Curiosidade do dia

O NYT da passada sexta-feira publica um artigo que dá que pensar: "While the West Frets Over A.I., China Sees the Glass as Half Full".

O artigo descreve a diferença marcante entre a forma como o Ocidente e a China encaram a inteligência artificial.

"The contrasting reactions point to a broader split between China and much of the West on A.I.: Chinese people appear to be much more optimistic about it.

...

While 69 percent of people in China said the technology's benefits outweighed its risks, only 35 percent of Americans agreed."

Nos Estados Unidos e noutras economias ocidentais, a lA tem sido frequentemente associada a preocupações e riscos, como a substituição de empregos, o impacte nas indústrias criativas e questões éticas ou legais.

"Chinese tech companies have focused intensely on real-world applications for A.I. By contrast, many leading American tech companies have been focused on more abstract goals.

...

Xi Jinping has said that China's A.l. industry should prioritize practical application... to solve China's thorniest problems."

Na China, a reação dominante tem sido mais pragmática e optimista. A tecnologia é vista sobretudo como uma ferramenta útil para resolver problemas concretos do dia-a-dia, aumentar a eficiência económica e melhorar serviços.

And now, something completely different ...

For years, I kept receiving the same question from new auditors:

"𝗛𝗼𝘄 𝗱𝗼 𝘆𝗼𝘂 𝗮𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹𝗹𝘆 𝗮𝘂𝗱𝗶𝘁 𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝗱𝘂𝗿𝗲?"

It sounds simple.

But when you start thinking seriously about it, the question opens a much deeper topic:

Where do audit questions come from?

- How do you transform a procedure into verifiable audit criteria?

- How do you design checklists that are useful, not mechanical?

- And how do you move from observations to reliable audit conclusions?

These questions led me to create a new course:

𝗧𝗵𝗶𝗻𝗸𝗶𝗻𝗴 𝗟𝗶𝗸𝗲 𝗮𝗻 𝗔𝘂𝗱𝗶𝘁𝗼𝗿 — 𝗙𝗿𝗼𝗺 𝗢𝗯𝗷𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗲𝘀 𝘁𝗼 𝗥𝗲𝗹𝗶𝗮𝗯𝗹𝗲 𝗖𝗼𝗻𝗰𝗹𝘂𝘀𝗶𝗼𝗻𝘀

The course is designed especially for auditors with limited experience, and focuses on very practical methods, including:

- Designing clear audit objectives

- Translating procedures and requirements into verifiable elements

- Writing different types of audit checklists

- Understanding what to audit in the procedure, the process, and the results

- Using sampling to reach conclusions you can defend

Some of the approaches presented in the course are things I have never seen written in books or taught elsewhere; they come directly from many years of auditing practice.

In the video, I explain why I created the course and walk through the main modules and ideas.

If you are starting your journey as an auditor or mentoring new auditors, this may be useful.

Note: From time to time, I run workshops for Lead Auditors. In the last one, someone asked me how I design my audit plans. I like this type of question very much. When we learn something well, we tend to forget what it feels like not to know. Questions like this bring us back to the practical side of our profession.

This topic is not part of this course, but I intend to publish additional modules in the future that address questions like this and illustrate how I approach them in practice. 

Launch scheduled for next week.

Curiosidade do dia

 O jornal El Economista do passado dia 5 de Março publica "Los expertos de Economía advierten que los salarios crecen el doble que la productividad por hora desde 2018".

"El Consejo de la Productividad, el órgano independiente creado por el Ministerio de Economía en 2024, ha emitido este miércoles su primer informe en el que describe un "desempeño insatisfactorio del crecimiento de la productividad y sus principales determinantes en España" que ha llevado a que las mejoras experimentadas en los últimos años en el empleo hayan tenido como resultado un mayor avance de los salarios que de la productividad por hora trabajada. En concreto, la remuneración por cada hora de trabajo ha crecido el doble que la producción obtenida en ese tiempo desde 2018 (un 7,7% frente a un 3,6%), lo que ha consolidado un cambio de tendencia frente a los años anteriores."

Portanto, temos de certeza 3 correntes a criarem a paisagem do futuro:

• Compressão das margens das empresas, ou seja, menos capital para investir na criação da empresa do futuro. Faz-me recordar Portugal no pós-25 de Abril: as empresas eram nacionalizadas e o foco era aumentar salários; como resultado, acabámos com zombies obsoletos. 
• Desaparecimento das empresas mais fracas. Isto, a uma velocidade superior à da criação da nova geração de empresas. Ou, como em Portugal, o recurso às paletes de imigrantes.
• Se o trabalho fica relativamente caro e a produtividade não cresce, as empresas tentam automatizar, digitalizar, reduzir mão de obra.

Numa economia saudável, a ordem correcta é exatamente a inversa. Primeiro, cresce a produtividade; depois, crescem os salários. 

Assim, vai rebentar algures:

Das certezas à maturidade (parte II)

Volto ao artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

"Percebi que o desporto é um laboratório extraordinário do comportamento humano.

