"business value must be discovered"

"More to the point, it seems backwards: we should be valuing the investment based on its contribution to strategy, not just on an income projection.
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The idea that there is a single metric that represents or can serve as a proxy for business value is also misguided; in order to have a complete picture of business value, we must consider the goals of the particular organization, the interests of at least some of its stakeholders, and a variety of indicators of value, some of which may be quantifiable and some of which may not.
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If I am right about this, then business value is not a given, but rather something specific to the organization that must be discovered. This idea might sound familiar: it is in fact the very idea of agility. Agile software development starts from the assumption that it is impossible for the business to know exactly what its requirements are in advance of a software development project. Requirements must emerge; they must be discovered; an Agile process learns and adapts. I am simply saying that business value is also not a simple given at the outset of our adoption of Agile practices. Instead, business value must be discovered, must be learned, must be turned into a testable basis for valuing requirements."

Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.  

Curiosidade do dia

"Aquilo a que estamos a assistir não é apenas uma mistificação ocasional, antes faz parte de um processo em que as várias partes da geringonça tratam de construir a sua narrativa, uma “narrativa” capaz de justificar – ou ir justificando, pois as coisas estão a complicar-se – o seu fracasso. Onde alguns já vêem vitórias por KO não está mais do que o cimento da aflição: todas as partes da geringonça sabem que não podem roer a corda neste momento, todas também sabem que no dia que isso acontecer necessitam de um bode expiatório, que até já escolheram: a União Europeia.
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A “narrativa” do PS e de António Costa é a da “viragem de página da austeridade”, algo que a generalidade dos portugueses já percebeu que não aconteceu nem vai acontecer. Pelo que o problema de Costa é ainda mais grave, pois aquilo que em breve se tornará evidente é que esta maioria vai trazer mais austeridade, tal como já é evidente que esta maioria já nos trouxe menos crescimento do que o registado no final do anterior mandato, ainda com a anterior maioria (foi especialmente patética a alegação de António Costa de que o crescimento económico de 2015 foi “fictício”, um crescimento de 1,5% que deverá ser superior ao que a geringonça nos entregará em 2016, algo que o primeiro-ministro já percebeu que vai acontecer).
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Resta pois à maioria ir, como se costuma dizer, “empurrando os problemas com a barriga” – e barriga é, ao menos, algo que não falta ao primeiro-ministro."

Trechos retirados de "A grande farsa. E a catástrofe anunciada"

É a vida!

A propósito de "Made-in-Taiwan Used to Mean PC, Now It’s 3D":

"With consumers and businesses switching to smartphones, the PC market that has long dominated Taiwan’s economy is shrinking, and companies such as Acer are struggling."

É a vida!
Lembram-se dos ratinhos do livro "Quem mexeu no meu queijo?"?
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Em Portugal teríamos programas de apoio destinados a prolongar a agonia das empresas cada vez mais enterradas num buraco sem futuro. Teríamos governantes e incumbentes a apelar ao patriotismo para que as pessoas continuassem a comprar PC e não saltarem para os smartphones.
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Teríamos presidentes de câmara a receber representantes das fábricas em dificuldades e a prometer apoio.
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Quando na verdade o que há a fazer é mudar para acompanhar o mercado. Recordar "Táxis versus Uber também na sua empresa".

Ainda as redes e plataformas

"The important innovation of the modern firm was to internalize activities by bringing many discrete entities under one roof and under one system of coordination. The multi-unit business corporation replaced the small, single-unit enterprise because administrative coordination enabled greater productivity through lower (transaction) costs per task than was possible before.
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Managers essentially carried out the functions formerly handled by price and market mechanisms.
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The practices and procedures that were invented at the dawn of industrialism have become a standard operating system and are still taught in business schools. The existence of this managerial system is not questioned. It is the defining characteristic of the business enterprise.
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aiming to become a platform requires a vision that extends beyond one’s firm and aims to build and sustain an ecosystem that benefits from more partners joining the network.
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The big shift is from market transactions to network interactions. The world of business looks very different when we change the way we look at things from transaction cost economics to network effect economics."

