Clientes-alvo e Valor (parte II)

Continuado daqui.

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Aqui ao lado, em Espanha, a guerra de preços:

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"la leche ha aumentado tres puntos en volumen y ha bajado nueve en valor; el aceite ha subido tres puntos en volumen y ha caído 13 en valor, y el champú ha crecido cuatro puntos en volumen y tres en valor."

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Esta deflação resulta de uma migração de valor, consequência da alteração da percepção dos clientes sobre o que é valor, uma evolução no eixo da figura em direcção à base:

"la distribución debe salir de la 'guerra de precios' y centrarse en los servicios a los clientes. Los fabricantes, de quienes dijo que también están en esta 'guerra de precios', deben liderar la innovación y colaborar con los distribuidores.

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El objetivo, explicó, no es dar el mismo producto al menor precio, sino dar un producto mejor que sea más caro para cobrarlo más".

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Não basta querer, é preciso ter capacidade, ter competências internas, ter paciência, ter financiamento, é preciso que o mercado esteja disposto a querer e que se consiga ser único.

Até que ponto uma organização é capaz de oferecer algo de único? O que é único é diferente dos demais, o que é diferente não pode ser trocado por uma outra opção semelhante.

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Já agora, empresas que oferecem produtos e serviços únicos que o mercado prefere, são empresas que criam mais valor e que podem, por isso, ter produtividades superiores, não porque gastem menos ou porque produzam mais unidades mas porque podem vender cada unidade a um preço superior.

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O gráfico que se segue ilustra, de forma simplificada, as conclusões do artigo "Product Substitutability and Productivity Dispersion" de Chad Syverson:

"Tremendous differences in producer productivity levels exist, even within narrowly defined industries. ... When consumers can easily switch between producers, relatively inefficient (high-cost) producers cannot profitably operate (Moi ici: a quem aposta na eficácia com sucesso a maior ou menor eficiência é assunto secundário. Preocupa-me nestes artigos a concentração no tema da eficiência.). Thus high-substitutability industries should exhibit less productivity dispersion"

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Voltando ao tema inicial, agora com dois eixos podemos dividir o espaço em quadrantes:

E podemos começar a caracterizar o que se passa em cada um dos quadrantes:

Uma empresa que lida com clientes que não dão grande importância a uma compra e que tenham várias opções onde comprar, não tem grande possibilidade de criar valor. O valor potencial a criar será sempre baixo (e não adianta procurar coordenar preços).

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Uma empresa que lida com clientes que dão grande importância a uma compra, por exemplo, porque representa uma fatia importante do custo de uma produção, e que tenham várias opções onde comprar, pode jogar com essa possibilidade para extrair valor aos fornecedores e, assim, o valor potencial a criar será elevado.

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Uma empresa que lida com clientes que não dão grande importância a uma compra e que não tenham várias opções onde comprar, só tem uma possibilidade média de criar valor. O valor potencial a criar será sempre médio.

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Uma empresa que lida com clientes que dão grande importância a uma compra, e que não tenham várias alternativas sobre onde comprar, pode jogar com essa conjugação para argumentar que realmente cria valor para o mercado. Nesse caso o valor potencial a criar será muito elevado.

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Continua, pois muitas leituras podem ser extraídas da análise do conjunto dos quadrantes, até para ver como é leviano argumentar que as empresas do sul da Europa têm de baixar salários para serem mais competitivas.

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Trechos iniciais retirados de "El Corte Inglés pide un pacto para acabar con la guerra de precios"

A realidade e a teoria

Não sou economista, não estudei economia numa universidade.

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Contudo, no dia-a-dia, à medida com que vou deparando com desafios e curiosidades procuro estudar economia para melhor perceber como posso ajudar as empresas com quem lido.

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Depois de trabalhar oito anos na indústria, trabalho como consultor, formador e auditor desde 1994. Nessas categorias, tenho tido oportunidade de interagir com várias dezenas de empresas.

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E posso assegurar que dentro de um mesmo sector de actividade encontro diferenças impressionantes. Encontro:

• mais ou menos organização;
• mais ou menos estratégia explícita;
• mais ou menos conhecimentos sobre como produzir;
• mais ou menos conhecimentos sobre como gerir o dinheiro;
• mais ou menos disponibilidade para testar o novo;
• mais ou menos coragem para dizer não a clientes;
• mais ou menos capacidade de servir;
• mais ou menos preocupação em ser diferente;
• mais ou menos investimento na inovação;
• mais ou menos investimento na relação com os clientes;
• mais ou menos atenção ao entorno e ao que pode vir daí para afectar o futuro do negócio.