...

O rendimento desportivo está profundamente ligado ao comportamento humano. Não apenas ao comportamento visível - correr, lançar, defender — mas ao comportamento emocional, relacional, invisível."

Podemos fazer o paralelismo com as empresas, onde  acontece exactamente o mesmo. O desempenho não depende apenas de processos, tecnologia, procedimentos e indicadores. Depende muito de factores invisíveis, como a confiança na equipa, os estados emocionais, a qualidade das relações e a capacidade de cooperação. Quando ignoramos esta dimensão humana, acabamos muitas vezes perplexos quando processos aparentemente bons não produzem bons resultados. 

"Uma equipa que aprende a ser equipa. A inteligência coletiva não é a soma aritmética de inteligências individuais.

...

Equipa regressa à ideia central: o comportamento acontece entre pessoas."

Esta será, muitas vezes, a motivação para a chicotada psicológica num clube. E nas empresas? Muitos líderes acreditam que basta contratar pessoas talentosas e reunir especialistas. No entanto, as organizações eficazes dependem de coordenação, confiança, clareza de papéis e uma cola, um propósito comum. É exactamente por isso que equipas medianas, mas bem coordenadas, muitas vezes superam equipas cheias de talento, mas mal integradas.

E por fim: 

"O problema começa quando o sucesso deixa de ser visto como um ponto de partida e passa a ser visto como um ponto de chegada."

Tive de a ler duas ou três vezes. O sucesso é perigoso quando deixa de ser um ponto de partida e passa a ser um ponto de chegada. Ou seja, muitas empresas começam a declinar quando deixam de questionar o modelo, repetem fórmulas antigas e perdem a curiosidade. Talvez seja uma das causas mais comuns de estagnação organizacional. 

Curiosidade do dia

Para meu espanto, um dos postais mais visualizados neste blogue nos últimos 3 meses é de Setembro último e é esta "Curiosidade do dia".

Pois bem, hoje quero mostrar um lado mais positivo. Não sei se é a Câmara de Gaia ou a Junta de Freguesia de Valadares que anda num trabalho sistemático de reparação do estado da freguesia onde tenho o escritório e que costumo palmilhar nas caminhadas matinais. 

Dois exemplos: remoção de lixo depositado por criminosos ambientais.

Junto ao Arco do Sameiro, do lado de Valadares:

Aqui costumam ser mobiliário e monstros.

Junto das escadas que vêm da estação de Valadares:

Aqui costumam ser encontradas peças plásticas de automóveis e entulho de demolição.

Um conselho: colocar um aviso bem visível a dizer que o local está sob vigilância de câmaras e que os criminosos serão levados à justiça.

E por que não perder o amor a 10 ou 20 euros e realmente colocar umas câmaras minúsculas da AliExpress ou da Amazon? Um ou dois casos como exemplo eram capazes de fazer alguns mudarem de comportamento.

Quando escrevi a "Curiosidade do dia" em Setembro, a propósito do abandono da estação de Valadares, a ideia era simples: os espaços educam comportamentos. Um espaço deixado ao acaso ensina que tudo é permitido; um espaço cuidado lembra que há regras e que alguém se importa. Por isso, ver estes locais finalmente limpos tem algo de simbólico. Não é apenas retirar lixo. É interromper um hábito. É dizer, silenciosamente, que aquele canto deixou de ser terra de ninguém.

Falta talvez apenas completar a mensagem. Um pequeno aviso visível - "Este local está sob vigilância por câmara" - e, quem sabe, uma ou duas câmaras discretas, mesmo. Não para transformar a freguesia num espaço policial, mas para tornar claro o que um espaço cuidado já sugere: aqui há atenção, aqui há responsabilidade, aqui o comportamento conta. Às vezes basta um ou dois exemplos para que muitos percebam que aquele lugar deixou de ser um ponto cego.

Das certezas à maturidade

O DN do passado dia 4 de Março publicou o artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

Espero voltar ao artigo que me parece permitir vários ângulos de abordagem. Agora, foco-me nas suas últimas palavras:

"Sinto-me alguém que continua a aprender. A filosofia não substituiu o treinador. Ajudou-o a compreender-se melhor: O treinador deu à filosofia exemplos concretos. Nunca deixei de observar equipas. Apenas mudei o lugar a partir do qual as observo. Se antes estava no banco, agora estou na reflexão. Mas o objeto de estudo é o mesmo: pessoas que interagem. Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas. E isso, curiosamente, dá-me mais tranquilidade. Porque compreendi que a vida - tal como o jogo - não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se. E isso, no fundo, é viver a vida."

O trecho final é extremamente interessante:

"Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas."

Muitos de nós passam por esta evolução.

Fase 1: certezas

No início da carreira, há muitas convicções fortes; sei gerir, sei o que funciona, sei o que o mercado quer.

Essa confiança é necessária para começar.