Trechos retirados de "One Theory to Rule them All"

Orquestradores de redes

"Our insights are based on the simple premise that different business models, based on different types of assets and technologies, create different economic outcomes. We identified four business models, each with its own value proposition:
-Asset builders deliver value through the use of physical goods (physical capital). These companies make, market, distribute, sell and lease physical things.
-Service providers deliver value through skilled people (human capital). These companies hire and develop workers who provide services to customers for which they charge.
-Technology creators deliver value through ideas (intellectual capital). These companies develop and sell intellectual property, such as software, analytics, pharmaceuticals and biotechnology.
-Network orchestrators deliver value through relationships (network capital). These companies create a platform that participants use to interact or transact with the many other members of the network. They may sell products, build relationships, share advice, give reviews, collaborate and more.
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By leveraging technology and the network effect, network orchestrators outperformed the rest. Network orchestrators, on average, grew revenues faster, generated higher profit margins, and used assets more efficiently than companies using the other three business models. These advantages resulted in remarkably higher enterprise values when compared with revenues.
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Networked business models unlock greater growth, revenue, profit, and value, but achieving them requires existing leaders to adapt not only what they do, but also how they think, in order to adapt their people, processes, products and technologies to the network world. Shifting away from your deeply ingrained industry and organizational mental models is a very difficult and important issue that this column will explore. We will address not just the why, better value, growth and profits, but also what to do and how to get started."

Recordar e relacionar com:

• Plataforma nos materiais de construção 
• Trabalhar o ecossistema (em especial o tema da orquestração)

Trechos retirados de "This is the business model needed to master the Fourth Industrial Revolution"

Ecossistemas dentro de um cliente

Descobri este interessante livro, "The Art of Business Value", de Mark Schwartz. Já li mais de metade, lê-se bem e aprecio a parte inicial onde ao longo de vários capítulos o autor em vez de dar respostas, coloca dúvidas, ajuda a pensar e a pôr em causa mitos que se usam sem se perceber que são mitos.
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Este trecho:

Sobretudo aquele:

"They might have smaller, more “local” priorities than the big-picture transformation that management has in mind."

Faz logo pensar no último postal sobre os ecossistemas:

"being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources"

E no penúltimo sobre o mesmo tema:

"Given the degree of diversity that exists among stakeholder requirements, capabilities, and resources, vendors should go beyond the buying center to assess customer needs and constantly incorporate these variable stakeholder capabilities in order to best align with an ecosystem."" 

Curiosidade do dia

Para memória futura:

""virar a página numa trajectória de crescimento e de criação de emprego", caso se "prossiga a actual linha política e económica".
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É necessário que prossiga uma mobilização muito forte em defesa desta política, que tem muitos adversários, não só internos, como externos", considerou o primeiro-ministro.
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O primeiro-ministro referiu como exemplo instâncias europeias que "criticam a política da actual maioria de aumento do salário mínimo nacional". "Percebemos bem que é essencial que essa luta prossiga, porque não é possível continuar a alimentar a ilusão de que o nosso desenvolvimento se faz com um modelo que está morto e que tem de ser enterrado - um modelo de baixos salários e de precariedade laboral", apontou o líder do Executivo."

Delírio galopante...

Trechos retirados de "Costa pede mobilização na luta contra modelo político de baixos salários"

Grande verdade

"It pays to have big dreams but low overhead."

Muitas vezes recomendo algo parecido com isto.
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Trecho retirado de "Errors in scale"

As mensagens de um preço

Um texto interessante sobre as mensagens associadas a um preço e ao posicionamento no mercado "McLellan: What pricing says about you":

"what your pricing strategy says about your offerings.
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I believe that pricing is a part of positioning and branding that is often overlooked. How you think about pricing may depend on whether or not you’re introducing a new product or service or just rethinking how an existing product or service is brought to market.
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Penetration pricing
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Premium pricing
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Economy pricing
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Bundled pricing
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Bracket pricing
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As you can see, there’s a lot more to the underlying messages that comes from how you set your prices."

