Curiosidade do dia

"O governo de Costa é mais uma prova de que os populistas têm razão: é possível mandar num país favorecendo uma parte desse país contra a restante. Com António Costa, chegou ao fim uma certa concepção do Estado em Portugal: o Estado como entidade imparcial e inspirada pelo bem público. Hoje, o Estado tomou partido por alguns grupos, e serve os seus interesses privados.
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Com as tradicionais carpideiras do Estado social quietas na rua e caladas nos estúdios, é possível sacrificar a “qualidade dos serviços públicos” no altar das clientelas.
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Tínhamos um Estado social. Com Costa, temos um Estado clientelar. O Estado social existia para garantir ou prestar certos serviços; o Estado clientelar existe para dar empregos, contratos e regalias, e assim inspirar gratidão política entre os seus dependentes. E nunca a situação foi tão propícia a esta manobra, com uma população envelhecida e endividada, empresas descapitalizadas, corporações assustadas, sindicatos a perder sócios e partidos a perder eleitores. O Estado clientelar aparece-lhes como a salvação. "

Comentário do Cortes em 3, 2, 1...

Trechos retirados de "Centeno tem razão: o Portugal de hoje é diferente"

Agilidade e consistência

"The best performers are, of course, consistent. Consistent leaders work hard and show up on time. They set goals for themselves and their employees and they achieve them. They plan diligently and produce excellent products and experiences for clients time and time again. They are diligent and possess resilience and grit. Consumers expect consistent products; people appreciate consistent management.
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But if organizational leaders are merely consistent, they risk rigidity. In changing environments, they can struggle to adapt and may cling to old habits and practices until those practices become counterproductive, distracting them from the more important new work that needs to be done.
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On the other side of the spectrum, great leaders are agile. Markets demand that companies and people adapt and change constantly.
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But just as consistency can become rigidity, agility can become a lack of focus when it isn’t tempered by consistency. Purely agile leaders may be visionaries and change agents but lack the single-mindedness and dedication to execute their visions. They often turn to new projects before they’ve finished prior projects, and, in extreme cases, force their teams or organizations into chaos and instability.
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It’s in the combination of consistency and agility that leaders can become strategic, performing an organization’s purpose with excellence but changing course when the situation demands."

Trechos retirados de "The Best Strategic Leaders Balance Agility and Consistency"

O ano começa bem

Saíram ontem os números das exportações de Janeiro deste ano e podemos concluir que o ano começa muito bem.

Excluindo os combustíveis e lubrificantes as exportações cresceram 17,1% em termos homólogos.

Especial atenção para o crescimento do têxtil e vestuário:

"Entre as categorias com mais peso nas exportações portuguesas de matérias têxteis destaca-se o crescimento das fibras sintéticas ou artificiais (+9,5%, para 21,1 milhões de euros), das pastas, feltros e falsos tecidos, onde se incluem artigos de cordoaria (+7,6%, para 19,3 milhões de euros) e o vestuário, em particular o vestuário e seus acessórios, exceto malha (+7,8%, para 90 milhões de euros).
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No total, de acordo com o comunicado da ANIVEC – Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção, o vestuário aumentou as exportações em 6,4%, para 281,7 milhões de euros.
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O crescimento nesta categoria de produtos foi sentido tanto nos mercados europeus (+5,5%) como extraeuropeus, onde o aumento atingiu 18%."

Estratégia não é sobre ver os motards

"when leaders think of business as a war with their competitors—and many continue to do just that—they inevitably seek to beat their rivals in ways that don’t meaningfully enhance customer-perceived benefits—such as with product-feature frenzy or predatory pricing. Such moves rarely grow the total market and almost always produce lower margins and losing products.
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When strategy is about competitors, leaders lose focus on the unlimited opportunities to grow customer value.
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Whereas making strategy about competitors can be highly destructive, making it about the customer encourages leaders to find ways to win without having to pay the price for their victories. Does this mean that competitors can be safely ignored when it comes to strategy? No. Understanding competitors’ value propositions is one effective way to generate new thinking on how to improve your own value propositions.
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Business is not war or sport. Strategy in business is different than strategy in war and sport. It’s not about competitors. It’s about the customer, your value proposition, and the capabilities you need to deliver it better than anyone else. It’s that simple—and that difficult."

