research campus in Maplewood, Minn., dampening the restless ambition that built the company, according to some investors and company veterans. There are fewer new products and fewer still have been blockbusters, a dry spell that couldn't have arrived at a worse time.

...

Current and former scientists say the strategy makes it more difficult for fresh ideas to survive a gantlet of management naysayers. For decades, 3M released a cascade of new items on the market, confident most would be profitable and a few would become indispensable. The company has retreated from its traditional goal of earning around 30% of revenue from new products.

"Senior management has deluded themselves into thinking they can pick winners and losers, when in reality we need to generate more products so we can get into test markets to see what works," said Robert Asmus, a former 3M healthcare scientist and member of the Carlton Society, the company's highest honor for science and engineering.

...

3M's innovation principles took shape more than a century ago under William McKnight, who grew up as a farm boy in South Dakota.

McKnight joined 3M as an assistant bookkeeper a few years after its founding in 1902 and became its president. He helped guide the company from a sandpaper maker to a manufacturer of thousands of industrial, automotive and home products. Though McKnight began his career at the dawn of the assembly line era, he believed in worker autonomy and initiative. "Mistakes will be made, but if the man is essentially right himself, I think the mistakes he makes are not so serious in the long run as the mistakes management makes if it is dictatorial," he said, according to a company history. He instituted what became known as the McKnight principles. One of them allowed researchers to spend 15% of their time on projects unrelated to their everyday tasks even if managers disapproved. The principles championed collaboration, encouraging researchers to share findings. The Post-it Note came about after scientist Art Fry, bedeviled by paper bookmarks falling out of his church hymnal, remembered a semi-sticky adhesive discussed at a company seminar. The product was an instant success after it hit stores in 1980.

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Rob Kieschke, a former research director who left the company last year, said 3M's weakening position in the smartphone display market is a symptom of its troubles. Researchers are encouraged to pursue incremental improvements to existing products rather than novel, swing-for the fences breakthroughs.

"If you start forcing people to eliminate risk, then all you end up doing is what has been done before or what everyone else is doing," said Kieschke, who contributed to more than 20 patents.

3M said it balances work between improving products and creating new ones.

Kieschke and others said the company still feels the influence of prior leaders such as James McNerney, a former General Electric executive who served four years as CEO in the early 2000s. McNerney installed "Six Sigma," a regimen used at GE to measure and standardize business practices but loathed by 3M researchers as a creativity killer. [Moi ici: Aqui o anónimo da província não se deixou enganar]

Under Inge Thulin, who held the CEO job from 2012 to 2018, 3M more than doubled its dividend and spent billions on share buybacks. Research spending went up modestly during that period. Even so, Thulin told investors in 2016 that he wanted higher R&D productivity. 3M makes big investments, he said, "we also expect big returns." Neither McNerney nor Thulin could be reached for comment.

...

Such projects have kept talent flowing into 3M, which hires about 40 Ph.D. scientists a year into its corporate labs. Not all of them stay, including Ben Mac Murray, who joined the company in 2018 with a doctorate in materials science and engineering from Cornell University.

He became part of a group working on 3-D printing and was impressed with 3M's capabilities. Yet he felt the pace of product development was too slow. In 2021, he left to work at materials-science company Interfacial, which he said was "quicker in general from idea to product.""

É como uma doença que se apanhou, ao misturar 6 sigma com inovação, e da qual é muito dificil recuperar. Tempo de repensar a melhoria contínua

sábado, setembro 16, 2023

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI? (parte III)

Parte II.

"Our case studies, based on our growing global community of over 3,000 GenAI practitioners, point to a new category of work, more precise and actionable than “knowledge work.” We call it WINS Work: the places where tasks, functions, possibly your entire company or industry are dependent on the manipulation and interpretation of Words, Images, Numbers, and Sounds (WINS). Heart surgeons and chefs are knowledge workers but not WINS workers. Software programmers, accountants, and marketing professionals are WINS workers.

