O paradoxo de Abilene

Ou como adultos racionais, sem serem coagidos, podem unanimemente concordar com uma decisão que todos, mas todos, reprovam.

O paradoxo de Abilene.

Tempo padrão e tempo customizado

Este artigo do DN da passada quarta-feira "Limites diários de trabalho com fim à vista" daqui a 15/20 anos vai ser encarado como uma relíquia arqueológica dum tempo desaparecido.



Ando a ler o livro "A Revolução da Riqueza" de Alvin e Heidi Toffler, na página 61 pode ler-se a secção "A Customização do Tempo":



"No mundo do trabalho de ontem, o tempo era encaixado em durações padrão. "Das 9 às 5" tornou-se o padrão para milhões de trabalhadores norte-americanos.

O comum era dispor de meia hora ou uma hora para o almoço, juntamente com determinado número de dias de férias. Os contratos de trabalho e as leis federais tornaram as horas extraordinárias dispendiosas para os empregadores e desencorajaram desvios dos pacotes de tempos padronizados."

...

"Em contrapartida, a economia emergente dos dias de hoje, para a qual os estudantes estão a ser mal preparados, funciona com base em princípios de tempo radicalmente diferentes. Nesta economia, os antigos pacotes de tempo padronizados estão a ser fragmentados à medida que transitamos do tempo colectivo para o tempo customizado. Por outras palavras, estamos a passar do tempo despersonalizado para o tempo personalizado, a par com a transição para produtos e mercados personalizados."

...

"... já existem actualmente 33 milhões de "agentes livres", ou homens e mulheres "não vinculados a uma organização", nos EUA - o que corresponde a mais de 25% da força de trabalho norte-americana. O autor (Daniel Pink) salienta que este número corresponde a cerca do dobro do número de trabalhadores na indústria transformadora e ao dobro do número de membros de sindicatos.

Apesar de isso não nos ser revelado pelas estatísticas disponíveis, Pink revela-nos que "provavelmente mais de metade" de todos os "agentes livres" são pagos ao projecto, à comissão ou com base num qualquer outro critério não relacionado com o tempo. assim sendo, existe outra característica do capitalismo industrial - o trabalho assalariado - que já pode ser assumida como garantida.

Competitividade deve ser preocupação de cada empresa

Conheço várias PME's de sucesso que exportam a quase totalidade da sua produção.
Um dos parâmetros comuns a todas elas é o by-pass ao Estado, é o by-pass à nomenclatura política, são organizações que têm sucesso apesar de estarem localizadas em Portugal.

São organizações que não estão à espera de ajudas do Estado, arregaçam as mangas, forjam parcerias e estão atentas às necessidades do mercado e ao feedback que este proporciona.

Assim, soa-me estranho este tipo de argumento (no artigo "Competitividade deve ser preocupação da UE" no JN de hoje, assinado por Isabel Forte):

"Em termos de competitividade, as confederações aguardam por uma aposta na investigação, desenvolvimento e capacidade de inovação, mas também numa estratégia de "crescimento e emprego" junto das PME, "

Se as confederações aguardam por uma aposta na investigação, desenvolvimento e capacidade de inovação... podem aguardar sentadas!
A aposta tem de ser feita pelas próprias PME's!!!
Ou seja, a competitividade deve ser preocupação de cada empresa, se estão à espera da maré... ooppss!!

Scarcity, scarcity onde estás?

Do livro "The Sixth Sense" de Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright, retirei estas duas citações:

“value is the crucial starting point. But where does value come from? And since it is continually evolving, how can it be identified, in the present and in the future?”

“value is always associated with scarcity. There is little or no value in providing something that it is in plentiful supply from other sources. The best you can hope to achieve is to recover your costs without achieving much of a surplus. After all, customers do not have to come to you, and many alternative competing suppliers, any possible surplus will quickly be competed away by existing players or newcomers. This does not happen in an area of scarcity, where there are no alternative suppliers. Here, the customer will judge the value of the service not by what other suppliers have to offer, but by the additional costs they incur if the service is not provided at all. To the extent that these extra costs of doing something else are in excess of the cost of providing the service, a surplus is created that can be shared between the supplier and the buyer.”


Ou seja:

Uma organização tem tudo a ganhar em detectar necessidades da sociedade que estejam com um deficit de oferta.

Contudo, o deficit de oferta, a escassez é sempre passageira, há que continuar a investir parte do retorno, no aperfeiçoamento das competências distintivas capazes de suportarem e melhorarem uma vantagem competitiva. Ou seja, há que estar atento à sociedade, atento ao mercado. Se o mercado muda, e a organização não acompanha a evolução... ooppss!

Ou, se a necessidade se mantém, e a organização não melhora, outros aparecerão, iguais ou melhores... ooppss!

Adenda das 17h45: Este postal no Blasfémias fica bem aqui.

Sem concorrência, não há risco, sem risco não há prémio, sem prémio não há jackpot!