Recordar:

• A ver passar motards (Janeiro de 2017)
• Qual era o grande defeito de Dick Dastardly? (Agosto de 2015)
• Acerca do fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly (Agosto de 2014)

Trechos retirados de "Strategy Is Not About The Competition"

"fazer essa coisa emergir na vida do cliente"

Um extenso artigo, "Paulo Delgado: O homem que calça os ricos da América". No entanto, vou-me concentrar apenas nas últimas linhas:

"“Há um mundo não falado nos sapatos… o que o cliente valoriza, no fundo, às vezes mais do que um bom sapato é que que ele responda à sua necessidade”, sublinha. A necessidade de sentir que tem um pé mais comprido do que na realidade tem ou fazê-lo aumentar uns centímetros em altura sem que isso se note."

 Naquele trecho, "mais do que um bom sapato é que que ele responda à sua necessidade", a sua necessidade é o seu job to be done. A sua necessidade é: a sua dor; o seu problema; a sua aspiração.

Não é fácil um fornecedor perceber "o que o cliente valoriza, no fundo". Normalmente um fornecedor  pensa que vende o produto, concentra-se nas especificações e fichas técnicas. Raramente um fornecedor dá o salto, pára e percebe que o que realmente pode vender é outra coisa e o sapato, o produto ou serviço, é apenas um instrumento, um artifício, para fazer essa coisa emergir na vida do cliente.

Curiosidade do dia

Ontem de manhã interrogava-me:

quantos holandeses moderados vão ficar com isto a remoer durante dias e dias e dias? https://t.co/GN3blo4Jqp

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 12, 2017

e pensava:

esta cena da Turquia na Holanda vai ter implicações profundas na mente dos europeus

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 12, 2017

Hoje já comecei a obter respostas em "O meu voto":

"Mas dando-lhe o meu voto - o meu protesto - espero contribuir para que, alcançando um bom resultado eleitoral, ele tenha em mãos a possibilidade de fazer uma oposição construtiva, que seja um contrapeso a vinte e tal anos de governos tão politicamente correctos que a grande maioria dos cidadãos se pergunta de que maus sonhos é prenúncio a realidade que estão a viver."

"taking action without intellectualizing what you are doing"

"Your intentions, while important, are not what produces results. The actions you take are what produce results. In fact, taking action without intellectualizing what you are doing will produce better results than getting these the other way around."

Lembrei-me logo dos que fuçam e de Daniel Bessa:

• O fuçar pode ser melhorado (Junho de 2014) 
• A vantagem da ignorância (Janeiro de 2017)

Trecho retirado de "Only Action Moves You Forward"

Agricultura por gente com skin-in-the-game

A propósito deste tweet:

Há 30 anos que não se semeava tão pouca área de cereal. 130 mil ha contra 1 milhão em 1980. Esta é a ausência de visão que nos ataca.

— ascenso luís simões (@AscensoSimoes) March 11, 2017

Contrapus logo a minha opinião:

@AscensoSimoes ñ somos competitivos no cereal, há muito e barato. Veja o lado positivo: azeite; frutos secos; regadio; ...

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 11, 2017

Há anos que defendo as ideias que também Jaime Silva defendia.
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Nunca poderemos ser competitivos a produzir cereal. E acrescento: o papel dos agricultores portugueses não é o de alimentarem o país. O papel dos agricultores portugueses é o de ganharem a sua vida ponto.

E o resultado desta evolução tem sido muito bom. Basta consultar o Anuário Estatístico Portugal 2015:

BTW, mesmo a linguagem "Agroalimentar tenta anular défice de 2700 milhões" de défice alimentar representa uma evolução positiva face à ideia não-económica de "substituir importações", aqui também:

"Até parece que faz sentido no campo agrícola produzir para substituir importações... por que havemos de destruir os nossos pobres solos a produzir mais cereais e oleaginosas, que podem ser comprados a preços sempre mais baixos no mercado internacional, e não devemos antes produzir mais daquilo em que somos bons ou podemos fazer a diferença?"

Recordar "Não é a caridade".

Por fim, recordar Jaime Silva aqui e aqui.

"turning away from the apparent safety of the herd" (parte II)

Há dias li e apreciei este caso "How Should an Understated Luxury Brand Compete Against Bling?" com um interessante dilema estratégico.