GenAI has the potential to be power tools for WINS work. It can generate new prose, computer code, images, narration, music, and videos as well as ingest and summarize, critique, improve, and reformat almost any manner of document or analysis. Every WINS task, subprocess, and end-to-end process within your enterprise (and in many cases the entire enterprise) should be evaluated for potential leverage with GenAI."

Na semana passada estava numa reunião com alguém de uma empresa metalomecânica e discutiam-se objectivos para o sistema de gestão ambiental. 

 - Como se pode reduzir o consumo de óleo por peça produzida? 

Eu, um nabo em metalomecânica, perante o plissar da reunião, fui ao chatGPT e fiz uma pergunta sobre que variáveis influenciam o consumo de óleo numa "stamping operation". E logo recebi uma lista de 10 variáveis que faziam mesmo sentido. E não sou um WINS worker.

Recomendo a leitura de "Where Should Your Company Start with GenAl?" Segundo os autores, as empresas fortemente dependentes do trabalho do WINS devem agir agora para evitar uma concorrência mais acirrada e concorrentes disruptivos dentro de 36 a 60 meses, evitando custos elevados, processos desactualizados, desvantagem de dados, perda de talentos e capital mais caro.

Julgo que os autores não deviam limitar o conselho ao mundo WINS. Ainda na passada segunda-feira o meu parceiro das conversas oxigenadoras contou-me um caso da sua empresa. A empresa tinha uma dificuldade, contactou o fornecedor de há várias anos, e obteve uma resposta da treta. Alguém pesquisou o tema com o chatGPT, obteve uma solução para o problema e arranjou a morada de dois fornecedores alternativos. A empresa do meu parceiro chamou o fornecedor tradicional e explicou-lhe a situação, e disse-lhe qualquer coisa como:

- Se vocês não evoluem, põem-nos a nós clientes em desvantagem.

Acham que um vendedor de componentes assemblados para máquinas industriais é um trabalhador WINS?

O velho engº Matsumoto tinha horror ao que ele chamava "catalog engineers", os vendedores que só sabem recitar o que vem nos catálogos da empresa.


quarta-feira, setembro 13, 2023

"Want to Solve a Big Problem? Start Small"

"If you want to solve a big problem, it's often best to start out thinking small.
...
found a way to make progress toward that goal by solving smaller problems first.
...
The key is to identify a problem that is big enough to matter but small enough to be solved.
...
Our initial problem phrasing is open-ended enough to permit many possible answers. A common mistake is to embed a single answer in the question. For example, 'How do I create a mobile application to reduce food waste?' This assumes that the answer is a mobile app. We rephrase that to say, 'How do I reduce food waste?'
...
Always remember: closed questions reduce your chances of being creative by suggesting there is a single 'correct' solution to your problem. Open questions give you more choices for creative solutions. This is true even as you narrow down your question.
Once vou've decided on vour open-ended 'how' question, you can test whether it's too broad or narrow. To do this, think of an upside-down pyramid. Up top, at the widest level, you have the huge problem. At the bottom, the narrowest level, you have a tiny problem, and in between are different gradations. You move up or down the pyramid, making your problem wider or narrower, until you find the right level. I call this Step Analysis: 'Step up' to widen your problem. 'Step down' to narrow it. Step up and your solution makes a bigger impact, but it's harder to solve; step down and your solution makes a smaller impact, but it's easier to solve."

Trecho retirado de "Want to Solve a Big Problem? Start Small" publicado na Rotman Magazine deste Outono

Relacionar com "How You Define the Problem Determines Whether You Solve It

sexta-feira, setembro 08, 2023

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI? (parte II)


Consultei o 2023 Tech Trends Report Executive Summary e fiquei fascinado com esta tabela e as previsões sobre a relevância da AI já no curto-prazo:


"More and more leaders see AI as necessary for growth in the current macroeconomic environment, even as new developments make some job categories obsolete. In nearly every industry, AI will serve as a force multiplier for growth, bringing efficiencies, better tracking, business intelligence and assistance with decision-making. As training costs decline, more applications will be built. Spending on AI systems and hardware is likely to explode this decade, creating significant enterprise value.
...
HOW TO PREPARE: We recommend that chief strategy officers in every field develop a solid understanding of AI to engage more closely with the C-suite to develop a cohesive point of view on digitalization, augmentation and automation-and develop strategic plans. Importantly, businesses should keep abreast of emerging regulations that could restrict the use of consumer data, algorithms or generative AI systems. Risk models should be developed to determine plausible near-futures, so that leaders can adjust their strategies accordingly."
Trechos retirados de "The Tech Trends Every Leader Needs to Understand" de Amy Webb na revista Rotman deste Outono.

segunda-feira, junho 26, 2023

"innovation is the ultimate source of value creation"

"If we want to explain rather than assume value creation, we need to acknowledge the central role of the firm in the framework. It is the firm that is able to turn resources into products for which the willingness to pay of buyers exceeds the sum of the opportunity costs of resource suppliers. Take this ability out, and no value will be created. However, this ability, too, must necessarily be assumed. Define "productive knowledge" as the ability of the firm to turn resources into products.
...
It may be clear that innovation is the ultimate source of value creation: over time an economic system can only create additional value if firms develop new productive knowledge - or in other words, new ways of increasing buyers' willingness to pay and/or lowering the sum of the opportunity costs of the resources used in creating the products for which buyers are willing to pay."

Trechos retirados de "Value, rent, and profit: A stakeholder resource-based theory" de J. W. Stoelhorst. 

sexta-feira, agosto 05, 2022

" to the progress consumers want to make"

"most successful innovations speak directly to the progress consumers want to make, even when people can't tell you that themselves.

...

 What products and services did they purchase to make the progress they were seeking in the past? How did they make those decisions? What were their moments of struggle? What got them past their concerns?

...

Go deep. Interview people for an hour each, and get into as many of the "whys" behind their stories and answers as you can. The true social and emotional value people seek is not in what they choose to do (or not do), but in why they do it. 

...

Customers can't always tell you what they want, but they can most certainly tell you what they are hoping to accomplish."

Trechos retirados de "The Key to Successful Innovation? Progress Over Product"

sexta-feira, dezembro 03, 2021

Há inovação e inovação

Mais um trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert.

"Recently, innovation has been reintroduced as an economic factor, but this is not sufficient. [Moi ici: Isto é mesmo importante!!!] While learning and innovation are key elements in development, they may also be passed on in the economy as falling prices to foreign consumers. The key insight by Schumpeter's student Hans Singer was that learning and technological change in the production of raw materials, particularly in the absence of a manufacturing sector, tend to lower export prices, rather than increase the standard of living in the raw material producing nation. Learning tends to create wealth for producers only when they are part of a close network once called 'industrialism' - a dynamic system of economic activities subject to increasing productivity through technical change and a complex division of labour. The absence of increasing returns, dynamic imperfect competition and synergies in raw material-producing countries are all part of the mechanisms that perpetuate poverty."

Recordemos esta equação retirada do Evangelho do Valor:

A minha explicação das palavras de Reinert é baseada nesta equação. Se a inovação é usada para baixar custos, não cria diferenciação, não torna a concorrência imperfeita. Assim, o que se retira dessa inovação são preços mais baixos. Se a inovação é usada para criar diferenciação, permite aumentar a concorrência imperfeita e isso permite aumentar preços porque os clientes percepcionam mais valor.

Recordar neste postal a diferença entre a fase "war" e a fase "wonder".




quinta-feira, julho 08, 2021

"The truth is that innovation is never really about ideas, it’s about solving problems"

 

"The truth is that innovation is never really about ideas, it’s about solving problems. So when a technology is still nascent, doesn’t gain traction in a large, established market, which by definition is already fairly well served, but in a hair-on-fire use case — a problem that somebody needs solved so badly that they almost literally have their hair on fire.