Daí que no meu modelo mental, diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, no mesmo país, exibam diferentes rentabilidades, mesmo produzindo os mesmos produtos. E então, quando diferentes empresas, optam por diferentes clientes-alvo e começam a fazer "batota", e começam a concentrar a organização no serviço a esses clientes-alvo, e começam a especializar-se na disciplina de valor adequada à sua proposta de valor, ou seja, começam a trabalhar no numerador da equação da produtividade, em vez de continuar a cortar nos custos que vão para o denominador, o que será de esperar é encontrar uma distribuição, uma dispersão da produtividade das empresas do mesmo sector, em função das escolhas que fizeram.

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Muitas, a maioria dessas escolhas podem ser atribuídas a preferências pessoais, experiência anterior, risco ou cagaço que se está disposto a correr, locus de controlo de quem manda na empresa, paciência para esperar pelo retorno de apostas, crença no conhecimento, disponibilidade financeira, juízo, ...

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Assim, encontro num mesmo sector de actividade, diferentes produtividades, e ás vezes mesmo mesmo muito diferentes.

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Pois bem, ontem tive uma surpresa ao perceber como a Teoria Económica lida com este fenómeno da distribuição de produtividades...

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Não lida!

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Para a Teoria Económica não há dispersão de produtividades, se existe é um fenómeno transiente!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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"The standard economic analysis postulates that the marginal products of a production factor such as labor are all equal across firms, industries, and sectors in equilibrium. (Moi ici: Nonsense absoluto. Como se os clientes fossem todos iguais... como se valorizassem todos da mesma forma custos e benefícios) Otherwise, there remains a profit opportunity, and this contradicts to the notion of equilibrium. Factor endowment, together with preferences and technology, determines equilibrium in such a way that the marginal products are equal across sectors and firms.

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There are, in fact, several empirical findings which strongly suggest that productivity dispersion exists in the economy.

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"Relative demand and productive efficiency of individual firms are continually shocked by events. The shocks are the consequence of changes in tastes, changes in regulations, and changes induced by globalization among others. Another important source of persistent productivity differences across firms is the process of adopting technical innovation"

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We study productivity distributions at three aggregate levels, namely, across workers, fi rms, and industrial sectors.

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The standard economic analysis takes it for granted that all the production factors enjoy the highest marginal productivity in equilibrium. However, this is a wrong characterization of the economy. The fact is that production factors cannot be reallocated instantaneously in such a way that their marginal products are equal in all economic activities. Rather, at each moment in time, there exists a dispersion or distribution of productivity as shown in the preceding section.

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In summary, under the reasonable assumption that the probability of a unit change in productivity is an increasing function of its current level, c, we obtain power-law distribution as we actually observe. Now, economists are prone to take changes in productivity as “technical progress." That is why the focus of attention is so often on R & D investment. However, if productivity growth is always technical progress, its decrease must be “technical regression," the very existence of which one might question. At the firm level, an important source of productivity change is actually a sectoral shift of demand.

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In growth theory, an increase in productivity is mostly identi ed with pure technological progress so that it is directly linked to R & D investment. However, to obtain the power distribution of productivity across firms, we must assume the signi cant probability of decrease in productivity. This suggests strongly that productivity changes facing firms are caused not only by technical progress, but also by the allocative disturbances to demand. Incidentally, Davis, Haltiwanger, and Schuh (Moi ici: Uma leitura já encomendada "Job Creation and Destruction" 1996) report that unlike job creation, job destruction for an industry is not systematically related to total factor productivity (TFP) growth; Namely, job destruction occurs in high TFP growth industries as frequently as in low TFP growth industries. This fact also suggests the presence of the signi cant demand reallocation."

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É também por isto que o salário mínimo é um truncador da distribuição de produtividades, à medida que o salário mínimo cresce mais, empresas, incapazes de subirem a sua produtividade, são obrigadas a fechar.

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É também por isto que políticas laborais centrais vão sempre causar impactes assimétricos no universo empresarial.

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Há menos de um ano, antes das eleições, de forma leviana, de forma despreocupada, de ânimo leve discutia-se isto e isto, agora propõe a redução de salários com o mesmo ânimo leve e leviandade.

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Trechos retirados de "Productivity Dispersion: Facts, Theory, and Implications" de Hideaki Aoyama , Hiroshi Yoshikawa, Hiroshi Iyetomi, e Yoshi Fujiwara

Acredito, não gosto, preferia, não creio.