Fase 2: experiência

Com o tempo, surgem crises, erros e decisões inesperadas, comportamentos humanos difíceis de prever. Percebe-se que a realidade é mais complexa do que parecia.

Fase 3: maturidade

É aqui que aparece a frase mais importante:

"A vida — tal como o jogo — não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se."

Isto descreve muito bem a gestão real das empresas. As empresas não são máquinas. São sistemas complexos em que o mercado muda, as pessoas mudam, a tecnologia muda e os concorrentes mudam.

O papel do líder não é controlar tudo. É interpretar, aprender e ajustar continuamente. Isto é, praticamente, uma definição de estratégia em ambientes complexos. Os mercados não são sistemas totalmente controláveis. São sistemas adaptativos.

 

Curiosidade do dia

Mão amiga, fez-me chegar um artigo do El Economista: "La gestión privada de la sanidad madrileña reduce costes un 20%".

Quando o 1.º governo de Montenegro tomou posse, ingenuamente pensei que o sector em que mais facilmente faria aparecer resultados seria o da saúde. Alguém disse-me para tirar o cavalinho da chuva, porque os lobbies não o deixariam fazer isso (admitindo que o quisesse fazer). Porquê? Pensei que reverter algumas medidas dos governos de Costa relativas às parcerias público-privadas poderia começar a encarreirar as coisas.

Agora o (des)governo de Sánchez prepara-se para seguir as pisadas de Costa e acabar com as parcerias público-privadas. É interessante perceber:

"Los cuatro hospitales concesionados ahorran en gasto por persona y reducen las listas de espera."

...

Los cuatro centros públicos concesionados (...) registraron un gasto capitativo inferior en un 20,5% al resto de hospitales de gestión directa.

...

Estas concesiones ofrecen servicio a 1,2 millones de personas, el 17% de la población cubierta por el Servicio Madrileño de Salud.

...

Entre 2016 y 2025 fue del 64,79% en los centros de gestión directa, frente al 49,59% de los concesionados." [Moi ici: Entre 2016 e 2025, o crescimento do gasto hospitalar foi significativamente menor nestes centros do que nos hospitais de gestão direta.]

Segundo os dados citados, quatro hospitais concessionados oferecem cuidados a cerca de 1,2 milhões de pessoas (17% da população coberta pelo sistema regional) e registam menor gasto per capita, mantendo atividade hospitalar complexa e todas as especialidades. 

"Los hospitales de gestión mixta reducen las listas de espera quirúrgica a horquillas de entre 13 y 25 días y se sitúan entre los centros con menor demora de toda la red.

...

Estas cifras contribuyen a que Madrid registre el menor tiempo de espera quirúrgica del país: 49 ías frente a una media nacional cercana a 118,6 días.

...

En encuestas oficiales del Servicio Madrileño de Salud muestran que los hospitales de gestión mixta superan el 90% de satisfacción general!" [Moi ici: Tempos de espera para cirurgia mais baixos e maior agilidade operacional, atribuída à flexibilidade de gestão típica do modelo público-privado]

No entanto, o texto enquadra estes resultados no debate político atual em Espanha: um projeto legislativo do governo central pretende limitar ou eliminar modelos de gestão privada na saúde pública, colocando potencialmente em risco este tipo de hospitais.

"El Anteproyecto de Ley de Gestión Pública e Integridad del Sistema Nacional de Salud (...) plantea la derogación de la Ley 15/1997 (...) y priorizar la gestión pública.

...

Lo cierto es que el modelo mixto madrileño estaría en riesgo si entra en vigor la normativa de Sanidad."

É o mesmo modelo de actuação daqueles académicos com inveja do tal político-advogado. 

Não porque escolheram, mas porque caíram numa armadilha

Mão amiga mandou-me:

Quero focar-me neste trecho:

"To respond to globalization, Italy tried to compete with emerging markets by lowering costs instead of increasing investments in R&D."

A frase do texto sugere uma estratégia deliberada de redução de custos (“Italy tried to compete … by lowering costs”). Mas, olhando para a evolução real de muitas empresas italianas, especialmente fora de alguns clusters muito inovadores (como maquinaria especializada, design ou luxo), o fenómeno foi frequentemente diferente.

O que aconteceu em muitos sectores pode ser descrito assim:

Não houve uma verdadeira estratégia de redução de custos. As empresas italianas, na maioria dos sectores tradicionais, não conseguiram competir estruturalmente em custo com países emergentes (China, Europa de Leste, Sudeste Asiático). Os custos italianos (energia, fiscalidade, burocracia, pequena escala) nunca foram suficientemente baixos para isso.

O verdadeiro problema foi a falta de inovação e de diferenciação. Em muitos casos, os produtos permaneceram praticamente iguais durante demasiado tempo. Enquanto isso, concorrentes internacionais começaram a produzir produtos muito semelhantes. O resultado foi a comoditização da oferta. Quando vários produtores oferecem algo semelhante, o mercado passa a decidir principalmente pelo preço. 