...

So in the early stages of a technology, don’t try to imagine how a perfected version fit in, find a problem that somebody needs solved so badly right now that they are willing to put up with some inconvenience.

...

Things that change the world always start out arrive out of context, for the simple reason that the world hasn’t changed yet. So when a new technology first appears, we don’t really know how to use it. It takes time to learn how to leverage its advantages to create an impact.

...

The truth is that it’s better to prepare than it is to adapt. [Moi ici: Ainda ontem, ao estudar uma série de regulamentos comunitários experimentei um sentimento que ajudei a aplicar em 2004/5. Os regulamentos estabelecem regras para a colocação de certos produtos no mercado. OK, que produtos podem ser criados e que estão à frente do estabelecido? Como se pode ir à frente da onda?] When you are adapting you are, by definition, already behind. That’s why it’s important to build a learning curve early, before a technology has begun to impact your business.

...

for most of us, the opportunities in the post-digital era won’t be creating new technologies themselves, but in the ecosystems they create. That’s where we’ll see new markets emerge, new jobs created and new fortunes to be made."

Trechos retirados de "How To Compete In A New Era Of Innovation

terça-feira, junho 22, 2021

Market research & new things

 “You can do market research to check your ideas, but my belief is that market research is not particularly effective when it comes to truly new things. Market research is useful but only for checking things that already exist. Consumers can only give you meaningful feedback on what they already know. For truly innovative things, you are better off testing them on the market. So, to make sure that my ideas were fine, we tried a few of them in a limited way to make sure they worked. ”

Trecho retirado de “Organizing for the New Normal” de Constantinos Markides.

segunda-feira, abril 26, 2021

Até que ponto é possível?

"Innovators rarely have a competition problem. The challenge isn’t that your market is buying from an alternative provider–the challenge is that they’re buying from no one.

The work we do and the stories we tell when we seek to create activation are dramatically different from the mindset of competition, and yet the lessons from our culture (sports, mass merchants, politics) are all about competition.

“We’re better than them,” is a competition slogan.

That’s very different from, “things could be better,” or “you’re missing this new thing,” or, “people you admire are already using this.”

If you want to grow, you’ll need to get someone to not only decide that you’re worth their time and money, you’ll need to motivate them to act now instead of later." 

Agora é juntar este postal acerca do futuro do calçado, "Calçado - Fazer a transição", ou este outro, "Quantas empresas (parte XI)", e recordar as palavras de Wickham Skinner em Maio de 1974 acerca da "empresa focada". Até que ponto é possível aspirar a ter sucesso e comportar-se como um dinossauro vermelho?

Trecho retirado de "Competition vs. activation

terça-feira, fevereiro 23, 2021

"In a stagnant economy, economic policy becomes zero-sum"


 "In a stagnant economy, economic policy becomes zero-sum: the situation of some can only be  improved by worsening that of others. This is a recipe for conflict. [Moi ici: Só esta citação já vale pelo artigo todo. A aposta portuguesa no socialismo, à esquerda e à direita, tem promovido acima de tudo políticas distributivas cada vez mais caras, mais caras porque suportam cada vez mais gente, suportadas em cada vez menos riqueza criada proporcionalmente] It is essential to generate sustainable economic growth, instead. 

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Why has UK growth slowed to a crawl? The best analysis I have seen of the determinants of growth is in Windows of Opportunity by David Sainsbury,

...

As Sainsbury states, neoclassical economics does not have a theory of growth, because it does not have a theory of innovation. He does: it is driven by innovative businesses. This he calls the “capability/market-opportunity dynamic”. There are four conditions for success: demand for new products and services; activity-specific technological opportunities; firms capable of exploiting those opportunities; and institutions able to support those firms. Growth then is an evolutionary process characterised by trial and error, uncertainty, economies of scale and scope, network externalities, temporary monopolies [Moi ici: Os meus monopólios informaisand cumulative advantage. Historical experience confirms that growth is a race to the top. [Moi ici: Nunca esquecer esta regra - race to the top, subir na escala de valor. Mudar de clientes!!! Mudar de produto/serviço!!!] It means exploiting new opportunities that generate enduring advantages in high productivity sectors and so high wages.

