Mapas da estratégia e Business Ideas

Acabei a leitura de um livro publicado pela primeira vez em 1996, “Scenarios: the art of strategic conversation” escrito por Kees van der Heijden.

É impressionante!!!

Não vou abordar aqui a temática dos cenários, por mais interessante que possa ser, e é.

O que impressiona é o conceito de “Business Idea” que o autor desenvolve no livro… em 1996 (escrito talvez em 1994 ou 1995).

Kaplan e Norton publicaram em 2001 o artigo “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” (na revista Harvard Business Review), onde introduzem o conceito de mapa da estratégia.

Pois o conceito “Business Idea” introduzido por van der Heijden, e o conceito de “mapa da estratégia” introduzido por Kaplan e Norton, são a mesma coisa.

“the essential elements of a Business Idea describe the following drivers of business success:
The customer value created
The nature of the Competitive Advantage exploited;
The Distinctive Competencies which create the competitive advantage, in their mutually reinforcing interaction
All this configured in a positive feedback loop, in which resources generated drive growth.”

Em vez de recorrer ás perspectivas do balanced scorecard, van der Heijden concentra-se na identificação da Vantagem Competitiva e das Competências Distintivas, procurando desenvolver uma sequência de relações de causa-efeito entre elas, gerando algo como:Figura retirada do livro de van der Heijden

Bach - Magnificat - 01 - Magnificat

http://www.youtube.com/watch?v=Bo1x-62WmrI

O meu primeiro caso amoroso com Bach, um vinil adquirido numa loja de música que já não existe. Havia um letreiro Philco, na Praça Velasques no Porto.

Magnífico, imperial, sublime,... então o 7º andamento (Fecit potenciam)

http://www.youtube.com/watch?v=9pnaAuFMGSA

Auto-estima?

Quando o meu clube de futebol ganha o campeonato da liga, será que a minha vida melhora? Será que isso altera algo no meu rendimento?
Será que isso me abre novas perspectivas de futuro?

Quando, algures no país, se realiza uma concentração "motard", no dia do regresso, os viadutos da A1 ou da A29, enchem-se, literalmente, de gente que ocupa a sua tarde a ver passar os outros nas suas máquinas. E quando eles passam, são capazes de os vitoriar e acenar.

Será que isso altera algo na sua, deles, vida?
Parece que o seu propósito na vida é ver passarem os outros! Não têm nada de mais útil, de mais enriquecedor, para passar o domingo de tarde?

Será que isso lhes melhora a auto-estima?

Ao ler esta notícia, também me lembrei desta missão.

O que me fascina são os resultados, não os planos de actividades... trabalho, muito trabalho, muito trabalho.... "Much Ado About Nothing"

??????

Há algo de estranho, de surreal nesta notícia.

Para que é que um empresário investe?
Para ganhar dinheiro, ou para fazer um favor ao governo em funções (seja qual for a cor)?
Se é para ganhar dinheiro, o projecto tem de ter valor intrínseco, e não precisa do apoio do governo.
Se é para fazer um favor ao governo, será que o projecto tem "perfil e pela capacidade de gerar valor, sejam capazes de captar a liquidez dos grandes investidores globais"?

Jongleurs versus incumbentes

"how to serve your core business while finding new markets and watching out for new entrants in your blind spot"

Os duros, os vencedores, estão neste campeonato, o campeonato dos "jongleurs".

Neste canto à beira-mar plantado podemos ler este texto: "Na nossa opinião, isto implicará obrigatoriamente apoios para que as empresas reanalisem e reavaliem as suas estratégias, os seus modelos de negócio, o seu posicionamento nas cadeias de valor, as suas parcerias, o posicionamento dos seus produtos, os seus modos e mecanismos de distribuição, etc." (no jornal Público de hoje, no artigo "A derradeira oportunidade da política de inovação" assinado por Ana Abrunhosa e Isabel Marques).

Apoios!!!???
Não estamos a falar de cerejas em cima do bolo, estamos a falar do futuro de uma organização.

Deming, costumava dizer "a sobrevivência das empresas não é obrigatória"

Adagietto - Mahler 5th - Eschenbach/Philadelphia

O meu primeiro CD de música clássica, adquirido numa loja junto à antiga Areal Editores, perto do hotel Meridien na Avenida da Boavista.

Para reflectir...