Se os políticos europeus quiserem bloquear a livre concorrência de países extra-UE, espero que se lembrem que esses países também podem retaliar, como a Europa é cada vez mais um asilo, não sei quem é que ficará mais prejudicado.

Durão parte 2? Sócrates parte 2?

Quando oiço as entrevistas aos candidatos à câmara municipal de Lisboa, começo a pensar que eles julgam que os eleitores são uns tótós.

Quando são questionados sobre que soluções propõem, para resolver o deficit da câmara só oiço medidas para pagar as dívidas, a fornecedores e a bancos, mais tarde, nada dizem sobre como tornar a câmara sustentável...

Uma câmara pode ser encarada como uma organização sem fins lucrativos, mas, ao contrário da maioria das organizações sem fins lucrativos, uma câmara está num mercado competitivo, competindo, com outras câmaras, por munícipes (contribuintes), visitantes e investidores.

Assim, se uma câmara subir muito os seus impostos, perde habitantes e perde investidores, o que diminui a receita e prejudica a intenção inicial de subida dos impostos.

Fiz este pequeno e simplificado esquema, para ilustrar algumas das relações possíveis de enquadrar:

Assim, quando diminui o número de munícipes (impostados), fenómeno que tem ocorrido nos últimos anos na cidade de Lisboa, diminui a receita dos impostos, logo aumenta o deficit da câmara.

O aumento do deficit da câmara diminui a capacidade de investir em atributos que aumentem a qualidade de vida dos munícipes. Quando a qualidade de vida baixa, os munícipes abandonam a cidade, logo...

Quando aumenta o deficit, a câmara aumenta a carga fiscal sobre os impostados, o que afugenta os munícipes e os investidores que pagam os postos de trabalho, o que leva à redução da receita fiscal... lovely.

Embora não vote em Lisboa, tenho uma curiosidade científica sobre como é que o vencedor vai dar a volta à questão. Porque estes equilibrios vão impor algo de que nenhum fala... a redução dos custos de funcionamento da câmara!!!

O que será?

O que é que será feito de diferente desta vez, "Ernâni Lopes prepara estudo sobre o mar" (no JN de hoje), para evitar cometer os mesmos erros do passado (aqui e aqui)?

Domine Fili Unigenite, by Vivaldi.

O meu andamento preferido (o VII) do meu vivaldi preferido "Gloria"

Temas e mapa da estratégia corporativo

Para desenvolver um mapa da estratégia para organizações com fins lucrativos, propomos que se comece por identificar a proposta de valor e os clientes-alvo. O conceito de proposta de valor é fundamental para identificar, ou para criar a teia de relações de causa-efeito que constitui o mapa da estratégia.

Porém, quando estamos a lidar com uma corporação, com um conjunto de empresas que pertencem a um mesmo grupo, coloca-se a questão sobre como desenhar um mapa da estratégia para a corporação, já que a corporação não tem clientes-alvo!

Por que é que uma corporação tem direito à vida?
Por que é que um conjunto de empresas reunidas numa corporação, tem mais valor do que o simples somatório do valor de cada uma delas?

Uma abordagem possível passa pela identificação de tópicos, de temas em que se pretende criar ou aprofundar sinergias entre as várias unidades de negócio e… fazer batota, ou seja, trabalhar para que a sinergia aconteça, deliberadamente.

Por exemplo: promover uma marca única; aproveitar uma equipa comercial única; optimizar um canal de distribuição comum; aproveitar receitas financeiras para investir em negócios emergentes; partilhar instalações de produção ou prestação de serviços; partilhar conhecimento; …

Mas não haja dúvidas, as sinergias têm de ser criadas e aperfeiçoadas, e o mapa da estratégia é uma boa forma de descrever e enunciar a aposta estratégica.

A mesma abordagem pode ser seguida para organizações sem fins lucrativos (continua).

Crescer até ser ultrapassado

Num mercado aberto, numa economia livre, as grandes empresas crescem até que são superadas pelas pequeninas empresas de outrora.

Como nos relata o jornal Público de hoje "Nintendo ultrapassa Sony pela primeira vez em valor de mercado", para quem, como eu, tinha cerca de 20 anos nos anos 80 do século passado, a marca Sony significava qualidade, inovação, tecnologia,...

Ao ler o artigo, assinado por Hélder Beja, houve uma ideia que me surpreendeu:

"Os analistas ouvidos pela agência Reuters consideram que estes resultados espelham a aposta da Nintendo no mercado dos videojogos, que se prepara para liderar nos próximos tempos. Mas alertam também para os riscos subjacentes ao investimento em companhias como a Nintendo, que não produzem bens de primeira necessidade.

A Nintendo "é uma daquelas empresas que não estão propriamente a produzir necessidades diárias", disse à agência londrina um analista da Mizuho Securities, Takeshi Koyama. De acordo com o analista, "este é um factor negativo" que os investidores devem considerar e acrescenta que "é preciso cuidado" quando se negoceia com acções como as da empresa nipónica."

Esta ideia surpreende-me porque a nossa economia mundial é cada vez mais assente em bens que não são de primeira necessidade.