Sentido de urgência (parte II)

Parte I.

"What are some basic rules you’ve learned along the way?
First, you have to deliver results. You have to do what you say you are going to do to build credibility within your organization, with your customers, and with your partners. Second, you need the right people in the right jobs at the right time with the right attitude. That sounds easy, but it’s very hard. At eBay, someone who was perfect when it was a $40 million company was not quite so perfect when it grew to $4 billion. [Moi ici: Outro tecto de vidro. Pessoas são pessoas. É muito difícil a um empresário de uma PME este distanciamento, afastar alguém que ajudou a criar a empresa, alguém que sofreu pela empresa quando ela era mais pequena mas que já não dá conta do recado agora que ela cresceu] And attitude makes a huge difference: You want enthusiasm, can do, glass half full. It’s taken me a couple of years to get the team dynamic right at Hewlett-Packard.
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What do you think a CEO really needs to focus on?
First, you need the right strategy. Less than perfect execution against the right strategy will probably work. A 100% execution against the wrong strategy won’t. The next thing is getting the right people.[Moi ici: Olha, vou usar este trecho em futuros projectos. Ás vezes, sinto que a estratégia é a correcta mas que algumas chefias ou não são as certas, ou não estão motivadas. Por vezes, parece que algumas chefias só estão preocupadas com obedecer a ordens e não estão preparados para serem responsáveis por agirem de moto próprio] And at scale, you have no choice but to instrument the business. It was different at eBay. I was the 30th employee, and by the end I had an instinct—I could almost feel what was wrong with the business. I could have a couple of conversations, look at some high-level numbers, and I’d know. But at HP you have to have a plan, and you have to measure that plan. You don’t get what you expect; you get what you inspect. At scale, you can’t just feel it; you have to have the metrics. We monitor everything, so the minute something goes off track, we know. [Moi ici: Outro trecho a usar em futuros projectos. Quantas vezes encontro chefias que não querem usar, não querem ligar a números, a indicadores]
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How can you increase the odds that you’re on the right strategic path?
I learned how to do strategy for nine years at Bain, and it has stood me in good stead, because there’s a formula for it. It’s all about who your customers are, who your competitors are, what cost structure you need, and what things you are not going to do. That is the most difficult decision for companies, because we all have eyes that are bigger than our stomachs."[Moi ici: Foco, foco, foco] 

Trechos retirados de "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016.

"acredito e construo para que venha esse tempo"

Em Portugal, se calhar só na geração dos meus futuros netos há-de chegar esse tempo mas acredito e construo para que venha esse tempo, o tempo em que um presidente de câmara não tome partido por um incumbente porque é um incumbente.
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A democratização da produção, as plataformas cooperativas, o avanço de Mongo, o código nisso e o aliviar do jugo fiscal, porque por essa altura já a geração Tu-Tu-Tu estará morta e enterrada, vão permitir emergir uma cultura muito mais libertária e menos dependente do Estado. Outros países, já lá estão:

"More than half of millennials believe they will start their own business, and the majority of them believe that businesses must be driven by more than profit — seventy-seven percent of Millennials chose their place of work based on their employers’ purpose. Given a choice, this generation does not want to work at the corporations created by their forebears. This, of course, is an existential threat to the world’s great corporations."

Um tempo em que o paradigma do trabalho no século XX esteja morto e enterrado, um tempo em que a massa dê lugar ao artista.
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Trecho retirado de "Does Your Company Know Why It Exists?"