...

Sainsbury argues that there are four possible strategies towards innovation: leave it to the market; support the supply of relevant factors of production (science and skilled people); support key industries and technologies; and pick specific firms/technologies/products. He argues that governments should do the second and third, but not the last. [Moi ici: Quanto à segunda, não posso estar mais de acordo, é o "set the table" de Bloomberg. Quanto à terceira, tenha dúvidas. Não basta privilegiar um sector, isso não pode ser feito em abstracto. E quem é que vai aproveitar esse privilégio? Pois, os macacos não voam, trepam as árvores. Quanto à quarta, é típica dos governos socialistas, de direita e de esquerda, picking winners, promovendo o chamado "crony capitalism", o capitalismo da "famíglia", dos amigalhaços, dos donos disto tudo] That can be better left to bankers or venture capitalists. But governments can and must fund science and the development of scientific and other skills and should promote a few broad industries and technologies."


Trechos de Martin Wolf publicados ontem no FT em  “Why once successful countries get left behind”


sábado, janeiro 23, 2021

Há erros e erros

 Em "Seeing What Others Don't" Gary Klein inicia o livro a partir desta equação:

De certa forma isto corresponde ao que March chamou de exploitation e exploration.

Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploitation procuram reduzir, procuram evitar erros. Aqui, um erro é um "crime".

Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploration cometer um erro é a coisa mais natural. Aqui, não cometer erros é um "crime".

Voltemos aos mapas de SWardley:

Na fase "Wonder" temos a exploration, temos o trial and error.
Na fase "War" temos a exploitation, temos a actuação típica de competir com uma commodity, uma fase em que não se podem cometer erros, em que se procura obececadamente o aumento da eficiência.

Feita esta introdução mergulhemos no artigo "A desculpabilização sistemática do erro" de Luís Todo Bom:
"Os portugueses desenvolveram um conjunto de provérbios e afirmações de desculpabilização do erro, que utilizam com enorme frequência: “Errar é humano”; “Só não erra quem não faz nada”; “ Não vale a pena matutar no erro, temos é de olhar para a frente”.

Após a desculpabilização, segue-se, normalmente um auto de fé: “Sei que errei, mas não voltarei a errar.”

Claro que volta a errar, justifica-se com um diferente enquadramento em que o erro ocorreu, repete as afirmações iniciais, e prossegue, com absoluta impunidade e a indiferença do resto dos cidadãos.

Nunca se ouvem afirmações do tipo: “Quem estuda não erra”; “A repetição dos mesmos erros é inadmissível”."
O autor começa o artigo a dizer mal dos portugueses porque vivem impunemente com o erro. Está-se a referir aos erros cometidos no "trial and error" associado à inovação? Não, está a referir-se aos erros que cometemos no dia-a-dia naquilo que está estabelecido. E sim, concordo com o autor. Num país pequeno, e dominado por meia dúzia de famílias, fazer com que o erro tivesse consequências seria demasiado perigoso para a estabilidade das elites. Por isso, há anos que escrevo aqui sobre os amadores a jogar bilhar que não estudam até ao fim as consequências do que propõem.

Só que depois desta introdução o autor muda a agulha para a inovação, para a exploration:
"Quando ensino “gestão da inovação” aos meus alunos, explico-lhes que uma das características das empresas inovadoras reside numa cultura de tolerância ao erro, aplicando a expressão correcta, “só não erra quem não experimenta novas abordagens”."

Verdade! 

"Podia esperar-se que, com esta benevolência para o erro, Portugal fosse um país profundamente inovador no seu aparelho produtivo.

Infelizmente, não é o que se verifica, já que o país tem a sua economia concentrada em sectores industriais tradicionais, pouco inovadores, e em serviços de comércio, turismo e restauração de baixo valor acrescentado.