Chegados aí, começa a compressão das margens. Não porque as empresas escolheram reduzir custos, mas porque a pressão competitiva reduz os preços. Margens mais baixas significam menor capacidade de investir, pagar salários mais altos e atrair talento. O efeito final aparece nas estatísticas macroeconómicas.

Estagnação salarial ➙ produtividade fraca ➙ crescimento económico lento.

Ou seja, a sequência causal pode ser reformulada de forma mais realista:

falta de inovação ➙ comoditização ➙ pressão de preços ➙ margens baixas ➙ salários estagnados

e não:

redução de custos ➙ competitividade

Sem sectores altamente produtivos, a economia não consegue sustentar salários elevados no sector dos serviços locais. E a coisa complica-se e generaliza-se.

E agora para os políticos portugueses: Uma sociedade não fica rica porque paga salários altos. Consegue pagar salários altos porque alguns sectores geram muito valor.

BTW, políticos como os "Castros Almeidas", os "Costas Silvas" ou os "Sizas Vieiras" desta vida, sempre prontos a acenar com o dinheiro dos contribuintes às empresas em dificuldades, não ajudam nada. Impedem ou reduzem fortemente a mortalidade empresarial, promovem a zombificação e distorcem a realidade.

 

Curiosidade do dia

O JdN de hoje traz um artigo que aborda o tema da produtividade como o fazemos aqui no blogue: apostando, acima de tudo, no numerador. Ou seja, na capacidade de vender mais caro porque se vende algo diferente. O artigo, "Portugal precisa de marcas", termina assim:

"Se queremos subir salários, Portugal não pode limitar-se a ser um bom fabricante para terceiros. Tem de ser dono da relação como cliente. Dono do preço. Dono da marca. É assim que se sobe o valor por hora - e se cria mais riqueza. E é precisamente por isto que vale a pena perguntar: faz sentido uma instituição pública pôr em risco, por via administrativa, um ativo de reputação que demorou anos a construir? Marcas não são logótipos, são capital económico. E capital económico, quando se destrói, não se recupera por despacho."

E recordei o que pensei quando, esta manhã, Camilo Lourenço se referiu a este caso da Nova SBE. Há mais de 10 anos, contaram-me o caso de um político, mais bem-sucedido como advogado na área do trabalho, que era o mais bem avaliado nos mestrados em que era professor convidado. As aulas dele estavam cheias de casos que "cheiravam" a realidade e tornavam um tema árido em algo interessante. 

É escusado dizer que os professores sem experiência fora da universidade não podiam com ele.

Como é que os decisores se adaptarão a esta vertigem evolutiva?

O FT de ontem publicou "Europe wrestles with drone obsolescence".

Li o artigo muito cedo; depois, no final da minha caminhada matinal, ouvi Camilo Lourenço comentar o discurso de Macron em frente a um submarino nuclear, como sinal do poder militar francês. E fiz a ponte para o artigo do FT e para um outro postal "Não é apenas teoria económica, mas prática viva em plena guerra tecnológica". Durante a licenciatura, a minha filha andou envolvida num projecto da FEUP sobre drones marinhos.

O artigo do FT descreve um dilema estratégico europeu: enquanto munições tradicionais podem ser armazenadas durante décadas, os drones tornam-se obsoletos em meses, às vezes semanas, devido à rápida evolução do software, das frequências de rádio e das contramedidas electrónicas.

A guerra na Ucrânia mostra que pequenos drones baratos podem neutralizar sistemas muito mais caros. A vantagem está na adaptação rápida, não no stock.

"As European governments race to build defences, they find that preparing for a 21st-century war looks very different from the cold war model of filling warehouses with ammunition and mines. The war in Ukraine has proved that small, cheap drones can be as effective as heavy armour.

...

First-person-view quadcopters and longer-range autonomous strike drones depend on software updates, secure communications links and supply chains that can shift in months or days. A model that dominates one week can be electronically jammed or tactically outclassed the next.

...

"Take a country like Austria," Kovacevic said. "For the price of two Leopard tanks, they can get approximately 200 drone strike teams. And each of those strike teams can stop an entire company of Leopard tanks.""

Como é que os decisores se adaptarão a esta vertigem evolutiva? 

O artigo é sobre drones e fala de guerra, mas o fenómeno é económico:

• Obsolescência acelerada;
• Pressão selectiva constante;
• Cadeias frágeis; e
• Necessidade de adaptação rápida. 

É evolutionary economics em tempo real.

Curiosidade do dia

Ainda recentemente escrevi sobre a falta de qualidade dos políticos europeus. Em 2021, sobre Espanha escrevi:

"Interessante, enquanto existiu a ETA a Espanha desenvolveu-se mais do que Portugal. Acabou a ETA e os Sanchez e os Iglesias chegam ao poder e Espanha começa a cair ainda mais do que Portugal."

Ontem, durante o jogging ao final da tarde, ouvi o podcast "The Total Erasure of Carthage | Part Four". A certa altura ...