Curiosidade do dia

Recomendo a leitura cuidadosa desta "encomenda "Acima de lixo. DBRS mantém 'rating' de Portugal".
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Qual o papel do jornalismo? O que deve fazer entre o emissor e o leitor?
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Agora, leiam o que se encontra no comunicado da DBRS:

"There are also risks to the fiscal outlook, largely emerging from optimistic growth assumptions and the government’s limited ability to pursue a tight fiscal strategy in the medium term, given its weak mandate.
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However, the ratings could come under downward pressure if there is a weakening in the political commitment to sustainable economic policies or if growth markedly underperforms, leading to a deterioration in public debt dynamics. Specifically, a reversal of structural reforms that threaten a return of large macroeconomic imbalances or policy inaction to deal with fiscal pressures would indicate weak political commitment and raise concerns about the durability of the fiscal adjustment.
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Moreover, the government’s reliance on support from left-wing parties could impede the adoption of additional fiscal measures, if needed, thus increasing the risk of slippage."

Textos da Lusa são "encomendas políticas"?
Recortes retirados de:

DBRS unplugged:pic.twitter.com/DD9EOUu0ba

— icy (@icyView) April 29, 2016

Sentido de urgência (parte I)

O meu avatar nas redes sociais é este

A mensagem inicial era a da burning platform. Parte do meu trabalho, quando facilito projectos de transformação estratégica em empresas, é a de instilar um sentido de urgência. Urgência de mudar. Recordar:

• "Criar uma "burning platform""
• "A "sense of urgency", a "burning platform""
• "Várias leituras... (parte II)"

Por isso, mergulhei com interesse no artigo "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016:

"I had underestimated the benefit of focus, because you can’t put it in a cash flow model. It’s a remarkable accelerant.[Moi ici: Recordar a atenção que sempre demos ao foco neste espaço. Foco é terrível, obriga a fazer renúncias... pois, pobre ou com saúde]
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So we set out on a turnaround journey, which I predicted would take five years. I said, “What are the core values of this company? Let’s identify what it does really well and do more of that as the anchor for the turnaround. [Moi ici: Mesmo uma multinacional, quando está à rasca, faz o que propomos às PME, começar pelo ADN, começar por onde podem fazer a diferença, começar pelo que pode ser um ponto forte. Mais, até esta multinacional seguiu o que recomendo às PME que façam e não seguiu a treta dos livros] Then let’s make a to-do list of the things to be fixed.” So we went back to our core founding principles, and the company responded.
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But I didn’t spend a lot of time worrying about how we got here. I was just determined to turn the ship around. The first step was to decide whether to spin off the PC business. The second was to get our cost structure in line with the revenue trajectory, because in 2012 revenues declined by more than 5%. When you have declining revenues, you have to manage your cost structure very aggressively in order to expand margins and save for investment in what’s needed to fix the company. [Moi ici: Grego clássico, ou aramaico pré-cristão para político ou funcionário público. Bê-á.bá para qualquer empresário com dois dedos de testa] Next we had to reignite the innovation engine.
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“Authentic leadership” is a term that’s used a lot. What does it mean to you?
You have to be exactly who you are, because ultimately people will see through you if you’re not leading in an authentic way. For me, it’s about very simple, straightforward communication. Our industry tends to do a lot of technospeak, to make things more complicated than they need to be. With a company this size, you have to speak clearly and lay out the objectives so that your teams can explain what’s happening to customers and partners and one another."[Moi ici: Como não pensar na situação política actual e na treta fragilista]

Táxis versus Uber também na sua empresa

Um dia depois da manifestação de táxis contra a Uber vale a pena ler "Focus on Keeping Up with Your Customers, Not Your Competitors":

"We believe the greatest challenge to companies today is not keeping up with their competitors, but with their own customers.
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One reason is that individuals are transforming to digital faster than organizations. Think for a moment about people as tiny enterprises. They’ve redesigned their core processes in the area of procurement (online shopping), talent acquisition (marketplaces), collaboration (social networking), market research (peer reviews), finance (mobile payments) and travel (room and ride sharing). Have you reinvented your core processes to the same degree?.
Customers’ expectations are also more liquid and no longer based on industry boundaries. Customers – whether consumers or business buyers – don’t compare your customer service to that of your competitors, but to the best customer service they receive from anywhere."