Um responsável por uma marca de luxo de relógios suiços preocupado com a falta de "bling" (falta de espalhafato, falta de kitch, falta de animação para ser conhecida no mercado chinês)

Ontem encontrei este texto sobre relógios de luxo produzidos no leste da Alemanha, "How Eastern Germany’s Watchmaking Capital Is Beating Switzerland":

"the town of 7,000 is home to the greatest concentration of world-class watchmakers outside of Switzerland - with a business that’s growing even as Swiss producers retrench.
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Glashuette produced more than 32,000 watches last year, with a total value of at least 500 million euros, according to analyst estimates. These aren’t Swatches: The town’s 10 watchmakers tend toward the high end, and the priciest local producer, A. Lange & Soehne, has built a reputation that rivals those of giants such as Patek Philippe and Audemars Piguet. Some of its watches top 1.9 million euros ($2.1 million), and its average price is roughly 50,000 euros.
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“Our customers like that not everyone knows what they have around their wrist," says Wilhelm Schmid, chief executive officer of A. Lange & Soehne. "We’re a very well-kept secret, almost like stealth wealth.”
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The German industry, though far smaller than Switzerland’s, is less dependent on sales to China, where the watch business has been hammered by an anti-corruption drive." 

Interessante como isto anda tudo relacionado. Voltando a "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" ou lucro vs quota de mercado. Quando se opta por quota de mercado entra-se numa espiral perigosa, um atractor para o comportamento de manada. E quando se tropeça... parece que não se consegue voltar atrás com o abastardamento. Não é impunemente que se fazem estas asneiras.

Exercício de cinismo sobre uma estratégia

É preciso cuidado com o que se diz quando se quer manter uma certa narrativa:

"«Acho que as pessoas associam muito a marca à qualidade. [Moi ici: Marca associada a qualidade] Nós temos as nossas unicamente nos Açores, que tem águas límpidas e onde passa a rota do peixe», [Moi ici: Associar qualidade às águas límpidas dos Açores e à rota do peixe pela região] começa por explicar Maria João Oliveira, adjunta da administração do Mercado Externo. E é a qualidade que tem permitido o caminho que tem sido feito nos últimos anos pelo setor em geral: «Devido a alguns condicionantes da natureza não temos toda a quantidade necessária para a produção total e, por isso, temos que ir buscar fora alguma da matéria-prima." [Moi ici: Lá se vai a qualidade por causa das águas límpidas, lá se vai o nome Açores, lá se vai a rota do peixe] 

Se a qualidade é assim tanta e se a quantidade é uma restrição:

" «Neste momento, queremos começar a sonhar um pouco mais alto. Queremos começar a entrar nas grandes cadeias de distribuição pela Europa. Quer dizer que temos obviamente de ser dos melhores. Para chegar aos maiores canais de distribuição, temos de estar equiparados às grandes fábricas europeias e restantes concorrentes mundiais. Mas o sonho é esse: chegar à primeira liga das conservas a nível mundial e temos estado a trabalhar para isso», sublinha Maria João Oliveira." 

Por que não seguir outra via?

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que seja vendida ao desbarato aos maiores canais de distribuição. Se são os maiores não é porque têm a melhor qualidade mas a qualidade qb. E mesmo que lhes forneçam a melhor qualidade só vão pagar pela bitola da qualidade qb.

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que não apostem em chegar à primeira liga das conservas de margem. Até porque estariam muito mais em linha com a sustentabilidade ecológica:

"A verdade é que um dos trunfos é ter «um selo de qualidade e segurança», a que se vem somar o facto de existir muita preocupação na forma como é pescado o atum: «A pesca que fazemos nos Açores é uma garantia de sustentabilidade. Pescamos à cana, ou seja, o atum é pescado um a um»"[Moi ici: E os comprados fora?]

Isto é só um exercício feito por um outsider anónimo. A empresa tem muito mais informação e um ADN que não lhe permite tomar certas decisões e facilita outras. Minkowski rules!

Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia"
• Desafio

Trechos retirados de "Bom Petisco conquista águas internacionais"

Curiosidade do dia

Será que só num país como o nosso é que um discurso populista contraditório, cheio de oxímoros, passa impunemente pelos jornalistas sem contraditório?

"Jerónimo de Sousa criticou, este domingo, "a política de obsessão pelo défice", considerando que é a "dívida insustentável que impede o investimento, consome recursos e riquezas nacionais"."