Esta indiferença nacional perante o erro e a ausência de processos estruturados de aprendizagem, a partir dos erros cometidos, é dramática em termos da construção duma cultura de responsabilidade e de utilização intensiva de conhecimento, ingredientes essenciais para o desenvolvimento do país."

Aqui começo a achar o racional do autor um pouco confuso...

Na fase "Wonder" precisamos de cometer erros para ter insights, para descobrir o novo. No entanto, à medida que a bem-sucedida experiência na garagem cresce, e começa a escalar, cometer erros começa a ser cada menos tolerado, para se poder competir. É o que escrevi há dias como sendo "Fugir do ordenado e arrumado". Julgo que o autor não devia induzir-nos no erro de nos fazer confluir os dois tipos de erro como se fossem a mesma coisa.

Já na metade final do mesmo livro Gary Klein apresenta esta tabela, aplicável à fase "War":


Tudo coisas que nós portugueses não gostamos de fazer. Por isso, a inovação que criamos normalmente não cresce. E se não cresce não é por causa dos erros que se cometem na fase "Wonder", é por causa da tolerância para com os erros nas fases seguintes.

Ainda ontem numa empresa desesperava com a dificuldade que as pessoas sentem em assumir a densificação (Ah! Normann e Ramirez!!! O que aprendi convosco). 

BTW, talvez fosse bom clarificar o que se entende por inovação. Ou seja, organizem-se:

sexta-feira, janeiro 15, 2021

Acerca da inovação (parte III)

Parte I e parte II.

Gary Klein continua por uma via interessante. Lista uma série de erros óbvios que cometemos, aquilo a que no dia a dia apelidamos de estupidezes. Chegar a casa e perceber que se deixou a chave da porta no escritório, por exemplo:

"Examples of stupidity put actual insights into perspective. They suggest that we often engage in the insight strategies even for everyday activities that don’t count as insights. We continually make connections, look for implications, spot inconsistencies, and challenge weak assumptions. When we’re on automatic pilot, and the connections and contradictions are obvious, we don’t give ourselves credit for noticing them. 

We do give ourselves discredit for missing them. When we fail to make obvious connections, when we miss obvious anomalies and inconsistencies, when we get hung up on assumptions that are clearly wrong, we are guilty of stupidity. Perhaps each insight pathway in the Triple Path Model could be treated as a continuum from stupidity to insight, with normal alertness in between. Stupidity and insight would then be two bookends―the two poles of each continuum.

...

Eventually, I arrived at four reasons that we might miss the chance to have an insight: flawed beliefs, lack of experience, a passive stance, and a concrete reasoning style."

Mas cuidado com as generalizações. Por exemplo, acerca dos "Flawed Beliefs":
"These examples present a clear lesson: people gripped by a flawed theory can ignore, explain away, or distort evidence that could lead to insights. Therefore, we may be tempted to conclude that people should trust data, not their theories. We don’t want people to fixate on their theories. Except that we don’t want people to fixate on data either.
...
There’s no simple guidance here. Holding on to a flawed theory can be a mistake, but so can trusting flawed data. Tenaciously clinging to a belief despite contrary evidence can be a mistake, but so can prematurely discarding a belief at the first encounter with contrary evidence. All we can conclude is that we’re likely to miss the insight if we rely on a flawed belief, either in a theory or in data, and we make it worse if we’re pigheaded and fixate on that belief. As the saying goes, “It ain’t what you don’t know that gets you in trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.”

The more central the belief is to our thinking, the harder it is to give up. These core beliefs anchor our understanding. We use them to make sense of events, to inquire, and to arrive at judgments about other ideas. And so we are much more likely to explain away any anomalies rather than revise our beliefs in the face of them."


 

quinta-feira, janeiro 14, 2021

Acerca da inovação (parte II)

Volto ao esquema da parte I.