Eu acredito acima de tudo na liberdade.

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Eu acredito que o tudo a monte e fé em Deus é, no agregado, melhor que o Grande Planeador, esteja ele localizado em Lisboa, no Porto ou em Viseu.

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Não gosto de ser violado!!!

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E não é o facto de ser violado por gente do Norte, em vez de gente de Lisboa, que ameniza o inconveniente de ser violado.

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Preferia um partido que apostasse na tradição do Norte, que apostasse na libertação da sociedade, que reduzisse o peso do Estado na sociedade.

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Preferia um partido que em vez de lutar pela melhor distribuição dos apoios, lutasse pela redução do saque aos impostados. Um governo, seja ele central ou regional, nunca cria riqueza, apenas facilita ou dificulta que outros criem riqueza. Por isso, preferia um partido que apostasse na criação no Norte de uma espécie de zona económica especial, com regras diferentes, com mais liberdade, menos impostos e menos despesa.

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Vamos a caminho de um ponto de singularidade. Algures o Estado, tal como o conhecemos, vai começar a falir, não de um dia para o outro, mas primeiro nuns serviços, depois noutros. Para lá do ponto de singularidade há um novo mundo, com uma nova física, as leis que se aplicavam antes deixaram de fazer sentido. Preferia um partido que se preparasse e preparasse a sociedade para o pós ponto de singularidade e, não um partido dedicado a exigir a melhor partilha do que resta dos despojosdno mundo antes do ponto de singularidade. O problema não é a distribuição, o problema é o saque.

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Não creio que seja isto que esteja em jogo... mas sinto-me tentado a contribuir, talvez consiga acelerar o aumento da entropia e a chegada do ponto de singularidade.

Memória

Disseram que a Expo 98 se pagava a ela própria!

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Disseram o mesmo do Euro 2004!

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""Candidatura ao Mundial 2018 não terá investimento""

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Cinismo (parte II)

Serei injusto, relativamente à parte I, se não acrescentar esta outra.

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"PR desafia empresários a contarem menos com o Estado":

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"Para o país sair da situação dramática em que se encontra, Cavaco Silva pede aos empresários portugueses uma aposta mais forte na inovação e menos dependência do Estado e do poder político.
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O Chefe de Estado pediu às empresas um «compromisso maior, apesar dos progressos feitos nos últimos tempos, para apostar mais fortemente na investigação, desenvolvimento e inovação»."

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Só que cada vez mais me convenço que é marginal o número de empresas que consegue mudar de vida.

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Os modelos mentais que as fizeram nascer, crescer e desenvolver-se são os mesmos que as impedem de mudar de vida quando o habitat onde operam muda.

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Os clientes que compram inovação são diferentes dos clientes que compram preço-baixo, a abordagem é diferente. Basta seguir os episódios da série em curso "Clientes-alvo e valor (parte I)"

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Ora, se o Estado protege, subsidia, apoia os incumbentes e aumenta s custos de entrada...

Cinismo

O Presidente "Cavaco Silva apela à iniciativa do sector privado".

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Não consigo deixar de ligar o apelo a esta imagem e...

ao milhão e duzentos mil euros que a Administração Pública esbanja em cabazes de Natal ...

Sempre a correr atrás do puck, em vez de antecipar para onde vai o puck

Lembro-me... como se fosse ontem:

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"Espanha!Espanha! Espanha!"

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Agora parece que é outra a prioridade "Sócrates aponta oportunidades para empresários portugueses no Brasil"

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Quanto do vertiginoso crescimento brasileiro assenta em poupança brasileira?

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O ritmo de poupança brasileira pode sustentar o ritmo de crescimento da economia brasileira?

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Sempre a correr atrás do puck, em vez de antecipar para onde vai o puck... Wayne Gretzky a primeiro-ministro.

Rapidez estratégica (parte II)

Continuado daqui.

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"At the time she made a mistake that cost Google several million dollars. (“Bad decision, moved too quickly, no controls in place, wasted some money,” as she reportedly described it.) When she realized the extent of the mistake, she says she informed Google’s cofounder, Larry Page, and told him how badly she felt. Page accepted the apology, Sandberg recalls, and went on to tell her the following: “I’m so glad you made this mistake…. I want to run a company where we are moving too quickly and doing too much, not being too cautious and doing too little. If we don’t have any of these mistakes, we’re just not taking enough risk.”"