Agora que conseguiu materializar o que está em causa com o exemplo dos taxistas, talvez possa reflectir mais profunda e abstractamente sobre o mais difícil, sobre a sua empresa... em que medida é que ela não está a acompanhar a pedalada dos seus clientes?

Dar o salto para o nível seguinte

Há tempos numa empresa, alguém se queixava da falta de assertividade na sua produção.

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As pessoas engonhavam e engonhavam com medo de tomar uma decisão, ou de tomar uma decisão incorrecta. Metaforicamente, procuravam um desempenho de laser para um trabalho de carpintaria.

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Entretanto, ontem durante uma caminhada matinal surgiu-me a explicação para o problema e uma proposta de resposta:

A empresa começou como uma pequena empresa que foi ganhando os seus clientes e construindo o seu mercado como uma empresa com qualidade superior (aqui qualidade como sendo mais atributos, como sendo artesanal no sentido mais nobre da palavra).
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Entretanto, a empresa foi crescendo e crescendo, sempre reforçando a sua componente de qualidade, de precisão, de detalhe.
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Até que chegamos à actualidade. O regresso crescente de multinacionais que produziam na Ásia para a Europa, abriu-lhes uma oportunidade interessante, mudar de paradigma produtivo, passar a produzir encomendas muito grandes a custos unitários mais baixos e com menores exigências com o pormenor, e com a qualidade no sentido de mais atributos.
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Foi aqui que me apareceu na mente o Funil do Conhecimento de Roger Martin:

A figura está explicada em "A dúvida está instalada".
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É preciso passar da fase do mistério, relevante para o trabalho de pormenor, de artista, de artesanato, para uma fase de algoritmo.
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Quem está na linha de produção tem de ter algoritmos que ajudem a tomar decisões correctas rapidamente. E foi então que me lembrei do ... PLASFOCO.
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E, percebo agora, é um dos vectores de actuação que resultou desta análise a uma empresa bem mais pequena, no âmbito de um projecto ISO 9001

O nível de crescimento da empresa levou-a a um patamar que já não se compadece com o mistério, com o conhecimento apenas na posse de uma pessoa. Isso está impedir a empresa de dar o salto para o nível seguinte.
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BTW, o seu projecto ISO 9001 na sua empresa questiona a sua empresa, a sua organização, a sua estratégia?

Balelas de fragilista

Fevereiro de 2016 foi um mês típico, Portugal exportou 3150 mil milhões de euros para os 28 países da União Europeia e 853 milhões para fora da União Europeia.
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Sem combustíveis, continua o aumento das exportações:

Entretanto, o nosso principal parceiro económico, a zona euro, denota vitalidade,  "Eurozone grows by 0.6 per cent in first quarter - faster than US and UK".
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Os nossos principais clientes, Espanha e França, tiveram este desempenho:

"Growth was comfortably ahead of expectations in what one analyst called a "major upward surprise" after strong data from France and Spain earlier this morning showed their economies surging back into life.
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France's economy grew by 0.5 per cent between January and March - nearly twice as fast as the expectations of just 0.3 per cent."

Por tudo isto, este título "Marcelo teme efeitos económicos externos" só revela um ignorante fragilista sempre pronto a culpar os outros pelos nossos problemas:

"O Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, considerou hoje que a situação económica internacional pode ter efeitos negativos em Portugal, mas disse não ver qualquer risco de instabilidade política que leve a eleições antecipadas."

Balelas!
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BTW, enquanto o volume de negócios no retalho, sem combustíveis, caiu 5,4% em Março de 2016, a maior queda mensal em vários anos. As exportações continuam bem, reparar neste exemplo de ganho de quota de mercado:

"As exportações portuguesas de vestuário continuam em crescimento, com os números para os dois primeiros meses do ano a darem conta de uma subida equivalente a 35,4 milhões de euros, em comparação com o período homólogo de 2015.
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Espanha continua a liderar a lista de principais mercados do vestuário “made in” Portugal, tendo registado um crescimento de 15,1%, para 218,5 milhões de euros, mas as empresas portuguesas registaram igualmente mais vendas para o Reino Unido (+4,7%, equivalente a mais 2,2 milhões de euros, para 48,5 milhões de euros), para os Países Baixos (+ 10% para 25,3 milhões de euros) e Itália (+ 11,9% para 19,6 milhões de euros).
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Fora da UE, os EUA ganham peso. Nos meses de janeiro e fevereiro, a procura americana foi superior em 4,6% face ao mesmo período de 2015, num valor total de 12,2 milhões de euros. Destaque ainda para a Tunísia, Hong Kong, China e Arábia Saudita que aumentaram as suas compras."

