Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte II)

Parte I.
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Primeiro a explosão das hipóteses de escolha:

"An Explosion of ChoiceWhat has changed in business over recent decades is the amazing proliferation of product choices in just about every category.
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Choice Is Spreading...
The Law of Division [Moi ici: Recomendo a leitura deste texto sobre o tema. Depois, recomendo a leitura deste postal sobre mais uma aplicação da biologia como metáfora da economia e sobretudo deste "Mais estratégias, mais valor acrescentado, mais nichos, mais diversidade"]

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The ‘‘Choice Industry’’All this has led to an entire industry dedicated to helping people with their choices.[Moi ici: Depois, esta tabela, desactualizada no conteúdo mas actualizadíssima na mensagem acerca de Mongo, acerca do Estranhistão]

Mongo é isto... é esta explosão de variedade que acelera, criando variedade na oferta que responde e induz mais variedade na procura que, por sua vez, induz ainda mais variedade na oferta num ciclo acelerado e sem fim.
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O que acontece à PME que estando num mercado, não se diferencia e continua a querer ir a todas servindo tudo e todos... que hipóteses tem?
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Onde está a empresa (o Wally?) no meio da multidão? Como a detectar? E por que valerá a pena detectá-la?

Trechos e imagem retirados de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout

Primeiro a ideia, depois as acções (parte II)

Parte I.

"To state your strategy in a sentence, though, you really just need the first three parts: winning aspiration, where to play, and how to win. The simple mad lib plug-n-play is basically some version of this:
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Achieve [Winning Aspiration] in [Where To Play] by [How To Win].
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Your winning aspiration needs to spell out a clear win. It needs to be future-oriented, ambitious, and specific (thus measurable), contain a competitive element, and avoid a play-to-play goal. Your where-to-play needs some element of segmentation. Your how-to-win needs to capture your unique value proposition, your competitive advantage.
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Become the global leader in kidney disease treatment on the basis of biopharmaceutical research excellence."

Trecho retirado de "State Your Strategy in a Sentence"

Curiosidade do dia

Coisas que num país como Portugal não se podem fazer porque são inconstitucionais e uma ingerência da troika "BBC despede mais de mil trabalhadores":

"A BBC, maior grupo audiovisual público do mundo, anunciou hoje a supressão de mais de 1.000 postos de trabalho para reduzir custos e em resposta à mudança de hábitos do público, que implicou uma redução das receitas."

Por cá será, aumentar mais impostos taxas para não se tocar nas vacas sagradas do regime.

Este trecho final é delicioso "uma taxa que não é alterada há sete anos no âmbito da política de austeridade do Governo." Austeridade significa, encolher os gastos do Estado, não aumentar a impostagem normanda.

Reflexão em curso

Value-in-Life
- Faça uma viagem descansado, se acontecer algo ao seu automóvel estará protegido.

Value-in-context
- O azar aconteceu. Radiador furado numa viagem no estrangeiro, às 19h. É preciso ligar e pedir apoio.

Value-in-use
- Hotel para 4, reboque para oficina e entrega do carro reparado 12h depois.
- E isto "Um bom serviço"



Imagem retirada de "Reframing customer value from a dominant logics  perspective" de Tobias Schlager e Peter Maas, publicado por International Journal of Marketing

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte I)

Parar é ficar para trás!
Parar é perder, muitas vezes de forma lenta, imperceptível até, como uma corrosão que invisivelmente vai minando sem levantar suspeitas, outras vezes é rápida e acompanhada de um estrondo profundo.
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Acredito que muitas PME ao não acompanharem as implicações do ritmo da mudança ou, sobretudo, por decidirem, conscientemente ou não, não mudar, começam a ficar para trás e a perder.
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E vem logo à mente o Red Queen Effect e o arquétipo da corrida às armas durante a Guerra Fria:

Estou a começar a leitura de um livro com um tema que me interessa. Um tema que não é novo neste blogue nem nos desafios profissionais que encontro, o desafio da diferenciação. O livro está bem escrito, embora tenha o lado negativo de não ter a influência da Service Dominant Logic. O livro chama-se "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout, publicado originalmente em 2001, estou a ler uma segunda edição de 2008.
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O livro apresenta o aumenta da concorrência e a explosão da escolha do lado das empresas. As empresas têm de mudar por causa daquela "corrida às armas" da figura.
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O interessante, e que o livro até agora ainda não referiu, é que enquanto aquela competição entre empresas se desenrola, os clientes, a procura, também não estão parados, vão-se desdobrando em tribos cada vez mais pequenas e mais polarizadas, afastando-se do modelo do consumo de massas que dominou o século XX. As pessoas, os clientes, sempre sentiram esta necessidade de se diferenciarem; contudo, do lado da oferta não havia resposta, ou era muito débil. Por isso, a velocidade de desdobramento da massa em tribos era muito baixa no século XX e, agora tem tendência a acelerar.
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As empresas têm de se mexer não só porque os concorrentes se mexem mas também porque os clientes se mexem.
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Não há alternativa, não se pode ser neutro, não se pode congelar uma posição (a malta que vive de providências cautelares) e acreditar que o que era verdade e suficiente ontem, continuará a ser verdade e suficiente amanhã.
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Benvindo a Mongo, ao Estranhistão. Onde os clientes não querem ser tratados como krill, como plankton.
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E a sua empresa, está a mexer-se? Será que podemos dar uma ajuda?

"Posso ajudar?" - E isto, muda tudo! (parte III)

Parte I e parte II

"seller companies are too preoccupied with their own products and tend not to make a sufficient effort to learn about individual customers and how they think.
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value emerges when a service becomes embedded in the customer’s context, activities, practices and experiences together with the service company’s activities. ... it is important to understand how value emerges also from the customers’ mental and emotional experiences and what the customers are doing to accomplish their goals. In other words, a more holistic understanding of the customer’s life, practices and experiences (in which service is embedded) is needed. This requires that companies build their businesses on an indepth insight into customers’ activities, practices, experiences, and context, and analyze what implications these have for the service. ... companies should learn what processes customers are involved in, in their own context, and what different types of inputs (both physical and mental) customers need to support these.
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The typical provider-dominant way of developing offerings have been to start from the offering and then identify the customers’ activities where the company can fit in. The recent trend of integrating design thinking into service business development turns the process over by starting from deeply understanding customers’ activities, and then based on deep customer insight, ideating and designing new ways to support customers’ activities and embed the service in customers’ existing and future contexts, activities, and experiences...
In other words, a service is designed with the customers, not just for them"

Agora, é comparar a visão tradicional com "Worldwide Survey of Fitness Trends for 2015 - What’s Driving the Market"
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A concentração na oferta, na técnica, no serviço... e o ponto de vista dos clientes? Em que é que precisam de ajuda?

Trecho retirado de "Adapting Business Model Thinking to Service Logic: An Empirical Study on Developing a Service Design Tool" de Katri Ojasalo e Jukka Ojasalo

Primeiro a ideia, depois as acções

"Many business leaders subscribe to the classic definition of strategy as a set of actions designed to achieve an overall aim. In other words, they believe strategy starts with a goal. But for companies that have implemented winning strategies, that’s not how it typically happens.
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That is how most winning strategies happen: first comes the big idea; then a strategy to bring that idea to market; finally, a big, hairy, audacious goal to crystalize an ambition, motivate the troops, and excite investors. Unfortunately, strategic planning in most companies gets this sequence exactly reversed — and when that happens, bad strategies result.
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There are two problems with putting goals before strategy. First, goals tell you very little about the fundamental choices you should make around creating customer and company value. Such choices are the very essence of your strategy.
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The second problem is the opposite of the first. If some goals tell you little or nothing about what strategies to pursue, other goals effectively tell you too much."

Primeiro a ideia, depois as acções alinhadas, depois as metas


Trechos retirados de "The Trouble with Putting Goals Ahead of Strategy"

Curiosidade do dia

Será que estamos num período de aquecimento global? Sinceramente não sei.
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Lembro-me de ser miúdo e de ler no jornal Primeiro de Janeiro um artigo que anunciava uma nova Idade Glaciar para breve.
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Será que a haver aquecimento global ele é provocado pelo homem? Desconfio que não.
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Lembro-me de ser miúdo e o meu livro de História de Portugal ter um mapa do tempo da conquista da independência. A linha da costa na região centro, onde habito, estava muito mais para o interior do que hoje.
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Leio este texto "The danger of turning opinions into facts" e interrogo-me. Gosto muito das reflexões de gestão desta senhora mas esta... será que a mensagem que ela transmite não se pode aplicar a ela própria?