Contradiction - Find an inconsistency
Por que é que a Canon fechou a última linha de montagem na Malásia em 2005? Por que retornaram a produção para o Japão? 

Connection - Coincidence - Spot an implication
Por que é que a empresa de calçado X em Felgueiras em 2006 gaba-se de não ser uma arca de N

Creative desperation - Escape an impasse
Os académicos e os supostos jornalistas económicos previram o fim do mundo das PMEs tugas, mas vejo sintomas de sucesso em cada vez mais empresas em 2008.

Depois do rolo compressor de mais um lockdown que empresas vão sobreviver? Em que estado estarão? Qual o impacte das moratórias bancárias quando começarem a rebentar? Até onde irá a loucura extractiva de um modelo de sociedade insustentável?

Não tenho receitas, não existes receitas, cada caso é um caso. Comece a olhar para o mundo à sua volta para perceber como poderá iniciar uma nova vida. Aqui, ou num outro lado.





quarta-feira, janeiro 13, 2021

Acerca da inovação

 O tempo não abunda, mas quando encontramos um livro de Gary Klein temos de o ler, ainda que não tenha a ver com a minha actividade profissional. 

Assim, há já algum tempo que ando a ler "Seeing What Others Don't", sobre como surgem as inovações na vida do dia a dia:.

Ontem, na minha caminhada matinal, entre as 7h00 e as 7h30, li uns trechos muito interessantes que podem ser aplicados à inovação nas empresas.

"So now I had distinguished two different paths to insight.

  • They spring from different motivations—wanting to escape from a bad situation versus wanting to rethink conventional wisdom.
  • They have different triggers—searching for a flawed assumption versus encountering an inconsistency.
  • They rely on different activities—replacing the flawed assumption versus building on the weak assumption that leads to the inconsistency.

    They also have some similarities. These insights are disruptive in that they don’t let us retain our comfortable beliefs. Instead, we have to modify the core beliefs that anchor our understanding. We abandon some beliefs/ anchors and revise others. The two paths also lead to the same kinds of outcomes. We change what we understand. In addition, we sometimes change our ideas about the actions we can take, the way we see situations, how we feel about things, and what we desire.

    The diagram of a Triple Path Model of insight tries to capture these features. It is a Triple Path Model because the remaining strategies, connections, coincidences, and curiosities are combined in the third path, which is shown as the middle column.
    The connection path is different from the desperation path or the contradiction path. We’re not attacking or building on weak anchors. When we make connections or notice coincidences or curiosities, we add a new anchor to our beliefs and then work out the implications. Usually, the new anchor comes from a new piece of information we receive."

    segunda-feira, janeiro 11, 2021

    O retorno da inovação

    Interessante coincidência. No último mês ter escrito:

    Para agora ouvir o velho conhecido deste blogue, Geoffrey Moore:


    Já agora, voltar a outro velho conhecido deste blogue Jean Claude Larreche:
    E a este novato aqui no blogue:




    terça-feira, janeiro 05, 2021

    Diferentes tipos de inovação

     E volto aos "Swardley maps" pegando num exemplo que ele usa muitas vezes:

    Energia eléctrica, uma chaleira e água permite ter água quente.
    Água quente, chá e uma chávena permite ter uma chaávena de chá bem quente.

    De acordo com o exemplo concreto acima, a energia e a água são consideradas commodities.

    Agora voltemos à Tintex e a mais um artigo que recentemente encontrei na internet, "Expresso destaca a têxtil que se rendeu ao colorau" de onde sublinho:
    "Cogumelos, menta, tomilho e colorau são produtos culinários sobejamente conhecidos, mas são também vegetais cujos extratos são usados pela Tintex para a produção de corantes naturais usados no tingimento das suas peças. Em reportagem no jornal Expresso, o CEO da empresa, o engenheiro químico Mário Jorge Silva, explica o porquê de a empresa ter o seu ADN alicerçado na inovação e na sustentabilidade.
    .
    Com um investimento anual de cerca de um milhão de euros em investigação & desenvolvimento, a Tintex explora várias frentes inovadoras – que, para além da utilização de extratos vegetais no tingimento (projeto apropriadamente chamado ‘Picasso’), já permitiu à empresa reduzir o consumo de água em mais de 25% (quer chegar aos 50%) e assegurar 25% do consumo de energia através de painéis solares."