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Tenho idade suficiente para recordar um antigo corredor da F1, Clay Regazzoni, a quem, a par de Mario Andretti, é atribuída citação “If you are in control, you are not going fast enough...” (BTW, tenho idade suficiente para recordar brincar com carrinhos de corrida, deitado no chão da casa, e chamar-me Pedro Rodríguez)

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Trecho retirado de "Is Your Company As Customer-Focused As You Think?" de Patrick Barwise e Seán Meehan, publicado na MIT Sloan Management Review em Março deste ano.

Sol na eira e chuva no nabal!!!

"“É evidente que não são medidas imediatas, mas o país tem de tomar medidas sérias, concretas, que, sendo dolorosas, têm de o ser para todos sem excepção."

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Que o país tem de tomar medidas sérias, concretas e dolorosas, não há dúvida, basta pesquisar cucos e normandos no blogue.

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E as empresas não têm de se recriar?

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"“Gostaríamos que tivessem sido tomadas outras medidas e que as empresas, principalmente as micro e as pequenas, pudessem continuar a ser ajudadas durante mais algum tempo”"

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Em que é que as ajudas contribuem para a mudança necessária?

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Não serão as ajudas uma forma de evitar, adiar, minimizar a pressão, a motivação, a urgência da mudança necessária?

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BTW, a CIP, ainda na última segunda-feira, não estava a protestar contra o aumento dos impostos?

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Pois, sol na eira e chuva no nabal!!!

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Trechos retirados de "CIP quer prolongar medidas de apoio às pequenas empresas"

Clientes-alvo e Valor (parte I)

O valor, a criação de valor é, cada vez mais, um bichinho que desperta o meu interesse e curiosidade. A criação de valor é a chave para o sucesso de uma organização necessariamente virada para o exterior.

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O que é o valor?

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Valor é ... talvez seja mais simples e ainda adequado, para já, descrever o VALOR como o resultado de duas variáveis:

Numa compra, os clientes fazem uma troca, trocam dinheiro por VALOR. Ou seja, avaliam o que ganham com a troca e realizam-na ou não.

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O VALOR não tem uma conotação objectiva, o VALOR não é calculável, o que para mim tem um VALOR, para outro pode ter um VALOR completamente diferente, mais VALOR ou menos VALOR.

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Assim, diferentes clientes calculam o VALOR de diferentes maneiras e chegam a diferentes resultados.

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Alguns clientes, no cálculo do VALOR, privilegiam os BENEFÍCIOS que julgam vir a conseguir obter, outros concentram-se sobretudo na redução dos CUSTOS na transacção.

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Posições extremadas, do género só valorizar os BENEFÍCIOS ou só valorizar os CUSTOS parecem-me apenas extremos matemáticos. Aliás, se numa transacção só se valorizassem os CUSTOS ... a transacção não se realizaria porque não haveria lugar a troca. Assim, podemos, simplificando a realidade, considerar um eixo para a variável VALOR, como o resultado dos BENEFÍCIOS menos os CUSTOS:

Admitamos, que só não existem transacções quando o peso subjectivo dos BENEFÍCIOS é inferior ao peso subjectivo dos CUSTOS, assim esta escala é de uso geral, mas a mesma transacção, para diferentes clientes é colocada em diferentes pontos na escala.

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Um mesmo fornecedor, ao transaccionar o mesmo produto, encontra potenciais clientes que valorizam a mesma oferta de diferentes formas:

O potencial Cliente A atribui muito mais VALOR à transacção porque valoriza muito mais os BENEFÍCIOS face aos CUSTOS do que, por exemplo o Cliente C. Esta última figura se calhar, um dia vou considerá-la errada, porque o que me apetece é dizer que para o Cliente A a escala dos BENEFÍCIOS, em valor absoluto (não sei como medir) vai de zero a 500 unidades e, para o Cliente C a escala dos BENEFÍCIOS, em valor absoluto (continuo sem saber como medir) vai de zero a 200 unidades. E o mesmo para a escala dos CUSTOS.

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Penso que podemos concluir da última figura que:

• se o VALOR que um cliente sabe, ou descobre, ou desconfia, que pode criar a partir de uma transacção é elevado, ele vai concentrar-se na maximização dos BENEFÍCIOS;
• se o VALOR que um cliente sabe, ou descobre, ou desconfia, que pode criar a partir de uma transacção é reduzido, ele vai concentrar-se na minimização dos CUSTOS;
• se um fornecedor não se conhecer, se não conhecer o mercado, se não conhecer os clientes e se não conhecer os concorrentes... pode ser espremido por um cliente que queira o melhor dos mundos - colher BENEFÍCIOS sem pagar os CUSTOS equivalentes.

