Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Para terminar esta série remato com alguns trechos retirados do último número da revista strategy+business, onde encontrei um artigo dos autores do livro "The Brand Bubble" com o sugestivo e apropriado título "The Trouble with Brands":
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"We found that most brands were not adding to the intangible value of their enterprises the way they used to. Instead, the majority of brands seemed to be stalled in the consumer marketplace.
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we discovered that, yes, there was an increasing expansion of the value that financial markets are attributing to brands, but this value growth is actually attributable to fewer and fewer brands.
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brand trustworthiness rankings had dropped more than 50 percent, perceptions of quality had fallen 24 percent, awareness of brands was down 20 percent, and esteem and regard for brands had fallen 12 percent. We saw thousands of well-respected brands that had, on average, lower scores on these metrics — results low enough that marketers would consider them indicative of “commoditized attitudinal patterns.”
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The first major problem with brands is excess capacity. Every marketer is up against this new reality: The world is overflowing with brands, and consumers are having a hard time assessing the differences among them.
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The second major problem is lack of creativity. ... consumers are continuously exposed to and able to share brilliant content. ... The result of this democratization of creativity is that it has raised the consumer’s “creativity quotient.” Consumers expect more big ideas from brands, and they expect to get them faster.
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The final major problem with brands is loss of trust. Our data shows that the amount of trust consumers place in a brand today is a ghost of what it was 10 years ago.
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Differentiation not only represents the brand’s point of difference, it also creates the meaning, margin, and competitive advantage in the brand. Differentiation is made up of the way consumers perceive three brand attributes: the offering, or the measure of the brand’s special characteristics in terms of products, services, and other content that the consumer experiences; uniqueness, the brand’s essence, positioning, and brand equity; and distinction, the reputation the brand has earned through existing communications and brand image created up to this point."
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Conclusão: não vale a pena chorar pelo fim de um tempo que não volta... faz lembrar as palavras que a mãe dirigiu ao seu filho, Boabdil, o último senhor mouro de Córdoba, quando abandonou a chorar a cidade, (algo do género, não chores como uma mulher aquilo que não foste capaz de defender como um homem). Em vez de chorar há que trabalhar. As private label são elas próprias marcas. As marcas que fazem parte da Centromarca concorrem com outras marcas, pois bem, olhem para as private labels como marcas também. Lembrem-se de que o negócio da distribuição não é vender produtos, é ganhar dinheiro. Assim, procurem ser diferentes, invistam no produto, criem diferenciação.

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ADENDA (11:55): "VE - Como é que se sensibiliza o consumidor para comprar marcas de fabricante?

AR - Eu acredito nas marcas e no valor das marcas. A diferenciação é uma e pode ser, em produtos como os nossos, de duas índoles: a organoléptica e a do ?apport? nutricional. É sempre possível, através desses dois parâmetros, criar diferenciação. Se quiser, temos ainda a qualidade percebida, embora seja uma coisa muito pouco perceptível. Depois há o aspecto emocional e a qualidade percebida. Além de que, hoje em dia, há também um cada vez maior ?screening? sobre quem está por trás das marcas." (extraído de "«A relação da Nestlé com a distribuição é tensa»")

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXVI)

"Fitch diz que próximo orçamento tem de ser de contenção"
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"se o primeiro Orçamento do próximo Governo não incluir um plano de consolidação orçamental significativo, a classificação de risco atribuída ao país será reduzida."
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"Agência de ‘rating’ teme fraco crescimento em Portugal"
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"No centro desta alteração está a debilidade da economia portuguesa, que deverá ter uma fraca ‘performance' nos próximos anos, continuando inclusive a divergir da zona euro. Com um PIB per capita e uma tendência de crescimento de longo prazo significativamente mais baixos do que a mediana dos outros países com ‘rating' de ‘AA' ... a tendência é para que a dívida se torne um fardo progressivamente mais difícil de suportar."