... Dá que pensar

A brutal aceleração competitiva global e as "amélias".

O FT de ontem publicou "So many things are happening it's scary", palavras do novo CEO da Nissan.

Ivan Espinosa, o novo CEO, reconhece que o ambiente é assustadoramente dinâmico. A empresa está a cortar custos, a reestruturar as operações e a apostar em parcerias estratégicas para sobreviver e recuperar relevância.

Mas a pressão é intensa. A escala da Nissan já não é suficiente para competir sozinha num mundo dominado por gigantes tecnológicos e fabricantes chineses com velocidade de inovação e custos mais baixos.

O sector está a ser transformado pela electrificação, pelo software, pela condução autónoma, pelas políticas climáticas e pelas tarifas comerciais.

A indústria deixou de ser apenas mecânica. Tornou-se tecnológica. Algo que descobri nos moldes: pensava que o dinheiro estava em "esculpir" o bloco de metal, quando, afinal, está no circuito nervoso que o comanda.

Os fabricantes chineses: desenvolvem mais rápido, produzem mais barato, integram software avançado e estão a entrar agressivamente na Europa.

A Nissan tenta reduzir o tempo de desenvolvimento para acompanhar.

A Nissan não é pequena, mas também não é gigante como a Toyota ou a Tesla. As empresas “médias” sofrem mais quando o sector exige investimentos massivos, a tecnologia acelera e a concorrência global aperta.

E penso nas PME: ou se é claramente um nicho e diferenciada, ou se tem escala suficiente. Ficar no meio é perigoso.

A frase mais reveladora do artigo é:

"We forgot who we were."

Quando uma organização passa a:

• Reagir ao mercado; 
• Seguir metas financeiras de curto prazo; 
• Perder clareza de posicionamento

Entra em erosão lenta.

Para PME, isto é crítico: a clareza estratégica não é um luxo; é fundamental para a sobrevivência.

Também dá para pensar: num ambiente tecnológico acelerado, não é realista dominar tudo; a colaboração reduz risco. As parcerias aceleram a inovação. As PME que insistem em fazer tudo sozinhas ficam para trás.

Os fabricantes chineses:

• Desenvolvem em 2 anos
• Integram software rapidamente
• Reduzem custo estrutural

"In a drive to match Chinese speed and cost, Nissan has tried to cut the time it takes to develop a new vehicle. For example, its new N7 electric sedan, priced at less than $20,000, launched in China last year after being developed with Nissan's local partner Dongfeng in about two years."

A vantagem deixou de ser tradição; passou a ser a velocidade e a capacidade de aprender.

E, para as PME, reduzir o tempo de ciclo é estratégico.

Este artigo não é apenas sobre a Nissan.

É sobre a brutal aceleração competitiva global. O fim das zonas de conforto industriais. A necessidade de uma identidade estratégica clara e a importância da escala, do nicho ou da cooperação.

Ao chegar aqui, lembrei-me de que as "amélias" são tantas.

Curiosidade do dia

Ter memória é um castigo dos deuses.

Há um ano, podia ler-se "Exportações da indústria alimentar e das bebidas batem recorde".

O comunicado não se limitava a descrever os números friamente — fazia interpretações positivas, enfatizava conquistas (recordes, redução de défices, crescimento em vários mercados) e projectava confiança no futuro. Embora houvesse menções às tensões económicas e aos desafios, a narrativa geral centrava-se no sucesso alcançado e na resiliência do sector. Um discurso triunfante ou celebratório, apropriado para marcar um momento de desempenho acima da média e importante para o sector, ainda que não descartasse por completo os desafios vindouros.

Ou seja, há um ano o presidente da FIPA enfatizava que o sector quase tinha duplicado o valor das exportações na última década.

Agora, temos a mesma pessoa a fazer o que os portugueses mais gostam de fazer: externalizar responsabilidades. Em "Presidente da FIPA. Empresas "já não têm tempo" para esperar por decisões que são cruciais" e "Preços do azeite fazem cair exportações agroalimentares pela primeira vez em 10 anos". 

Esta posição assume um locus de controlo externo acentuado: a ideia de que factores governamentais e de política pública são determinantes para a competitividade do sector, mais do que os dinamismos internos das empresas. Essa visão ressalta que, sem um ambiente macroeconómico mais favorável e incentivos consistentes, inclusive apoios financeiros comparáveis aos de parceiros europeus, as empresas exportadoras enfrentam limitações que ultrapassam a sua resiliência interna.

Este anónimo da província acredita que o futuro do sector deveria passar pelo trabalho das empresas a desenvolver marcas, a subir na escala de valor, a diferenciarem-se, a mudar de quadrante. O sector, na figura do seu presidente, acha que a responsabilidade é do governo e da AICEP, e ... dos outros.