Então, temos de considerar um outro eixo, um eixo que meça até que ponto sou diferente dos outros fornecedores existentes no mercado.

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Continua

Quem são os clientes-alvo?

VALUE = BENEFITS minus COSTS

“It suggests that there are two distinct ways for a Sales function to create value. Either you can create additional benefits, or you can reduce the cost of the benefits you already provide.

…

We’ve said that there are two distinct ways for a sales force to create value – to increase benefits or to reduce cost.

Strategically, which way is better?

…

Whether it’s better to create new benefits or to provide cheaper and easier acquisition depends entirely on the customer.

…

In terms of value creation strategy, it’s clear that one size will not fit all. The model that works best for one type of customer may not work at all well for another.”

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É fundamental decidir quem são os clientes-alvo. Essa decisão, essa escolha vai determinar às nossas apostas. E servir um grupo de clientes-alvo não tem nada a ver com servir outro grupo de clientes-alvo, com outras prioridades.

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Os políticos e economistas que aconselham a redução de salários para tornar a economia de bens transaccionáveis mais competitiva... só olham para os CUSTOS, só conhecem os clientes que valorizam o PREÇO...

Trecho retirado de “Rethinking the SALES FORCE – Redefining Selling to Create and Capture Customer Value” de Neil Rackham e John De Vincentis.

Neil Rackham acerca da proposta de valor

"A value proposition is the most useful selling tool marketing has ever created, although – up until now – there’s been very little practical advice to help salespeople. Value propositions help you prioritise and deploy your sales resource to maximum effect."

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A proposta de valor ajuda-nos a seleccionar as oportunidades que devemos perseguir.

CONCENTRAR uma organização no que é essencial

"what good is a killer value prop if your targeted decision makers don't hear it, understand it or see why it should matter to them? If your value proposition is great on the proverbial drawing board - even great in your brochures and web site - but is not conveyed or contextualized for the real buyers you need to connect with, your program will fall short of expectations or fail outright.

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In most cases, the application of your promise of benefits (the essence of your value proposition) to specific client situations is a task that falls to your direct sales force." (Moi ici: where the rubber meets the road)

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No strategy can be fully developed if the primary customer-facing employees - the salespeople - don't adjust their skills and tactics to fully exploit that strategy."

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Daí o subtítulo do nosso livro, CONCENTRAR uma organização no que é essencial. Por exemplo, concentrar, focar a actuação da equipa comercial no que é essencial. Será que a equipa comercial tem a experiência e as ferramentas para vender uma nova proposta de valor quando foi moldada e educada a vender outra proposta de valor?

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Trecho retirado de "Value Prop" de Jose Palomino.

Recordações

O carro mais antigo, conduzido pelo meu Pai, que recordo era um Opel com vários tons de verde(?) e com uma traseira deste tipo

Mais despejo de dinheiro na economia... menos emprego

"Q: Perhaps the most intriguing finding, at least for me, was the degree and consistency to which federal spending at the state level seemed to be connected with a decrease in corporate spending and employment. Did you suspect this was the case when you started the study?

A: We began by examining how the average firm in a chairman's state was impacted by his ascension. The idea was that this would provide a lower bound on the benefits from being politically connected. It was an enormous surprise, at least to us, to learn that the average firm in the chairman's state did not benefit at all from the increase in spending. Indeed, the firms significantly cut physical and R&D spending, reduce employment, and experience lower sales."

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Que novidade!!!

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Trecho retirado de "Government Spending May Hurt the Private Sector"

A única forma de todos termos um lugar neste mundo.

Ontem, ao telefone, o Aranha chamou-me a atenção para este artigo do mês de Maio da Harvard Business Review "How to Stop Customers from Fixating on Price" de Marco Bertini e Luc Wathieu.

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O artigo chama a atenção para o uso do preço como uma ferramenta para combater a fixação dos clientes no preço.

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Primeiro uma introdução com a mesma mensagem de Youngme Moon:

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"Managers ... can name the distinctive features and explain their value—and they can tell you how much they’ve spent on innovation to keep that edge.

The problem is, their customers don’t seem to have gotten the memo. Faced with the many options available to them on store shelves, they behave as though only one factor matters in the buying decision: price. They treat the company’s products as commodities."

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"The constant undercutting to capture customers sometimes spurs efficiency gains, but more often it damages brand equity and erodes profit margins. To make matters worse, customers in these markets develop low expectations and grow disengaged: They fixate on price and lose interest in marketing communications and all but the most radical innovations.