Paralelismos (parte II)

Continuado daqui.
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Nos tempos que correm é comum ouvir pessoas que defendem nos meios de comunicação social a redução dos salários, para que possamos ficar, como país, mais competitivos.
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Pedro Ferraz da Costa e Vítor Bento são dois dos habitualmente citados:

• Neste postal sobre a produtividade (parte V) escrevi: "O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade."
• Neste outro postal produtividade (parte IV) descrevo a receita do Fórum para a Competitividade para aumentar a competitividade portuguesa... a redução dos salários.
• "Productivity improvement must now focus on value creation rather than on minimization of inputs"
• They don't get it

Nem quero imaginar o efeito viciante que teria para a economia apanhar o dopping da redução dos salários. No ano seguinte seria outra vez necessário baixar os mesmos. Seria um pouco como no tempo do crawling peg... ao aumentar a competitividade das empresas através de factores que não dependem das próprias empresas dispensa-as de fazer o esforço de melhoria e acomodam-se.
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Mais uma vez chamamos a atenção para o artigo "The Focused Factory" publicado pela revista Harvard Business Review no primeiro de Maio de 1974 da autoria de Wickham Skinner.
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Skinner escreveu e reparem no paralelismo e na actualidade:
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"A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:

“The conventional wisdom of manufacturing management has been and continues to be that the measure of success is productivity. Now that Portuguese (U.S.) companies in many industries are getting beaten hands down by overseas competitors with lower unit costs from China and East Europe, we mistakenly cling to the old notion that “a good plant is a low-cost plant.” This is simply not so. A low-cost plant may be a disaster if the company has sacrificed too much in the way of quality, delivery, flexibility, and so forth, in order to get its costs down.
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Too many companies attempt to do too many things with one plant and one organization. In the name of low investment in facilities and spreading their overheads, they add products, markets, technologies, processes, quality levels, and supporting services which conflict and compete with each other and compound expense. They then hire more staff to regulate and control the unmanageable mixture of problems.
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In desperation, many companies are now “banging away” at anything to reduce the resulting high costs. But we can only regain competitive strength by stopping this process of increasing complexity and overstaffing.

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In contrast, most of the manufacturing plants in my study attempted a complex, heterogeneous mixture of general and special-purpose equipment, long-and short-run operations, high and low tolerances, new and old products, off-the-shelf items and customer specials, stable and changing designs, markets with reliable forecasts and unpredictable ones, seasonal and non seasonal sales, short and long lead times, and high and low skills."
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Não precisamos de reduzir administrativamente os salários, precisamos de subir na escala de valor, precisamos de nos posicionar, precisamos de identificar os clientes-alvo, precisamos de desenvolver modelos de negócios assentes em outras propostas de valor além do preço mais baixo. 35 anos nos separam do artigo original mas a sua mensagem continua válida para nós.
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Continua.

Hummmm!

Interessante!
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Naqueles dois gráficos no final da coluna da direita deste blogue... o ouro a aproximar-se dos 1000 dólares a onça e o petróleo a cair para menos de 68 dólares!!!

Aconteceu em Tikrit

Telefonaram-me esta noite para contar esta estória que aconteceu hoje em Tikrit.
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Há dias, alguém levou um fio de ouro, com um elevado valor sentimental, a uma ourivesaria para fazer uma reparação.
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Hoje, ao chegar à ourivesaria para levantar o fio... dizem-lhe que o fio desapareceu!!!
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Quando a pessoa exige o fio de volta e ameaça chamar a GNR... a senhora da ourivesaria responde "Esteja à vontade, tenho lá dois primos, não vai conseguir nada."
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Só à bomba!!!

Copo meio-cheio ou meio-vazio

"Europe facing bumpy road out of recession, says European Central Bank president Jean-Claude Trichet"
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Versus
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"BCE espera crescimento ligeiro da economia em 2010"

The Spanish wicked mess!!!

After this "Reflexão Espanhola" as réplicas continuam "Spanish banks are hiding their losses - Round 2".
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E eu não consigo tirar da cabeça, espero estar enganado, que nós não havemos de estar muito diferentes dos espanhóis. Se temos meio milhão de casas por vender... e se os bancos apoiaram a Construção nessa tulipomania.
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E mais, há-de haver muitas empresas e muitos bancos, e muitos devedores, a torcerem para que a economia não retome. Se a economia retomar, as taxas de juro têm de subir... you know what I mean?
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ADENDA: Este retrato de Edward Hugh.