    No postal anterior sobre a Tintex pode ler-se:

    "colocou a inovação e a sustentabilidade no ADN da empresa para fintar a concorrência, certo de que este era “o grande trunfo e o passaporte para o futuro” da fileira.

    ...

    receita assente “na diferenciação e criação de valor, não na guerra de preços”.

    Interessante e enganador (sem dolo) usar o termo inovação indistintamente quer para os sublinhados a vermelho, quer para os sublinhados a vermelho e com fundo amarelo no extracto acima. 

    A inovação nos corantes naturais contribui para a vantagem competitiva da empresa, é um must have. A inovação na água e na electricidade melhora a margem, mas não contribui para a vantagem competitiva de uma empresa que não compete na guerra de preços.

    Recordar daqui:

    "Simon Wardley refere o uso da palavra inovação em diferentes fases evolutivas de um negócio ou de um modelo de negócio. A inovação na fase Genesis, na fase "wonder", não tem nada a ver com a inovação na fase Commodity, nas fase "war""

    O problema é quando a inovação da fase "war" rouba recursos (tempo, atenção, pessoas, dinheiro) à inovação da fase "wonder" quando se compete na fase "wonder". 

    quarta-feira, dezembro 23, 2020

    A fase "wonder"

    Neste vídeo, que já tinha citado aqui, Simon Wardley refere o uso da palavra inovação em diferentes fases evolutivas de um negócio ou de um modelo de negócio. A inovação na fase Genesis, na fase "wonder", não tem nada a ver com a inovação na fase Commodity, nas fase "war":
    No entanto, usamos a mesma palavra inovação para as diferentes situações.

    O que me faz recuar a Março deste ano onde neste postal, por causa da escrita deste manual, escrevi:
    "dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

    As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes."
    As empresas de calçado têm de fugir da fase "war" e avançar para a fase "wonder"... "wonder" é magia, é surpresa, é ... arte!!!

    Ainda esta semana numa empresa alinhavam-se mentes em torno da relevância dos nichos para o futuro da organização. Porquê nichos? 

    Onde estão os potenciais clientes/utilizadores apreciadores de "arte", corajosos o suficiente para serem pioneiros e viverem na fase "wonder"? 

    A fase "wonder" é a fase de uma intensa relação com o produto.

    segunda-feira, julho 13, 2020

    Disciplinar a inovação?

    Quantas vezes me deparo com empresas que se queixam de que lançam muitos produtos novos, gastam muitos recursos, mas vêem poucos resultados. Eis uma ideia que pode ser aproveitada por empresas que precisam de disciplinar a sua inovação: "Innovation Project Scorecard: Evidence Trumps Opinion":

    "Teams need to show hard evidence that a market exists and customers are interested (i.e. desirability), that the required infrastructure can be built and managed (i.e. feasibility), and evidence that the projected revenues and profits are not a fantasy (i.e. viability)."
    Esta ferramenta pode ser adapatada a empresas em sectores tradicionais. 

    sexta-feira, maio 08, 2020

    "in many cases the best solutions happen because of constraints "

    "You have said that creativity and innovation are often the result of constraints. Please elaborate..It’s great to have a blank slate, but in many cases the best solutions happen because of constraints — whether they be physical or resource-related. For example, we have had to reinvent our shows for smaller big-tops to tour new countries or move traditional big-top shows into arenas. All of a sudden, the physical space becomes a constraint and you have to reinvent how you think about things. At first, certain things seem impossible and it forces you to use that other part of your brain to rethink how you do things."
    Trecho retirado de "QUESTIONS FOR Pierre-Luc Bisaillon" publicado na revista Rotman Management - Spring 2020