Trechos retirados de "Exportações de vestuário crescem 7,2%"

Curiosidade do dia

Primeiro, recuar a Maio de 2015 com ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail":

"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, andam na corda bamba, esticam a corda, colocam-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."

Depois, recuar a Janeiro de 2016 com "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
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Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Por fim, ler de 27 de Abril de 2016 "Pedro Marques: “A economia europeia não está a facilitar-nos a vida”"
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Algumas sugestões para os fragilistas em "'My Mother Was A Money Mess': 3 Lessons Learned From A Parent's Mistakes":

"Expect the unexpected, and stash some cash."

BSC e Trilogia de Juran

Em fase adiantada de um projecto de balanced scorecard, a partir do mapa da estratégia:

Estabelecemos os indicadores estratégicos.
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Com base na teoria das restrições, avançamos com um conjunto de iniciativas estratégicas.
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Essas iniciativas estratégicas atacam problemas crónicos da empresa que a impedem de ter os níveis de desempenho do futuro desejado. No entanto, os objectivos estratégicos a laranja no mapa da estratégia não estão relacionados com problemas crónicos, estão antes relacionados com actividades novas que a empresa nunca desenvolveu de forma sistemática.
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Então, a minha mente viajou no tempo... viajou até aos meus tempos de Juran Institute España e à trilogia da qualidade de Juran:

Os indicadores do BSC permitem fazer a parte do Controlo.
As iniciativas que atacam os problemas crónicos permitem fazer a parte da Melhoria.
As iniciativas que criam novos serviços/processos permitem fazer a parte da Concepção.

Impressão 3D a caminho

Os pioneiros que vão abrir o caminho para a cada vez maior democratização da produção:

"In 2015, 62 manufacturers sold industrial-grade AM systems (valued at more than $5,000), compared to 49 in 2014, and twice as many as the 31 companies that sold industrial systems in 2011.
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• 71.1 percent of manufacturers have currently adopted 3D Printing.

• 52 percent of manufacturers expect 3D Printing will be used for high-volume production in the next 3-5 years.

• 22 percent of manufacturers predict 3D Printing will have a disruptive effect on supply chains."

Trechos retirados de "Wohlers Report 2016"

Tratar diferente o que é diferente

Empresa A costuma pedir serviço X a empresa B que lhe dá um prazo de 3 dias.
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Entretanto, essa empresa A fez trabalho para uma empresa C.
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A empresa C disse à empresa A: "Façam o serviço X na empresa B que eles fazem isso em 12 horas!". 12 horas?! Impossível! Eles para nós demoram 3 dias como é que para vós demoram 12 horas?! "Digam que vão da nossa parte e que somos nós que pagamos"
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E a empresa B faz o serviço em 12 horas.
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Empresa A admirada pergunta:
- Então vocês tratam os clientes de maneira diferente?!?! A nós demoram sempre 3 dias, por que é para a empresa C vocês fazem o serviço em 12 horas? Por que discriminam os clientes?
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Resposta da empresa B:
- Vocês pagam a mais de 3 meses, a empresa C paga em 15 dias!
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Problema existencial da empresa B:
- Ó sr. Carlos fizemos bem em ser sinceros? Se calhar eles não gostaram da resposta.
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Ler por favor este texto de Seth Godin, "Just a little more", sobretudo a última frase:

"Sometimes, "no, I'm sorry, we can't do that," is a feature."

Ah! E não esquecer esta "Curiosidade do dia"