Campeões nacionais ... pois! (parte II)

Há dias neste postal transcrevemos estas palavras da revista The Economist:

"Policymakers should both resist an instinctive suspicion of big companies and avoid the old error of embracing national champions. It is bad enough that governments have diverted resources into propping up failing companies such as General Motors. It would be even more regrettable if they were to return to picking winners. The best use of their energies is to remove the burdens and barriers which prevent entrepreneurs from starting businesses and turning small companies into big ones."
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O homem que respondeu numa entrevista: "O fundamental, neste momento, é que haja investimento. Sob a forma de investimento público ou em articulação com o sector privado. Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não." (Há na internet uma citação atribuída a Keynes, mas que é objecto de disputa quanto à sua veracidade, em que ele terá defendido a construção de pirâmides em períodos de crise.)
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Pois bem, Murteira Nabo volta ao ataque no jornal i, a sua crença no Grande Planeador permanece intocável "Estará o país disposto a afectar prioritariamente os recursos do QREN, de forma sustentada, nos Pólos de Competitividade e nos ‘clusters' já seleccionados pelo Governo (por se afigurarem ser aqueles em que o país tem mais vantagens comparativas) e que nos próximos três anos tenham sucesso efectivo, demonstrando acrescentar real valor na área dos bens transaccionáveis, criando ambiciosos grupos económicos nacionais de vocação internacional?"
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Se dependesse de pessoas como Murteira Nabo, Portugal estaria semeado de Quimondas, onde por cada 10€ exportados era preciso importar e meter em ajudas 15€.
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BTW, será que a FCC (espanhola) é uma das empresas dos sectores competitivos a promover.

Necessidade ou experiência

Li há dias, não recordo onde, alguém que sistematizava que nós compramos porque ou temos necessidades ou queremos experiências.
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Por exemplo, por que é que um consumidor compra mirtilhos? Por necessidade ou por experiência.
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E se se promover os mirtilhos como um medica-alimento:

• que retarda o envelhecimento.

Será que quem não os compra a 30€ o quilo, por que os vê como uma experiência demasiado cara, passará a vê-los como uma necessidade?

O betão do nosso descontentamento

Este artigo do jornal i “Governo acelera nas obras públicas e "lança" mais 320 km de novas estradas” faz recordar estas palavras de Álvaro Santos Pereira no livro “O Medo do Insucesso Nacional”:

“o que será melhor para combater a crise, mais estradas ou menos impostos? O que será mais indicado para aumentar a competitividade das nossas empresas, mais estradas ou menos impostos? O que será mais importante para atrair mais investimento estrangeiro, mais estradas ou menos impostos? Entre mais estradas e menos impostos a escolha é simples: menos impostos.”

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“A verdade é que o futuro do país não depende nem do TGV, nem de mais estradas, nem sequer do novo aeroporto internacional. O futuro do país e da economia nacional dependem de um único factor: a competitividade das nossas empresas, isto é, de quão competitivos os nossos produtos forem em relação aos produtos dos nossos concorrentes.

E como é que conseguirão as nossas empresas competir nos mercados nacionais e internacionais? Tornando-se mais produtivas e produzindo bens e serviços com maior valor acrescentado. Para o conseguirem, não precisam nem de um comboio de alta velocidade, nem de infra-estruturas aeroportuárias adicionais. Precisam de maior inovação, de maior empreendedorismo e de maior produtividade. Para além da desburocratização do Estado, de um bom capital humano e de uma Justiça célere e eficiente, a melhor forma de aumentar a atractividade e a competitividade das nossas empresas é oferecendo-lhes maior margem de manobra financeira face aos seus concorrentes. Como? Baixando-lhes os seus impostos e contribuições sociais.”

Já agora convém tomar nota destes números: “Em 2005, o peso da construção no emprego era 50% superior à média da UE, antecipando a quase inevitabilidade de perda de muitos milhares de empregos nesse sector (como vinha a verificar-se, mesmo antes da crise financeira).”

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Private Labels Are Brands

“Brands give us meaning in our role as consumers. Consumers want brands for the quality assurance and the emotional satisfaction they provide. … However, brands do not necessarily have to be manufacturer brands. They can also be store brands. And this is what has happened over the last decade as retailers became bigger and more sophisticated and their private labels became more ubiquitous and successful – providing the necessary mass for investments in branding activities.”

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(Moi ici: O que é a Quechua?) ("Decathlon, a 331-store sports equipment retailer that generates over $3.5 billion in sales. It has increased private label share from 33 percent to over 50 percent in a dozen years.”