Os nossos timings institucionais deixam-me muitas vezes a pensar se não terão sido definidos no tempo em que a viagem de Lisboa ao Porto, ou vice versa, demorava 3 a 4 dias com pernoita em albergues.

Quando comecei a trabalhar, ainda aprendi a usar um aparelho de telex numa sala da fábrica, depois veio o fax (e as encomendas deixaram de ser por carta), depois o e-mail, a video-conferência, o Second Life, ... mas nós por cá, entre o ganhar as eleições e o tomar posse como governo continuamos a demorar uma eternidade (só um exemplo).

Assim, Seth Godin fala do mesmo, acerca do processo eleitoral americano.

Quando o mundo muda e as organizações não acompanham a mudança... o mundo ganha sempre. O mundo é a realidade complexa, as organizações são instrumentos humanos, para lidar com a realidade complexa.

Quando, como na canção do Bruce, "there's no fit anymore", as organizações estalam e entram em derrocada... como o país que conhecemos no passado como "Líbano", já não existe.

"Na cama com Siza Vieira", conseguem detectar um padrão para sair da crise?

O jornal Público de hoje brinda-nos com mais uma história de sucesso "Na cama com Siza Vieira" assinada por Natália Faria.

Alguém definiu insanidade como: fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes!

Este artigo é sobre a Vamaltex:

""A Vamaltex estava com algumas dificuldades financeiras. E o que decidimos foi, por um lado, fazer um investimento forte na presença em feiras e na deslocação dos nossos comerciais aos mercados que queríamos atingir. Por outro lado, o cobertor tinha um problema de sazonalidade, o que nos levou a oferecer dois novos produtos: o cobertor mais leve, de Verão, e as mantas que são utilizadas todo o ano e que podem sair da cama para o sofá", contextualiza José Diniz. Foi estratégia que deu frutos. Actualmente com 51 funcionários, a Vamaltex trabalha num regime de 24 horas por dia para conseguir responder a todas as encomendas. Os dois empresários, José Diniz e Ricardo Jorge, vão fazendo figas para que os contactos que têm mantido com os responsáveis Zara Home, do grupo espanhol Inditex, e do El Corte Inglés se traduzam em mais encomendas. "

Resultado:

"O volume de negócios da Vamaltex foi de 1,2 milhões de euros em 2006. Para este ano, o objectivo é chegar aos três milhões. "Estamos a meio do ano e já ultrapassámos o volume de negócios do ano passado""

Aumentar a produtividade à custa da melhoria da estrutura de custos, é necessário mas... nunca nos fará subir na escala de valor, nunca nos aumentará o nível de vida, paga-nos o pão nosso de cada dia (quando paga), mas nunca nos dará manteiga e fiambre para o rechear.

Aumentar a produtividade à custa da novidade, à custa da inovação, abre as portas para um mundo novo, para o mundo do valor (não do preço). E no mundo do valor... não há limites!

"Até agora, a Vamaltex só fabricava em regime de private label, ou seja, produtos com a marca dos clientes. "

O que dará mais margem? O manufacturing label, ou o private label?
Não tenho dúvidas que é o manufacturing label!

Não pode é ser um hapenning, não pode é ser um enxerto de última hora, é toda um novo modo de vida.

"Enquanto isso, é à boleia da In Bed, com a assinatura do arquitecto Siza Vieira, que os actuais proprietários da empresa se preparam para alargar o leque de produtos aos lençóis e edredões"

E já agora, tendo em conta a previsível contrafacção e cópia descarada em feiras internacionais, preparem-se para terem várias "épocas" ao ano, para estarem sempre à frente, a cavalgar a crista da onda da novidade. Senão, qualquer dia deparam-se, numa feira, com um stand asiático mesmo ao lado e com os mesmos padrões de Siza Vieira.

Parabéns pelo rasgo!!!
Postal publicado em simultâneo aqui.

Concentração no que é essencial

Deste endereço retirei esta mensagem clara:
Começar a ler de baixo para cima, assim:

• Se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que uma organização é excelente";
• E se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que somos diferentes da concorrência";
• E se "É preferível apostar mais nos pontos fortes do que nas fraquezas, para conseguir atingir os objectivos de uma organização"

• Então "É desejável que os pontos fortes de um sistema sejam determinantes para o seu sucesso, sejam os seus factores críticos de sucesso (FCS)"
  
  
  

Serviço a clientes

Para memória futura:

Através deste endereço tive acesso a este outro.