O que é a dívida? Défices anteriores acumulados.

O populista acha que não nos devemos preocupar com os défices, devemos gastar. E que não devemos pagar a dívida.

E de onde vem o dinheiro?

Creio que Jerónimo é ateu e não acredita em maná caído dos céus. Será que acredita em trouxas que não se importarão de emprestar agora a quem não paga as dívidas anteriores?

Trecho retirado de "Secretário-geral do PCP critica “política de obsessão pelo défice”"

"turning away from the apparent safety of the herd"

"Albert Camus famously said that our lives are the sum of the choices we make. [Moi ici: O espaço de Minkowski] The same holds true for organizations. Executives and their teams are charged with making momentous decisions that will shape the destiny of their organizations and impact, in some cases, thousands or even millions of people.
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Effective decision-making is, however, fraught with difficulties. The world is constantly changing and the future is uncertain. We will never have perfect information, and we are prone to all manner of biases that can trip us up. But one crucial requirement of decisiveness is frequently overlooked: deciding what not to do.
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A decision is a choice between alternatives in service of a desired outcome. The reality of limited resources makes this a zero-sum game: every additional thing we do subtracts attention and energy from everything else we do. Choosing a series of actions without any subtraction is just “piling it on,” which, eventually, will stifle an organization, blurring its focus and sapping its resources.
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A choice is not a choice until we decide what we will give up. We must subtract first, then multiply.
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By deciding not to plant plums, he became one of the most successful farmers in the valley. His success was driven not by expertise in farming, but by skill in decision-making.
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Deciding what not to do takes courage, particularly in business where it often means turning away from the apparent safety of the herd, and Evans had it in spades.
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Complexity causes confusion. Confusion creates inconsistency. Inconsistency creates failure.
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These same rules apply to all organizations, large and small."

Como isto é difícil de fazer pela primeira vez. Daí muitas empresas só o fazerem quando estão encostadas à parede e desesperadas.

Trechos retirados de "Strategy Is an Art of Sacrifice"

"The greater the need for effectiveness"

"Need for efficiency/effectiveness as aspects of strategy. The need for efficiency or effectiveness follows closely the previous discussion of type of strategy. The two are highly correlated, but the efficiency/effectiveness issue is well kown and important and, accordingly, deserves separate mention.
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Strategies may focus on efficiency or effectiveness in a quest to gain competitive advantage. The greater the need for efficiency, the greater usually is the reliance on centralization of structure and the cost controls inherent in it. The greater the need for effectiveness, the more likely it is that an organization will opt for a decentralized structure.
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Cost-leadership strategies obviously need and rely on cost efficiencies, explaining again why centralized functional structures are critical for strategy execution and organizational success. When strategy focuses on effectiveness in serving different customers or geographical regions with a variety of products and services, emphasis will logically be on decentralization, with different divisional-type structures based on customer, geography, or product line."

Recordar "When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

Trecho retirado de "Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change"

“how much is it worth?”

"“You move from a product focus (“what do I offer?”) to a benefit focus (“why should the customer care?”) and ultimately to a value focus (“how much is it worth?”).
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I usually spend quite a bit of time on this. When I coach a team, I take their own materials and go through their own spec sheets to translate features into benefits. Let’s say you have half a dozen differentiators. These are your value drivers. You need to name each value driver and then create a logic or a formula to express that value in dollars and cents.”"

Trecho retirado de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Curiosidade do dia

"Quando responsáveis de órgãos de vigilância democrática são sujeitos a barragens de insultos e pseudoinvestigações, se quisermos ser conspirativos e suspeitosos, podemos perguntar, com a cara marota da reportagem da SIC: será coincidência?"

Trecho retirado de "Assaltos e disparates"

O papel do marketing

Uma manhã desta semana fui a um McDonalds para servir de escritório e preparar um relatório. Ao procurar lugar pacato para me instalar descubro numa mesa um colega do 10º, 11º e 12º ano de escolaridade, um colega da Quercus, um colega das caminhadas de mochila às costas pelo Douro Internacional, pelo Sabor, pelo Gerês, por Montesinho.

Foi com ele que pela primeira vez observei esta paisagem:

Encontramos-nos de longe a longe para festejar o aniversário do Pombal.

Conversámos sobre o que faz como professor universitário. Achei super interessante a área dele, que liga geografia e matemática, poder trabalhar com desafios de clientes meus que querem trabalhar informação, nodos, ...