Recordo:

• Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)
• Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)
• Azeite e bacalhau - sonhos de produtividade

O pragmatismo estratégico

Dois artigos do FT:

• "China has seized Sony's television halo," a 16 de Fevereiro passado. A Sony perdeu a liderança industrial em televisores. Hoje, depende de fabricantes chineses (como a TCL) para produzir TVs sob a sua marca.
• "Panasonic agrees TVs tie-up with China rival" a 26 de Fevereiro passado. Panasonic transfere operações de TV para a chinesa Skyworth.

Recordo a imagem que costumo usar para ilustrar a teoria dos Flying Geese:

Até os televisores acabam por se tornar uma commodity.

Os dois artigos mostram o fim da liderança japonesa no hardware de televisores. A transferência da capacidade industrial para a China. A transformação do sector num negócio de baixo valor acrescentado. 

Se o sector caminha para um produto comoditizado, resta a competição por preço e cadeias globais eficientes. Ou seja, ou se tem escala brutal, ou se sai. Não há meio-termo confortável.

Entretanto, a Sony não está a morrer. Nunca teve lucros tão altos. Está a mudar de jogo. Sai do hardware de margens comprimidas. Entra em activos intangíveis escaláveis. Isso é estratégico, mas é também uma admissão: a China ganhou o campeonato da manufactura em TVs.

Quando uma indústria entra em fase de comoditização, há três opções: 

1. Escala brutal e custo mais baixo
2. Nicho ultra premium real
3. Sair

A Sony escolheu 3 e a Panasonic também.

Curiosidade do dia

Comecei por sublinhar:

"-¿Cómo cree que debe ser la selección de empresas susceptibles a recibir apoyo público?

-Hay que hacerlo bien. Hay que vigilar para no sea pan para hoy y hambre para mañana, para no tirar el dinero de los ciudadanos. Hay empresas a las que hay que dejar morir porque ha pasado su tiempo. [Moi ici: Castro Almeida a ter um ataque em 3, 2, 1, ...] Vemos lo que pasa en la SEPl, por ejemplo, que ayuda a empresas con problemas. Los sindicatos, al final, acuden al gobierno a pedir que no deje caer esas empresas. Y como el gobierno tiene que responder ante los ciudadanos, le tiembla el pulso y les da un poquito más de dinero. Y, así, hemos mantenido empresas que están muriendo, sosteniéndolas artificialmente con dinero público. Y eso, para las personas que trabajan en esas empresas, pues es muy bueno, pero para el conjunto de la sociedad supone detraer recursos públicos que se podrían dedicar a otras cosas."

E acabei a sublinhar, em linha com o tema do dia de hoje "Isto não é bonito":

"-Hay que ser coherente. Si quieres atraer industrias, tienes que poner un marco favorable. Y la prueba del algodón es si vienen o no vienen. Y, si no vienen, pues algo tienes que tocar, como mejorar el absentismo, mejorar el tema fiscal o mejorar el suelo industrial. Porque las decisiones que toman las empresas son racionales, están basadas en hojas de cálculo en Excel."

Trechos retirados de "Guillermo Dorronsoro, Zedarriak: "Hemos mantenido empresas que están muriendo, sosteniéndolas artificialmente con dinero público"" 

Isto não é bonito.

Li "Investimento estrangeiro afunda 35% para mínimos de 2021, mas imobiliário bate recorde" e encolhi os ombros ... resignado. Há que recordar "Um pessimista-optimista (parte II)".

O ECO noticia que o investimento directo estrangeiro caiu 35% em 2025, para 8,5 mil milhões de euros, o valor mais baixo desde 2021. 

Isto não é bonito. Há anos que escrevo que não são elas que precisam de Portugal. É Portugal que precisa delas. 

O stock de investimento estrangeiro pode continuar elevado. Mas stock é passado acumulado. O que interessa para o futuro é o fluxo.

A produtividade de um país não aumenta porque todas as empresas existentes “aprendem ao mesmo tempo”. A produtividade aumenta quando entram empresas novas, mais produtivas, que substituem ou pressionam as menos produtivas.

É a isso que se chama creative destruction.

Se o fluxo de investimento estrangeiro abranda, esse mecanismo abranda também. Diminui a pressão competitiva. Diminui o incentivo à mudança. E, sem pressão, o sistema acomoda-se.

Se não tornarmos o país estruturalmente atractivo para empresas altamente produtivas — aquelas que operam nas zonas mais altas da escala de valor — ficaremos presos a um jogo interno de repartição de recursos escassos.

A Irlanda não saltou porque os empresários locais acordaram todos mais produtivos numa segunda-feira de manhã. Saltou porque conseguiu atrair empresas com níveis de produtividade que mudaram a média do sistema.

Sem novos fluxos de IDE, a probabilidade de um verdadeiro salto de produtividade diminui.

Paciência, temos de dar tempo ao embate na parede.

Curiosidade do dia

German Chancellor Merz:

We are simply no longer productive enough. Each individual may say, “I already do quite a lot.” And that may be true.

But when you return from China, ladies and gentlemen, you see things more clearly.