(Moi ici: um dos meus clientes fez o mesmo trajecto que a Suleve, começou por ser uma empresa que produzia private label, e aproveitou a relação para aprender e investir na investigação e desenvolvimento. Hoje, tem a sua própria marca, cada vez mais forte, e é contratada pela grande distribuição já não pelo preço mais baixo mas pela inovação porque esta reconhece a capacidade inovadora da empresa. Uma outra empresa com que estou a trabalhar actualmente fez, no ano passado, a experiência de continuar a produzir private label e avançar com uma marca própria no calçado de caça. Está a ser um sucesso, porque têm um produto, enquanto que muitas marcas existentes vivem dos louros obtidos há muitos anos e entretanto amoleceram. )

Growing Consumer Acceptance of Private Labels

“In the past, private labels were primarily targeted to the poor. Today, while the poor still buy private labels more often than other consumers, one observes even wealthy consumers purchasing store brands. Increasingly, it is considered “smart” shopping to purchase private label products of (supposedly) comparable quality for a much lower price, rather than being “ripped off” by high-priced manufacturer brands.”

Private Labels Are Not a Recessionary Phenomenon

“Part of private label growth in a recession is permanent, caused by consumer learning. As consumers learn about the improved quality of private labels in recessions, a significant proportion of them remain loyal to private labels, even after the necessity to economize on expenditures is over. … Growing consumer acceptance of store brands results in decreased loyalty to well-known manufacturer brands.”

“Are brands dead? And, we argue, no, brands are not dead. But, as many brand manufacturers are discovering, some of the leading and best-loved consumer brands are now store brands.”

The Consumer Is the Winner

“An overlooked story in the private label revolution has been the impact on consumer welfare. The mega retailers have used their negotiating power to push brand manufacturers to reduce their prices. Rather than pocket all these negotiating gains, retailers have ploughed a large part of them into price cuts for the consumer. … the only way for manufacturer brands to compete against private labels is by launching innovative products and constantly improving quality.”

Moi ici: Definitivamente, o problema não é português. Enquanto preparava este postal recebi um e-mail a chamar-me a atenção para um livro que desconhecia “Bubble Brands” onde o tema é mais uma vez apresentado. Será que o choradinho é a melhor estratégia que a Centromarca pode seguir?

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Recortes retirados do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Sabemos tão pouco sobre o corpo humano

"Stroke gives 'blind as bat' 70-year-old perfect vision"

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VI)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um conjunto de conselhos para as "grandes marcas" que compõem a Centromarca. Estes conselhos foram retirados do livro "How to succeed at retail: winning case studies and strategies for retailers and brands" de Keith Lincoln e Lars Thomassen.
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"Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product. Or as Sir Martin Sorrel puts it: ‘We have become so obsessed with the sizzle that we have forgotten the steak’. The brand is never the solution. The product is. In their book Blue Ocean Strategy, authors W Chan Kim and Renee Mauborgne researched the effect of creating groundbreaking, creative new products, rather than variations of already existing products. Their conclusion was that 86 per cent of new product launches were variants of existing products and accounted for 39 per cent of total profit. The remaining 14 per cent of new products were real new products and accounted for a massive 61 per cent of total profit. Real products mean real profit. (Moi ici: Gente com o locus de controlo no interior, em vez de procurar culpados no exterior, volta para o estirador e aguça o ouvido, em busca de algo que faça a diferença)
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The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation.
I want food iPods.’
Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ...The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.
Shopping for your brand is as important as your brand. There is no doubt that brands need retailers and that retailers need brands, but retailers only need strong brands (as brands need strong retailers) – brands that understand the new retail world; brands that understand that the product is key; that they have to build their brands, not only from mass media, but also from the shelf. Innovation is and always has been the key.
You need to make this innovation work for you as a cooperative tool with retailers.
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The shelf is at the beginning of everything and every single shelf represents an arena that has a unique set of opportunities and challenges that define our strategic perspectives and resulting actions.
Understanding our shelf – key points to be addressed
• Define your shelves – your arenas.
• Define the way those shelves are structured.
• Define the main shelf challenges you face.
• Identify the means to meet those challenges.
• Evaluate and optimize your selection of the shelves you want to be on.
• Decide whether you’re fighting on the right shelves today.
• Start exploring alternative shelf opportunities, from the internet to concept stores.
• Consider creating your own unique shelves.
• Consider reinventing the shelves you’re already on.
• Consider if there are any possibilities for co-opetition that will maximize shelf opportunities."
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O leitor José Silva escreveu-me ontem defendendo que o próprio distribuidor pode vir a ter os dias contados com o advento da internet.
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"Você já reparou quão eficiente é o modelo em que há uma grande superfície entre o produtor e o consumidor?