Uma curiosidade que me contou e que o desconcertou julgo que merece ser partilhada para dar uma ideia do poder do marketing. Segundo ele, o curso dele no Porto nunca teve muitos alunos mas sempre teve alunos. O curso equivalente em Lisboa esteve vários anos sucessivos com zero alunos a entrar. No entanto, como há uma série de instituições do Estado em Lisboa nunca se pôs a hipótese desse curso fechar.

Até que o curso em Lisboa deixou o cair o nome do século XIX/XX, Engenharia Geográfica e adoptou um nome fashion tipo Engenharia Geo-Espacial (sem nada ter a ver com espaço extraterrestre) e as vagas foram todas preenchidas.

Que lições podem tirar desta mudança?

BTW, o meu filho mais novo andou meio ano a estudar e a comparar as disciplinas das escolas que dão o curso que escolheu. Pelos visto muitos escolhem pelo nome...

"how much more value do you bring versus the competition"

"Value is relative and not an absolute. Unless you have radical disruptive innovation and no reference value, what matters when you sell to your customers is not how much value you deliver, but how much more value do you bring versus the competition. This differential represents your true value, your differentiated value, which becomes the basis for your pricing strategy and price setting. Value is always a number in B2B. You need a rational story about how much value you bring to the customer and the relevant stakeholders, and that rational story must include dollars. Saying you have 20 percent more reliability than competitors is a nice benefit, but that benefit closes sales only when you express it in terms of cost savings, revenue potential, or an emotional benefit, as shown in the value triad in figure 6.1

The language in figure 6.1 is plain and straightforward. You are reducing costs or providing savings. On the cost-reduction side, perhaps your product offers lower weight or greater efficiency. Perhaps the benefit you provide helps the customer grow their revenue, potentially by charging higher prices. You can also provide a benefit through an emotional contribution: reassurance, confidence, lower risk, better relationships."

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Não é impunemente

A propósito de:

"Hugo Boss ultrapassa “ano difícil” com roupa mais barata e vendas online" https://t.co/3GJbvdBGA4 #blogs #feedly @ccz1 algum comentário?

— Helder Nascimento (@hnascim) March 9, 2017

Quando as vendas baixam e os stocks se acumulam, há uma resposta instintiva, rápida e perigosa... para não dizer errada. Recordar o exemplo da Gucci:

• Eu pensava duas vezes... (Julho de 2012)
• Matar a galinha dos ovos de ouro - em directo (Setembro de 2014)
• Iludidas com a democratização do luxo (Março de 2015)

Li esta semana "Are You Solving the Right Problems?" e sublinhei:

"How good is your company at problem solving? Probably quite good, if your managers are like those at the companies I’ve studied. What they struggle with, it turns out, is not solving problems but figuring out what the problems are. In surveys of 106 C-suite executives who represented 91 private and public-sector companies in 17 countries, I found that a full 85% strongly agreed or agreed that their organizations were bad at problem diagnosis, and 87% strongly agreed or agreed that this flaw carried significant costs. Fewer than one in 10 said they were unaffected by the issue. The pattern is clear: Spurred by a penchant for action, managers tend to switch quickly into solution mode without checking whether they really understand the problem."

Nem de propósito, a minha reacção inicial ao desafio foi:

@hnascim espero comentar no blog. Com a redução de preço evitaram enfrentar a pergunta q importa: pq foi um ano mau?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2017

Não é impunemente que uma marca que quer ser associada ao luxo faz estas jogadas...

BTW, recordo "Don’t touch that pricing dial":

"Don’t touch the pricing dial before you understand your customers and their needs."

Recordes atrás de recordes

Recordando "O que os números das exportações me sugerem" há que encaixar "Cerâmica e cristalaria tiveram "o melhor resultado de sempre" em 2016".

"Quanto ao setor da cristalaria, as exportações nacionais cresceram 12,3% e alcançaram também o seu máximo histórico"

Notável!

Sintomas da mudança em curso

Quando o que conta é:

Sabemos que um sector está no bom caminho quando na nossa caixa de correio electrónico caem pedidos de divulgação como este:

E como este:

Subir na escala de valor também passa por ter uma marca, por ter uma imagem, por ser conhecida.

Interessados podem consultar os documentos completos aqui e aqui.