"My observation is that the more confidence you have about your assumptions concerning the external environment, the more likely it is you will be blindsided.  And I suspect climate change is creating a long line of business leaders at risk. Case in point: Milwaukee BizTimes recently asked its readers, “Do you believe humans contribute to the causes of climate change?” Only 55% in the poll said yes.
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The correct answer is “Yes."

A resposta certa é sim?
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A senhora está cheia de certezas...

Uma mensagem deste blogue?

Uma mensagem deste blogue?

"Why Being Socially Responsible Means Raising Prices"

Bem que podia ser.

"To lower the prices just to be able to feel like you're serving the community is noble, but I don't know how long the business model works. Because if things get tough--the market changes, a competitor moves in--what do you do then?"  

IoT everywhere

Esta conversa e estas classificações, "Exportação de serviços de base científica e tecnológica já vale mais do que a indústria têxtil" ficarão obsoletas com a IoT.

mudança de estratégia

Parte I e parte II.

Mais uma vez Seth Godin a ir ao tutano:

"Those critical choices you made then, they were based on what you knew about the world as it was.
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But now, you know more and the world is different.
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So why spend so much time defending those choices?
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We don't re-decide very often, which means that most of our time is spent doing, not choosing. And if the world isn't changing (if you're not changing) that doing makes a lot of sense.
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The pain comes from falling in love with your status quo and living in fear of making another choice, a choice that might not work.
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You might have been right then, but now isn't then, it's now.
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If the world isn't different, no need to make a new decision.
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The question is, "is the world different now?""

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Trecho retirado de "New times call for new decisions"

Redes de mercados - outro tipo de plataformas

Muito interessante:

• Market networks target more complex services.
• People matter. With complex services, each client is unique, and the professional they get matters. ... The people on both sides of those equations are not interchangeable like they are with Lyft or Uber. Each person brings unique opinions, expertise and relationships to the transaction.
• Collaboration happens around a project.
• Market networks help build long-term relationships.
• Referrals flow freely.
• Market networks increase transaction velocity and satisfaction.

Trechos retirados de "From Social Networks To Market Networks"

Curiosidade do dia

"Since the turn of the millennium, Europe has been undergoing some pretty intense demographic change.
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The BBSR collected data between 2001 and 2011.
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The map works as follows. Dark blue patches show an average annual population fall of 2 percent or more, the medium blue patches a fall of between 1 and 2 percent, and the lightest blue patches a fall of up to 1 percent. Areas in beige have experienced no statistically significant change, while the red areas show population growth. Municipalities in deep red have experienced an average annual population rise of 2 percent or more, the medium red of between 1 and 2 percent, and the pale pink areas of up to 1 percent."

Imagem e trecho retirado de "An Incredibly Detailed Map Shows Europe's Population Shifts From 2001 to 2011"

"volume is vanity profit is sanity" mesmo com bits

"It has become a central tenet of tech growth investing (in both the public and private markets) that growth is more valuable than profitability and you can always focus on profits once you have “captured the market.” This leads to behaviors like investing heavily in sales and marketing to increase the growth rates of a business beyond what it can grow at “organically.”
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These experiences lead me to question the orthodoxy in the world of technology that says if you are not investing heavily in growth (and losing money), then you are not maximizing the potential value of your business over the long haul.
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I also think the profit motive, generating more revenues each year than the expenses you are spending to do that, is a really valuable constraint on a management team.
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If you don’t need to make money because there is plenty of capital available to fund your losses and you are “investing in growth”, then you can also avoid making the hard decisions that focus an organization and insure a high quality team where everyone is pulling their weight"

Trechos retirados de "Profits vs Growth"

Um dos três exemplos

Calçado, têxtil e vestuário e, mobiliário, são os três exemplos que acompanho e relato aqui no blogue há vários anos.
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Em "70% Da Produção Do Mobiliário De Lar Segue Para Exportação" encontro o reforço de alguns padrões que costumo salientar:

"Percebe-se uma crescente internacionalização da atividade dos fabricantes portugueses: as exportações representaram em 2014 67% do valor da produção nacional, face a 56% de 2011 e 44% de 2008.
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As vendas no exterior situaram-se em 2014 perto dos 500 milhões de euros, o que contrasta com o valor de 352 milhões de 2011 e de 209 milhões no ano 2006.
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O tecido empresarial no sector de mobiliário de lar tem reduzido significativamente nos últimos anos O número de fabricantes passou de cerca de 5.300 em 2009 para 4.250 em 2013. O volume de emprego, por seu lado, situou-se neste último ano perto de 22.400 trabalhadores, valor notavelmente inferior ao de 28.790 empregados de 2009.
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O número médio de colaboradores por empresa situa-se próximo das cinco pessoas. Perto de 50 operadores têm mais de 50 trabalhadores e quase 90% do total emprega menos de 10."

Estando o número de empresas e de trabalhadores a diminuir e a facturação a crescer é fácil imaginar o aumento do valor acrescentado, em termos agregados, por empresa e por trabalhador,

Uma mudança de estratégia (parte II)

Parte I.
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Este artigo "Exportações de calçado foram as que mais subiram de preço" remete-nos para este texto "Taxas de Variação Anual Homóloga em Valor, Volume e Preço das Importações e Exportações de Mercadorias em 2014 por Agrupamentos de Produtos" de Walter Anatole Marques (BMEP N.º 05|2015 – Em Análise)
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Infelizmente, o artigo remete para a mesma conclusão da parte I. Comecemos pelas imagens:

E, sobretudo:

Ou seja:

O crescimento das exportações em 2014, na maioria dos sectores, assentou na redução dos preços.
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Mais sintomas de que muitas empresas precisam de rever as suas estratégias e fugir da prisão mental em que se encontram.
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Está satisfeito com a estratégia da sua empresa? Gosta dos resultados?
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Não estará na altura de a mudar?
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Será que podemos ajudar?

RBT (parte II)

Parte I.
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Nestes tempos em que andamos a preparar um caderno prático sobre o "Risk Based Thinking" (RBT) da ISO 9001:2015, dá logo para fazer paralelismos:

"Standardized processes that work are great. But if the folks at the head office get it wrong, then operations around the world can be locked into systematic dysfunction."

E:

"Call it assuming, call it blindspots, call it oversight, call it taking unknown forces for granted. Brian realized a valuable lesson from the kindergarten experience, and applied it to the Pathfinder project: inevitable, unforeseen and disruptive forces could be the ruin of the project, so there had to be a way to mitigate their potential impact.
...
Now, in space projects like the Pathfinder mission, it’s the job of someone called the fault protection engineer to look at possible failures of the spacecraft, understand how to recognize them, how the spacecraft would react, and what the consequences might be. But the focus of the job is on “what is true now,” rather than “what must be true” for things to go as planned."

1º trecho retirado de "Don’t Set Process Without Input from Frontline Workers"

2º trecho retirado de "The Gremlin Strategy, or How to Ward Off Disruption"

Curiosidade do dia

Há uma tendência para analisarmos os problemas ou desafios como se fossem específicos do nosso país.
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A propósito de "The future of the postdoc", relacionar com "Dois terços dos professores das universidades privadas a recibos verdes" e, recordar:

• "Curiosidade do dia"
• "Uma questão de estatísticas"
• "A paixão pela educação"

RBT (parte I)

Da próxima vez que ler que as acções preventivas deixaram de ser mencionadas explicitamente na futura ISO 9001:2015, convido à leitura de "Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?"
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Risco como uma potencial não-conformidade.
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RBT - Risk based thinking

Não creio que cheguem as mãos dos trabalhadores

A propósito deste título "“A saúde da empresa está nas mãos dos trabalhadores”".
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O texto começa com a frase:

"Os prejuízos na TAP são grandes."

Por que é que os prejuízos são grandes? Será fruto de uma má estratégia ou de uma má execução? Ou de ambas?

Não creio que cheguem as mãos dos trabalhadores para salvar uma empresa, quando esta segue uma estratégia que não é a mais adequada à realidade actual. Os trabalhadores não podem mudar uma estratégia, essa é a tarefa da gestão de topo.