With work-life balance and a four-day week,… pic.twitter.com/J2gC10ps5a

— Clash Report (@clashreport) February 27, 2026

Julgo que já escrevi isto aqui no blogue, mas vou repetir-me.

Houve um tempo em que eu tinha vergonha de muitos governantes portugueses, com afirmações e políticas capazes de merecer a zombaria de qualquer observador externo isento. Algo na linha do que Otelo dizia: "Queremos acabar com os ricos." 

Afirmações e políticas tanto de governantes de direita quanto de esquerda.

 Antes do 25 de Abril houve um ministro dos Negócios Estrangeiros, julgo que se chamava Rapazote, que dizia que certas políticas de Inglaterra não eram possíveis em Portugal porque nos separavam "400 anos de relvados". Onde isso já vai...

Depois do afundamento da qualidade dos políticos ingleses, depois da desgraça para a Espanha que tem sido nos últimos anos, depois da degradação francesa, é tão triste, mesmo desesperante, ouvir as afirmações do chanceler Merz...

Li algures que nunca fez nada mais na vida além da política; terá acabado os estudos aos 29 anos e, depois, foi para a carreira política. Pelo que ele diz, ele acredita que o problema da Alemanha pode ser resolvido:

Apostando no denominador da equação; mais horas de trabalho a fazer o mesmo. Tão arcaico, tão ao nível dos engenheiros do PRONACI.

Além de errar o alvo, só alimenta os extremos: uns dizem que é o regresso do capitalismo pré-Marx, que via o welfare state como um inimigo; outros dizem que a Alemanha gasta o dinheiro nas modomias para os imigrantes e, por isso, tem falta de dinheiro.

Volto a outro alemão "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

É simplesmente desesperante ver mais um país europeu entregue a este nível de políticos.

Uma especulação de anónimo da província

Quinta-feira passada, o FT publicou um artigo intitulado "Thirst for sales - Diageo inches towards price repositioning".

O artigo descreve a mudança estratégica da Diageo sob o novo CEO, Sir Dave Lewis. Após anos de aposta na "premiumização" - vender menos volume, mas com marcas cada vez mais caras - a empresa enfrenta queda nas vendas, sobretudo nos EUA e na China, e decidiu ajustar preços para recuperar consumidores.

"Diageo's new chief executive Sir Dave Lewis has cut the group's dividend and signalled he will lower prices to win back consumers, marking a departure from the drinks maker's longstanding focus on its high-end brands."

A empresa cortou dividendos para ganhar flexibilidade financeira e investir. O desempenho recente foi fraco, com queda nas vendas orgânicas e pressão sobre o preço das acções. A estratégia passa agora por "price repositioning", reforço do serviço ao cliente e correção de falhas operacionais, como rupturas de stock (nomeadamente Guinness).

A mudança reflecte o impacto da redução do rendimento disponível dos consumidores e uma possível limitação estrutural da estratégia puramente premium.

"Lewis said that while weight-loss drugs and changing attitudes towards spirits were affecting sales, the biggest challenge was the squeeze on disposable incomes, particularly in the US."

Não é o meu tema aqui, mas não posso deixar de sublinhar: o novo CEO da Diageo é um antigo CEO da Tesco. O que é que eu já escrevi sobre isto aqui? Se se tem um ADN de cost-cutting e se vai para uma empresa que aposta no premium... vai dar barraca.

O meu tema aqui é a justificação para a quebra nas vendas "the biggest challenge was the squeeze on disposable incomes". Confesso que me veio outra justificação quando pensei em "premium + conglomerado"; pensei: se calhar a "premiumização" da última década foi muitas vezes construída com storytelling, packaging sofisticado, edições limitadas e aquisições de marcas artesanais.

Mas muitos consumidores sabem que a marca artesanal foi comprada por um gigante,  que a narrativa é marketing estruturado, que o produto faz parte de uma máquina financeira global. Quando o consumidor começa a sentir que o "craft" é coreografado, algo muda.

Premium vive de identidade, ritual, história e cultura. Se a história parece fabricada, o premium enfraquece.

O premium verdadeiro nasce em empresas com obsessão pelo produto, relações amorosas com o produto, cultura interna forte, ligação real com as comunidades e coerência de longo prazo. O "premium fabricado" nasce de aquisições, de rebranding, de pricing power explorado e de engenharia financeira. O consumidor moderno é sofisticado; percebe a diferença.

Termino com "Authenticity: What Consumers Really Want". Na economia actual, as pessoas não compram apenas produtos ou serviços — compram o que percebem como autêntico. 

Segundo Pine e Gilmore, vivemos rodeados de:

• marketing encenado,
• marcas hiper-construídas,
• experiências coreografadas; e
• narrativas fabricadas.

Quanto mais artificial se torna o mundo, mais as pessoas procuram o que lhes parece real.

Curiosidade do dia

A ISO/DIS 9001:2025 introduziu uma pequena nuance na cláusula 4.2, relativa às partes interessadas. 

A versão de 2015 diz:

"...  a organização deve determinar: 

a) as partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade; 

b) os requisitos destas partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade."

