Uma aula de estratégia

O FT de ontem publicou "Lens maker Rayner finds the vision to achieve a remarkable revival", um artigo sobre o renascimento da Rayner, uma fabricante britânica de lentes intraoculares para cirurgia de cataratas. Fundada no início do século XX e ligada ao pioneiro Sir Harold Ridley (primeiro implante de lente artificial em 1949), a empresa entrou em declínio, com lojas físicas pouco rentáveis e perda de relevância num mercado dominado por gigantes como a Alcon e a Johnson & Johnson.

A viragem ocorreu quando a gestão decidiu vender os activos menos estratégicos (as lojas) e concentrar-se exclusivamente na produção de lentes, com apoio de fundos de private equity. A empresa investiu em inovação, foco industrial e aquisições estratégicas, o que aumentou significativamente o seu valor. Apesar de continuar pequena face aos líderes globais, está a crescer rapidamente e a reforçar a sua posição competitiva.

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue, muitas vezes, sobre os que gastam tanta energia a defender o passado que não têm recursos para abraçar o futuro. Por exemplo, em "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?" escrevi em Março de 2013:

"O têxtil tem gasto demasiado tempo e outros recursos a defender o passado, a pedir proteccionismo... não lhe sobra tempo para abraçar o futuro."

Pois bem, o artigo inclui uma frase que é praticamente uma aula de estratégia:

"to be decisive when managing a company that has both good and bad assets. Much of Rayner's heritage lay with its stores - the company was founded in 1910 as a retail optician - but they were steadily losing their value. Selling the properties helped Clover [Moi ici: O CEO] to reinvest in another division with far greater potential."

E faço a ponte para as PME, muitas misturam:

• negócios históricos pouco rentáveis;
• activos emocionais;
• divisões com futuro limitado; e
• áreas com verdadeiro potencial.

A incapacidade de se separar uns dos outros trava o crescimento. A Rayner cresceu quando deixou de proteger o passado.

A empresa começou como retalhista, mas o verdadeiro potencial estava na tecnologia médica. Assim, ao vender as lojas, libertou capital e atenção (recordo "Qual é o recurso mais escasso?"). 

Para as PME, a pergunta estratégica é simples: Onde está realmente o activo de maior potencial?