"“There’s just not enough customer service; I often just give up and leave,” says one shopper. “Their prices are good, but trying to get someone to answer a question is like a grail search,” grouses another.
Like it or not, perception is reality. If shoppers’ take on customer service is more negative than positive, there’s a good chance a retailer’s long-term financial profitability will follow a similar path."

Visualizar as interrelações

Ainda no reino da experimentação, não sei se isto pode ser útil ou não. Uma matriz de tipo Y como a da figura, para relacionar entre si: o modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos; objectivos estratégicos decorrentes das perspectivas interna e de recursos e infraestruturas do mapa da estratégia da mesma organização; e iniciativas estratégicas associadas ao balanced scorecard, para promover a transformação estratégica da organização.

Quando olhamos para esta zona da figura:Mostramos que processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos. A vermelho os processos onde temos de trabalhar, onde temos de mudar práticas. A azul os processos onde temos de investir, nas pessoas e nos equipamentos.

Quando olhamos para esta outra zona:Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramo-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.

Esta outra zona, por fim:Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas.

Como encarar a mudança

Esta frase “Somos um país de incumbentes” está muito bem esgalhada e explica muita da incapacidade, ou antes, muito do atraso na resposta a sinais de mudança. A inércia é muito grande, e quando é preciso fazer uma guinada rápida, em vez do comportamento do flexível rebocador, comportamo-nos como um pesado cargueiro, ou um lento Diplodocus de sangue frio.
Temos tendência a ver a mudança como algo a evitar, como algo que mete medo.A propósito da mudança, van der Heijden, no livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” escreve: “If change is not judged negatively, but rather seen as the raw material of business success, then there are no good or bad futures. As we saw earlier, the world of business success is a relative world, in which every successful idea will be copied by competitors. It is a dynamic situation, a race, in which everyone who slows down wil be overtaken. The winners are those who develop new business concepts, new Business Ideas. Companies who see themselves in the business of change will not find any scenarios good or bad, but will distinguish them by the different challenges they offer.”

Grieg Piano Concerto in A minor 1st.Mov (1/2)

A minha primeira paixão na música clássica...

Há gente que não se enxerga!!!

Esta notícia do Correio da Manhã de hoje, só pode ser brincadeira de Primeiro de Abril.

Como se diz na terra da minha mulher "É tão enorme!!!" (no sentido de "weird", tótó,...)

"O presidente da Agência Portuguesa para o Investimento (API), Basílio Horta, disse ontem que a API propôs ao Governo a criação de um regime especial de IRS para atrair quadros altamente qualificados, nomeadamente no sector da informática, para Portugal."

"Não temos quadros suficientes, é preciso criar condições para atrair aqueles trabalhadores para o nosso País”, acrescentou"

Aconselhamos o presidente da API a ler o livro "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley, para poder apresentar uma proposta tendo em conta as categorias: Gama, Delta e Epsilon.

São coisas destas que me tiram do sério e ...

Para quê criar castas? Por que não se reduzem os impostos e ponto?

Pólo empresarial da Trofa

Destaco, do artigo "Pólo empresarial da Trofa pode criar 1000 postos de trabalho", assinado por Ângelo Teixeira Marques e publicado no jornal Público de hoje: "O conceito das áreas de localização empresarial é, vincou o economista, mais evoluído do que o dos "parques industriais convencionais e desordenados". Para Augusto Mateus, estes espaços terão tendência a perder clientes para as Áreas de Localização Empresarial, onde as empresas poderão concentrar as suas forças "naquilo em que são boas, na produção". Os restantes serviços - como o tratamento de resíduos, fornecimento de energia e apoio à vida dos empresários e trabalhadores - "devem ser assegurados pela gestão da ALE", argumentou."
Haverá um hotel, espaços verdes, bancos, uma farmácia, uma creche, espaços de restauração e outros serviços", complementou Bernardino Vasconcelos, presidente da Câmara Municipal da Trofa e líder da empresa municipal Trofa Park, que está a promover o projecto."