A versão de 2025 (é apenas um draft) diz:

"The organization shall determine: 

a) the interested parties that are relevant to the quality management system; 

b) the relevant requirements of these interested parties; 

c) which of these requirements will be addressed through the quality management system."

Parece pouco, mas é muito; é a base da estratégia. Escolher aquilo a que se dá atenção.

Como costumo dizer: os clientes têm a última palavra, são eles que decidem trocar o seu dinheiro pela proposta do fornecedor, mas o fornecedor tem a primeira palavra. Que tipo de clientes posso e quero servir? Os clientes não são todos iguais, alguns valorizam certos aspectos em detrimento de outros, mas outros clientes têm uma opinião diferente sobre os mesmos aspectos.

Perguntei ao ChatGPT qual a evolução da saúde económico-financeira da Ryanair. E a resposta foi:

"A Ryanair atravessou quatro fases claras: sofreu perdas significativas durante a pandemia, recuperou fortemente entre 2022 e 2023 com crescimento expressivo de receitas e passageiros, viu o lucro pressionado em 2024-25 devido a descida de tarifas e aumento de custos, e voltou a reforçar claramente a rentabilidade em 2025-26, com forte subida do lucro e melhoria das margens. Mantém uma estrutura financeira sólida, boa liquidez e rating de investimento, o que lhe dá resiliência num sector volátil. Em síntese: continua financeiramente robusta, competitiva no controlo de custos e bem posicionada para crescer, apesar das oscilações normais do mercado aéreo."

Entretanto, hoje o The Times publica "Ryanair named Britain's worst short-haul airline":

"Ryanair has been voted the worst shorthaul airline in the UK as passengers complained about its poor customer service, difficult booking process and uncomfortable seats.

It is the second year in a row in last place for the airline, Europe's largest, according to travellers taking part in an annual Which? survey.

...

Which? consumer group polled 5,518 passengers who flew economy from the UK during the 12 months to November, asking them to score the booking process, boarding, customer service, comfort, food, cleanliness and value for money. It also looked at punctuality.

...

Ryanair scored poorly in most categories. Passengers said its seats were

"awful" and cited "dirty" aircraft. It also had poor customer service and communication, they said. However, it was on time for 73 per cent of flights."

Fazendo a ponte para as PME. Muitas PME, quase todas, têm recursos escassos mas querem crescer. Por isso, aceitam servir todos os tipos de clientes... depois, perdem foco, deixam de ser conhecidas por algo em particular, são vulgares. 

Recordo que faz todo o sentido ter clientes, ou potenciais clientes que nos odeiam. Uma lição com Justin Bieber.

P.S.: Claro, a senhora gorda é que dita quando termina a opera.

Uma aula de estratégia

O FT de ontem publicou "Lens maker Rayner finds the vision to achieve a remarkable revival", um artigo sobre o renascimento da Rayner, uma fabricante britânica de lentes intraoculares para cirurgia de cataratas. Fundada no início do século XX e ligada ao pioneiro Sir Harold Ridley (primeiro implante de lente artificial em 1949), a empresa entrou em declínio, com lojas físicas pouco rentáveis e perda de relevância num mercado dominado por gigantes como a Alcon e a Johnson & Johnson.

A viragem ocorreu quando a gestão decidiu vender os activos menos estratégicos (as lojas) e concentrar-se exclusivamente na produção de lentes, com apoio de fundos de private equity. A empresa investiu em inovação, foco industrial e aquisições estratégicas, o que aumentou significativamente o seu valor. Apesar de continuar pequena face aos líderes globais, está a crescer rapidamente e a reforçar a sua posição competitiva.

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue, muitas vezes, sobre os que gastam tanta energia a defender o passado que não têm recursos para abraçar o futuro. Por exemplo, em "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?" escrevi em Março de 2013:

"O têxtil tem gasto demasiado tempo e outros recursos a defender o passado, a pedir proteccionismo... não lhe sobra tempo para abraçar o futuro."

Pois bem, o artigo inclui uma frase que é praticamente uma aula de estratégia:

"to be decisive when managing a company that has both good and bad assets. Much of Rayner's heritage lay with its stores - the company was founded in 1910 as a retail optician - but they were steadily losing their value. Selling the properties helped Clover [Moi ici: O CEO] to reinvest in another division with far greater potential."

E faço a ponte para as PME, muitas misturam:

• negócios históricos pouco rentáveis;
• activos emocionais;
• divisões com futuro limitado; e
• áreas com verdadeiro potencial.

A incapacidade de se separar uns dos outros trava o crescimento. A Rayner cresceu quando deixou de proteger o passado.

A empresa começou como retalhista, mas o verdadeiro potencial estava na tecnologia médica. Assim, ao vender as lojas, libertou capital e atenção (recordo "Qual é o recurso mais escasso?"). 

Para as PME, a pergunta estratégica é simples: Onde está realmente o activo de maior potencial?