Há custos com a logistica, com a marca, com os funcionários, custos de deslocação do cliente à grande superficie. Tudo isto para se apresentar os produtos nas prateleiras para os consumidores poderem escolher, pagar e levar para as prateleiras lá de casa.

Tudo parece obvio até 1995. Com a Internet não devia haver necessidade de um intermediário entre o produtor e consumidor. Não é dificil conceptualizar um mundo onde não existem retalhistas e em que cada produtor distribui os seus produtos em casa dos seus clientes com maior benefício para ambos.

Tudo isto para dizer o quê ? Não acredito que o poder dos retalhistas dure muitos mais anos."
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Não há rendas vitalícias, nem para as marcas, nem para a distribuição. Quem melhor perceber e servir as necessidades e expectativas do consumidor do futuro terá o seu benefício... sempre à condição. Não adianta é fazer o choradinho! O equilíbrio pontuado da parte V pode servir para suportar que actualmente já estão a fermentar as forças que mudarão o panorama.

Acreca da mortalidade empresarial

A meio de Agosto escrevemos a terceira de cinco partes sobre "O que dizer da nossa competitividade..."
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Terminamos essa parte com a pergunta "Como está a nossa taxa de mortalidade empresarial?"
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Entretanto, descobri uma boa fonte para ajudar a responder à pergunta e, assim, concluir a série com a quinta parte. O livro "O Medo do Insucesso Nacional" de Álvaro Santos Pereira.
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Enquanto não redijo essa quinta parte aqui fica uma boa reflexão sobre o tema e o desemprego.
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"Job Losses are not the Problem"

Sabor: o último crime

Daniel Deusdado no Diário Económico tem toda a razão, infelizmente.
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99% dos portugueses não conhecem nem querem saber de um último moicano, um dos últimos troços de um rio selvagem em Portugal.
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Ah! Que dor... perceber que nunca mais vou poder estacionar o carro junto à ponte de Remondes e descer o rio até Valverde e apreciar o paraíso.
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"Sabor: O último crime"
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""Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?""

Funny

Nas costas dos outros vêmos as nossas e Acordar as moscas que estão a dormir

Há dois anos Zapatero, para ganhar eleições, prometeu mundos e fundos.
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Uma vez ganhas as eleições "Spain eyes tax rise to plug deficit":
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"However, in addition to increasing capital gains tax – currently at 18 per cent – Mr Zapatero said the government might cancel a €400 a person income tax deduction introduced only two years ago."
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Entretanto, daqui a 5 anos, portugueses e espanhóis vão olhar para trás e tentar perceber como é que a Irlanda recuperou muito melhor e mais depressa. Nessa altura vão descobrir que em vez de mambo-jambo, promessas de Abril e propostas de aumento dos salários 2% acima da inflação, tiveram de sofrer a sério "Government must not fall until crucial measures implemented"