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It is still possible, however, to jolt customers into considering the value of your offering in terms of quality and personal relevance. To persuade them that they have a meaningful decision to make, you can—paradoxically—use the last thing you want to be decisive: the price."

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Em seguida, os autores descrevem 4 estratégias possíveis:

1. Use Price Structure to Clarify Your Advantage ("to use pricing to diminish price sensitivity is to make it call attention to the value your product or service delivers, and ideally to the one dimension that most meaningfully differentiates it from those of competitors.")
2. Willfully Overprice to Stimulate Curiosity ("If you think like the customers in recent studies we conducted, you don’t automatically dismiss the higher-priced model. Rather, you’re motivated to take a closer look: Perhaps added features justify that price—features you haven’t considered but might in fact care about. Thus the manufacturer has produced exactly the response it needs to compete in an intensely price-conscious market.")
3. Partition Prices to Highlight Overlooked Benefits
4. Equalize Price Points to Crystallize Personal Relevance

"Some companies prefer to keep customers focused on price because they have a basic cost advantage to leverage. Most companies, however, would benefit from getting people to think harder about value. They need customers to appreciate the innovations they introduce, but as their markets mature, those innovations no longer get the attention they deserve."

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"Challenging the customer to ask “What am I actually paying for?” and “What aspects of this offer do I really need?” begins to revive the conversation between buyer and seller."

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O truque é tentar concentrar as pessoas no valor e enviar a questão do preço para segundo plano. É fácil? Não, claro que não, mas é a única forma de todos termos um lugar neste mundo.

Tudo pela Nação

Este discurso "Governo pede “empenho” para ultrapassar a crise em resposta a ameaça de greve" só funcionava quando na rádio passavam estas canções:

Custa assim tanto meter isto na cabeça?

Antes do meu jogging da manhã li este artigo no JdN:

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""A economia tem sido destruída pelo euro"" e pensei para comigo "Q.E.D.!" acerca dos comentários sobre os macro-economistas obsoletos que fiz neste postal "Há mais marés que marinheiros! (parte II)"

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Suspirei e tentei acalmar-me "A Lei da Vida há-de, mais tarde ou mais cedo libertar-nos deste lastro mental moldado noutros tempos!"

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Durante o meu jogging ouvi no RCP o comentário diário de Camilo Lourenço e fiquei mais pessimista...

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Estes macro-economistas são também professores...

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PROFESSOR

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Ou seja, este macro-economista que só conhece a variável preço/custo e não descobriu ainda a variável valor está, como professor, a moldar as mentes de futuros economistas na mesma prisão arcaica...

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Camilo Lourenço recorda que durante esta primeira década do século XXI os custos unitários de trabalho na Alemanha baixaram 12% enquanto que, durante o mesmo período, em Portugal subiram 14%. O que é que isto quer dizer?

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Paletes de macro-economistas vão responder, apoiados por Vítor Constâncio, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Daniel Bessa, Daniel Amaral, et al..., "Os salários alemães foram cortados!" (Talvez isso tenha acontecido em parte nas indústrias do preço-baixo como o automóvel, pois aí trabalhadores alemães competem de igual para igual com portugueses, eslovacos et al...)

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Entre 2002 e 2007, na antiga Alemanha Ocidental, o salário médio subiu 9% (ver tabela 1 da página 6 do artigo "20 years of German unifi cation: evidence on income convergence and heterogeneity")

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Então.... admirados!!!!!

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Vejamos a definição de custo unitário do trabalho:

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"Unit labour costs (ULC) measure the average cost of labour per unit of output and are calculated as the ratio of total labour costs to real output."

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Reparem o que um professor de economia ainda não percebeu: average labor cost per unit of output!!! Custa assim tanto meter isto na cabeça?

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O que a Alemanha aprendeu há décadas é o mesmo que a nossa indústria do calçado está a descobrir com crescente confiança nesta última década: podemos competir em mercados competitivos se aumentarmos o valor do resultado do esforço do nosso trabalho+capital+cérebro.

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É a minha velha cruzada: leiam Rosiello, leiam Baker, descubram como o numerador é mais potente que o denominador - valor, valor, valor, valor.

Precisamos de um corte de cabelo

Tendo em conta este desempenho dos últimos anos sempre gostava que certos iluminados me explicassem como vai ser possível evitar uma re-estruturação da dívida algures num dos próximos anos:

É medonho o que aí vem... "Vamos pagar imenso até 2013... e depois ainda mais"

Dedicado a FCF