No início dos anos 90 visitei a casa-mãe da empresa onde trabalhava na altura, estava situada num mega parque industrial, todo dedicado à indústria química. O parque, situado na cidade japonesa de Kashima, comportava cerca de 25 empresas distintas, algumas até concorrentes entre si, a operarem na produção de polímeros (petroquímica, química pesada, química pura e dura).
Recordo-me de ter sido informado que as empresas no parque, usufruíam do tipo de serviços mencionados no artigo do Público, por exemplo: existiam empresas de prestação de serviços de manutenção, com equipas móveis a prestar serviço a várias unidades, cantinas comuns, todo o tratamento de resíduos era feito por uma entidade comum, o tratamento de efluentes idem. Relativamente aos efluentes, lembro-me de me falarem de um sistema de pagamento em função da concentração e caudal do efluente.

No fundo trata-se de uma vertente de aplicação do conceito que Michael Hammer promoveu no seu livro "The agenda", publicado em 2001(?). Depois de aplicar a re-engenharia internamente (e ainda há muito por fazer a este nível nas empresas e sobretudo na Administração Pública - basta recordar que a aplicação de metodologias de gestão na Administração Pública norte-americana, levou ao corte do número de funcionários públicos nos Estados Unidos em cerca de 15-20% durante a administração Clinton), pode e deve-se replicar o conceito na relação com os clientes e com os fornecedores. Se deitar-mos abaixo as paredes que nos separam dos clientes, porque é que o cliente há-de ter armazém de matéria-prima? Porque é que o cliente há-de ter dinheiro enterrado em inventário e instalações? Porque é que o cliente há-de ter pessoal que não gera valor, a pastorear inventário? Porque é que o fornecedor não entrega directamente à produção do cliente? Idêntico pensamento pode ser feito a montante, em relação aos fornecedores. Assim, este projecto parece ir na direcção certa. No entanto, adivinho-lhe uma dificuldade: Como convencer empresas que não estão habituadas a fazer contas, da bondade do projecto? Postal publicado em simultâneo aqui.

Portugal é um país de incumbentes

Esta afirmação, proferida por Adelino Santos, director-geral da Colt, em entrevista ao semanário Vida Económica, resume um sentimento que infelizmente partilho:

"Penso que Portugal é um país de incumbentes, que a Europa é um espaço de incumbentes. E quando falo de incumbentes, não me refiro só ao mercado das telecomunicações, mas também a outros sectores. Portugal e a Europa são regiões de incumbentes, desde a Ordem dos Médicos, passando pelas telecomunicações e indo até às farmácias. Quem se instala num determinado sítio não quer sair, domina esse mercado e luta para aí ficar. E a nossa sociedade tem tido bastantes dificuldades em lutar contra estes incumbentes. Agora, há pessoas que afirmam que os incumbentes, nos vários sectores, são necessários ao país. Eu penso que não. Na banca, por exemplo, não há incumbentes e temos um sistema bastante competitivo. Que esta situação tenha influências na AdC (Autoridade da Concorrência), sinceramente, não me parece, penso que não. Não tenho tido indícios de que isso aconteça em relação à AdC."

Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!

Este artigo da Business Week chama a atenção para o risco associado ao uso deslocado de uma ferramenta.

Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.

"The tension that Buckley is trying to manage—between innovation and efficiency—is one that's bedeviling CEOs everywhere. There is no doubt that the application of lean and mean work processes at thousands of companies, ..., has been one of the most important business trends of past decades. But as once-bloated U.S. manufacturers have shaped up and become profitable global competitors, the onus shifts to growth and innovation, especially in today's idea-based, design-obsessed economy. While process excellence demands precision, consistency, and repetition, innovation calls for variation, failure, and serendipity."
...
"There has been little formal research on whether the tension between Six Sigma and innovation is inevitable. But the most notable attempt yet, by Wharton School professor Mary Benner and Harvard Business School professor Michael L. Tushman, suggests that Six Sigma will lead to more incremental innovation at the expense of more blue-sky work. The two professors analyzed the types of patents granted to paint and photography companies over a 20-year period, before and after a quality improvement drive. Their work shows that, after the quality push, patents issued based primarily on prior work made up a dramatically larger share of the total, while those not based on prior work dwindled.

Defenders of Six Sigma at 3M claim that a more systematic new-product introduction process allows innovations to get to market faster. But Fry, the Post-it note inventor, disagrees. In fact, he places the blame for 3M's recent lack of innovative sizzle squarely on Six Sigma's application in 3M's research labs. Innovation, he says, is "a numbers game. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business." Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time? That way of thinking, says Fry, can have serious side effects. "

Custeio - umas empresas têm, outras não

A propósito desta notícia do DN de hoje "Têxtil fecha e coloca 35 pessoas no desemprego" assinada por Paulo Julião, onde se pode ler:

"Apesar da falta de trabalho, admitida pela administração, os operários garantem que deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira". "Nunca deixámos de trabalhar e a actual encomenda não foi concluída. Resta saber para onde é que vai todo este trabalho", confessou ao DN uma das trabalhadoras."