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Interrompo aqui, momentaneamente, a análise dos livros da parte III, para apresentar uma teoria que tenta explicar a evolução das empresas:
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"Tushman e Romanelli (TUSHMAN, M. L., ROMANELLI, E. Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. In: STAW, B. M., CUMMINGS, L. L. (Eds.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1985.) desenvolveram o modelo do equilíbrio pontuado para descrever a mudança das organizações ao longo do tempo (com base na abordagem inicial de Niles Eldredge e Stephen Jay Gould no campo da paleobiologia).
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A evolução das organizações é descrita como um encadeamento de períodos de mudança incremental, pontuados por períodos de mudança descontínua.
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Assim, as organizações progridem através de períodos convergentes pontuados por reorientações que determinam limites para os tempos convergentes.
Segundo o modelo, o estágio de convergência consiste num longo período de tempo onde ocorrem mudanças incrementais e pequenas adaptações. Reorientações são períodos relativamente curtos de mudanças revolucionárias.
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Nos períodos de convergência os tipos de mudança presentes são: sintonia fina (fine-tuning) das estratégias vigentes e ajustes incrementais ao ambiente. Isto envolve mudanças graduais que são fáceis de implementar e dão tempo para que a organização se concentre na busca da eficácia. Quando as organizações se tornam bem sucedidas, aumentam as forças inerciais internas e o padrão se reforça. Isto é, quanto maior, quanto mais longo, o período de convergência, maior o momentum de conformidade com o status quo.
Longos períodos de convergência ocorrem quando a estratégia é apropriada às condições externas e internas da organização. Se ela enfrenta uma forte ameaça, tal como uma grande alteração no ambiente e uma estratégia inapropriada, as forças da inércia agem para prevenir que se adoptem novas mudanças. Quanto maior o período de convergência (período de sucesso), maior o período entre a mudança ambiental e a divergência (reorientação) na organização. (Quando oiço o choradinho de quem pede ao papá Estado que o proteja da mudança não posso deixar de pensar nestas forças internas da inércia que se habituaram a um status-quo que os beneficiava e que entretanto se desintegrou.)
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Períodos de reorientações são caracterizados por mudanças revolucionárias que tomam a forma de trocas simultâneas e definidas nas dimensões estratégicas. Tipicamente, estas mudanças ocorrem não somente na estratégia, mas também na estrutura, nas pessoas e nos processos, tanto que a organização é remoldada. (Quanto mais tempo e recursos se investir no choradinho, mais tempo se adiará a inevitável transformação para triunfar no novo ecossistema.)
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Este tipo de mudança é utilizado em resposta a descontinuidades no ambiente, tal como a regulamentação ou o aumento das pressões competitivas. Frequentemente, as forças de inércia agem para evitar que novas estratégias sejam implementadas, fazendo com que a estratégia actual provoque uma inexorável erosão do desempenho. (Cá está!!!!) Neste momento, os períodos de reorientação são activados. A figura apresenta o modelo do equilíbrio pontuado da evolução das organizações segundo Tushman e Romanelli (1985).(1) Primeiro, uma mudança ambiental ocorre. Em resposta a esta mudança, a organização age experimentalmente porque a estabilidade e a certeza são diminuídas por aquela mudança. Isto conduz para um período de fomento para uma mudança revolucionária. Ao mesmo tempo, forças de inércia são construídas para manter o status quo.
(2) Contudo, durante este tempo, as forças da mudança começam a ser construídas e desencadeiam uma mudança revolucionária.
(3) Com isto, uma nova estratégia dominante surge com o advento de um novo período de convergência. Ajustes incrementais e de sintonia fina caracterizam a mudança na estratégia, neste período de tempo.
(4)Como a estabilidade é restaurada, as forças da inércia começam a agir novamente, determinando o estágio para a próxima mudança."
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Adaptado do artigo "O Processo de Adaptação Estratégica Segundo o Modelo de Tushman e Romanelli: Um Estudo de Caso no Setor de Edificações" de Carlos Rossetto e Adriana Rossetto.

Agarrem-me senão eu mato-me (parte IV)

Continuado da parte II e da parte III.

Vou começar a comparar o que pensa a Centromarca com o que se escreve no segundo livro da lista da parte III, um livro muito, muito interessante que se lê de uma penada, de tão bem escrito e suportado em números: (Retailization – Brand Survival in the Age of Retail Power; de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis).

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A capa chama, grita, logo à partida para a situação crítica das marcas.

Eis os recortes que saliento.

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Do prefácio: "Imagine a mountain of brands, a very big mountain of brands: a mountain so heavy and so dense, everything in it has been squeezed. It has been squeezed physically to a point where the individual brands have lost their form and identity. And right in the middle of this heap is your brand.
This is the reality for the majority of brands today. They are part of that squeezed mountain. They are fighting for their very survival. They are fighting for their identity. They are fighting for their sales.
Managing a brand these days is an increasingly difficult job and no longer glamorous. It is a job that is under more and more strain, a job that is about survival – squeezed by everyone:

squeezed by retailers;
squeezed by shoppers;
squeezed by private label;
squeezed by media.

The first of these squeezes is the retailer. We face a new era that will not go away – a new era called ‘the era of retail power’. When the largest retailer in the world is now several hundred times larger than an individual brand it is clear where the power of the business world is residing. When only a few retailers control 75 per cent of an individual market and the biggest brands control less than 1 per cent, it is clear where the real power lies. When a few buyers at a few major retailers determine total effective consumer choice, it is clear where the real power lies. We used to live in a world where brand power was all, but slowly and inexorably brand power is being replaced by retail power." (Moi ici: a Centromarca acha que a concentração no mercado português é grande? E quando a comparamos com a que se verifica noutros países?)
…
"The mountain here is the shelf: a shelf in a supermarket, a shelf in a concept store or a shelf on the internet. Once the shelf was the place we proudly displayed our brands. Now it’s the place we fight to stay on. Now it’s the place we can be evicted from on the smallest whim."

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Do primeiro capítulo, chamo a atenção para a dimensão da concentração:

"According to Fortune magazine (Boyle, 2003), the largest discount retailers are responsible for 80 per cent of the daily groceries sales in the United States – 10 years ago it was only 30 per cent.
In the United States, retail is the second largest industry in terms of both establishments and number of employees, generating approximately $3.8 trillion in sales (About, 2005).
In the United Kingdom, four chains have 75 per cent of the grocery market (Economist, 2005a) and nearly one pound in every eight is spent on shopping at Tesco (Couch, 2005).
In Scandinavia the major retailers have more than 80 per cent of the market – a staggering 91 per cent of the Finnish market is dominated by three retailers (www.kesko.fi; www.s-kanava; www.tradeka.fi; www.elanto.fi).
Aldi, Germany’s big discount retailer and one of the strongest retail brands in Europe, has a market share of the German discount market of approximately 50 per cent (Ramos, 2004).
Even in China the retail market is already dominated by four major retailers (Ørskov, 2004).

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With these sorts of shares it is pretty clear who is in charge As one grocery retailer CEO told us, ‘Whoever owns the shelf, owns the market.’ The consequences of the above numbers are self-evident. Not only are retailers increasingly taking charge of the brands’ customers, they are also starting to own the key points of contact with them. They often know their customers much better than any individual brand. They increasingly own and shape customers’ consumption patterns, influencing not only how they buy brands but also which brands to buy. Retailers increasingly dictate the prices charged and are themselves setting the terms for their relationships with each individual brand. This is much to the frustration of many brand owners, which to a large extent find themselves with no other option than to do exactly what the retailers tell them to do. No questions asked. The only thing on their mind is simply trying to maintain distribution.
…
There was a clear message to us from the retailers – don’t expect to live on high fat margins anymore! You need to provide constant price value to our customer." (Moi ici: Ter uma "grande" marca, reconhecida, com tradição, não é um título nobiliárquico. Tem de se prestar contas todos os dias perante os juízes, os compradores.)

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Na introdução do capítulo 7:

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"There is no point in fighting the retailer. Instead you should focus on creating proprietary distribution, reinventing your arena or coopetition." (Moi ici: dá para perceber a posição da Centromarca?)
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Um dos subtítulos do capítulo 10 é precioso "Everybody has a brand, few have a product."
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"When it comes down to the retail arena, shoppers reach out for products. Make sure that you can offer one for them to reach out for; make sure they reach out for yours. You see, everybody these days has a brand, but very few have a product. The truth is that behind every great brand there is an even greater product. Without that great product there is no great brand. Always, always remember that there is no such thing as a power brand, only products that sell a lot." (Moi ici: Como os sublinhadores que às vezes os Lidl tem á venda, literalmente não têm marca, mas são os melhores que encontro como produto)
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"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication; it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is as simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."
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"If you are not able to create continued differentiation and constant newness you risk being replaced by private label brands. You risk death by commoditization. It is one thing to get back into a category where you were previously outperformed in the competitive context, but it is a completely different thing to get back into a category where the retailers are perfectly able to take care of the shelf space themselves."
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Do capítulo 14 retiro, para finalizar:
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"Once prestigious key partners to retailers, brands have often been relegated to simple suppliers. Brands have lost respect, fallen in status and no longer have the power they once had, the power they took for granted for so long. Much of this they have brought upon themselves. Inertia, apathy, formulaic thinking and an inability to move forward with consumer change have left most brands standing in an obsolete yesteryear. It is time to regain that lost power."
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Qual o propósito da intervenção da Centromarca?
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São palavras duras mas que apontam para a única forma de dar a volta por cima, e não é através das queixas e do choradinho. É arregaçando as mangas e lutando pela conquista da preferência do comprador final.
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Continua.