Não conheço este caso em particular, por isso, não me pronuncio sobre ele.

Em muitas reportagens sobre empresas que fecham, ouve-se este comentário: "deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira""

Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que não faz ideia dos seus custos de produção e que, por isso, por cada encomenda que ganham, enterram-se cada vez mais, tinham um colapso cardíaco.

Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que só olha para o indicador financeiro, volume de vendas. Que interessa aumentar o volume de vendas se não se é rentável?

Um portfolio de iniciativas

Quando falo de sistemas de gestão tento passar a ideia de que o sistema de gestão ideal traduz-se num portfolio de iniciativas, num portfolio de projectos, alinhados por uma estratégia. Tudo o resto é treta de consultor e de auditor, para justificar honorários.

Basta recordar a definição de sistema de gestão (da ISO 9000) que tanto valorizo: "Sistema para o estabelecimento da política (da estratégia) e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Tão simples, tão claro... para quê complicar!?

Assim, foi com interesse que encontrei três artigos da revista "The McKinsey Quarterly" que formam um todo coerente, partilhando desta ideia que tanto aprecio.

Em "Just-in-time strategy for a turbulent world" de Lowell Bryan, publicado em 2002, podemos destacar os seguintes trechos:

"But suppose we no longer believe that the future is foreseeable. What if defining and achieving an enduring competitive advantage is really just a conceit that must be abandoned? What if the outstanding fact of business, as John Maynard Keynes once described it, is the "extreme precariousness of the basis of knowledge"? What if it is no longer possible to block out the "noise" of the world's messy reality in order to rationalize a plan to achieve predetermined outcomes?"
...
"The result is an economic environment that is rich in opportunity but also marked by a substantial increase in awareness of risk and aversion to it— a phenomenon reflected in the rise of risk premiums throughout the world even while the risk-free cost of capital remains low."
...
"Likewise, a CEO can think about corporate strategy not as a "portfolio of businesses" but as a "portfolio of initiatives" aimed at achieving favorable outcomes for the entire enterprise. Usually, these initiatives will be organized around themes ... Portfolio effects increase the likelihood that some of these aspirations will be achieved even if many others fail."

De "Building the healthy corporation" de Richard Dobbs, Keith Leslie, e Lenny T. Mendonca, publicado no número 3 de 2005, destaco:

"First, a company's strategy should be reflected in a portfolio of initiatives that consciously embraces different time horizons. ... Some initiatives in the kind of portfolio that we recommend should bolster a company's short-term performance. Others should create options for the future—new products or services, new markets, and new processes or value chains. A key management challenge is to design and implement initiatives that balance the company's performance and underlying health on a risk-adjusted basis.
Such a portfolio of initiatives helps companies overcome certain traditional shortcomings of strategy, such as its episodic nature and a tendency to ignore the resources and capabilities needed for execution and to plan the future instead of for the future. By developing and managing a portfolio of initiatives—rather than a single approach to strategy—companies can lower the risk that unpredictable events will place them on the wrong foot."

De "Anatomy of a healthy corporation" de Aaron De Smet, Mark Loch, e Bill Schaninger, um exclusivo na net de Maio de 2007, sublinho:


"Companies can keep an eye on their health by regularly assessing all their business ideas and new initiatives—projects or programs to change or improve something in the business. They should evaluate these projects both by mapping the point when each would be likely to create the greatest value and by looking at whether a project involves familiar, routine work that plays to their strengths and experiences or is a novel departure, which could be riskier and consume additional resources. Healthy companies seek to keep a balance between the two and know that it is not a trade-off between the short and long terms: investing for the long term means action today."


Só as iniciativas, quando implementadas, quando executadas, mudam uma organização. Tudo o resto, estratégia, mapa da estratégia, balanced scorecard, indicadores, metas,... não passa de conversa de café, enquanto não começarmos a mudar a realidade!!!

Poesia sob a forma de música

Gymnopédie nº1 de Erik Satie.

Maravilhosa...