Afinal o que é um bem de primeira necessidade? Ainda ontem li algures que os jovens consideram o telemovel mais "cool" que o sexo.

Será que o hi5 ou o second life são de segunda, ou terceira necessidade?

Não estamos a falar de amendoins... estamos a dizer que não queremos todos os clientes!!!

Toda a gestão é situacional, ou seja, aquilo que é verdade hoje... amanhã é mentira, amanhã está ultrapassado.

Assim, há que estar atento e perceber quando é o tempo de mudar, quando é que as soluções que resultaram no passado deixam de ser eficazes.

Mas enquanto resultam... temos de as respeitar, temos de as seguir com espírito de zelota.

Assim, foi com interesse que encontrei estas palavras, cheias de determinação. Palavras de alguém que identificou clientes-alvo, que mirou esses clientes-alvo nos olhos, e concentrou, sintonizou, alinhou a organização a que preside, no serviço a esses clientes-alvo. A esses e só a esses!

"A Sónix foi vendida porque estava mal. Em 2006, facturou 5.5 milhões de euros e, como é natural, queremos aumentar esses valores." Para começar, os clientes das pequenas encomendas terão de ir bater a outra porta. "A Sónix tinha 80 clientes nos mercados externos, nomeadamente na Suécia, Holanda, Bélgica e Estados Unidos, e desses interessa-me manter apenas meia dúzia. Os outros pedem quantidades tão pequenas que, em vez de lucros, dão prejuízos", justifica."
...
"Estamos vocacionados para grandes quantidades porque é isso que nos dá rentabilidade e margem para negociar os preços."

A Sr. Dª Conceição Dias pode ter começado como costureira, mas instintivamente, ou não, sabe o que é o conceito de proposta de valor e pratica-o com rigor de zelota!

Parabéns!!!

O Sr. Martins na CIRES, costumava dizer, quando alguém começava a "plissar" e a adiar a tomada de decisões "Deixe-se de pareps" (em empresa de capital japonês fala-se muito inglês, perhaps = pareps).

A Sr. Dª Conceição Dias é tudo menos cheia de "pareps".

A quantos gestores, apesar de um MBA, falta esta concentração e rigor estratégico! Não estamos a falar de amendoins... estamos a dizer que não queremos todos os clientes!!!

A entrevista foi publicada no jornal Público da passada sexta-feira 22 de Junho, no Caderno de Economia.
A jornalista que assina a notícia, Natália Faria, é que deve ter um problema por resolver, dá à entrevista o título "A patroa da têxtil de Barcelos", quando no texto do artigo pode ler-se "e detesta quando alguém lhe cola o rótulo de patroa. "Não me sinto patroa de ninguém, mas colega."

O que significará?

O que quererá dizer isto?
Procurar saber, através dos jornais na internet, quem é o campeão do mundo de hóquei em patins 2007 e só encontrar escritos sobre o sexto lugar de Portugal!!!

“Don’t colaborate, compete”

Quando li isto hoje no Jornal de Notícias:

"PME tornam-se mais competitivas através da criação de parcerias"
As pequenas e médias empresas (PME) portuguesas devem trabalhar mais em conjunto, mesmo que sejam concorrentes, pois essa é a melhor forma de vencerem o desafio da internacionalização, defende Luiz Moura Vicente. A união, explica o antigo secretário de Estado da Indústria, deve incluir a (…)


Lembrei-me logo do ecossistema japonês e da frase de um título da revista "The Economist": “Don’t colaborate, compete”.

Fontes bibliográficas: Recursos Humanos e Balanced Scorecard e não só

Na sequência da experiência formativa realizada na passada quinta-feira em Lisboa, sobre o Balanced Scorecard, e organizada pela Global Estratégias, deixamos aqui algumas referências bibliográficas:


Balanced Scorecard e Recursos Humanos

* "The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance" de Brian Becker, Mark Huselid e Dave Ulrich. Esta referência aqui, propõe esta metodologia para desenhar um Balanced Scorecard


Para "call-centers" esta fonte e esta parece-me útil.

Mais um monumento à treta - parte II

Neste endereço (na página 52 do ficheiro pdf), encontramos o "III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)".


Violência doméstica.



Num mundo ideal, não existe violência doméstica! ("should be")
No mundo real, existe violência doméstica! ("as is"), (terminologia aqui).

Num mundo futuro desejado real 1, a violência doméstica será menor que a que existe hoje.
Num mundo futuro desejado real 2, a violência doméstica será menor que a que existirá no mundo futuro desejado real 1, e assim sucessivamente.

Tal como a equipa do Dr. House, gostaría de ver números, factos, que sirvam de referencial para o ponto de chegada. Isto na minha mente é tão, mas tão básico... que me interrogo por que é que o nosso Estado (autarquias, empresas, ONG's, ...) não trabalha assim?

Rápido, pensem rapidamente na resposta à pergunta "Para que serve o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)?"













-Dar emprego a burocratas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Por a economia a mexer! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Qualificar profissionais para apoio às vitimas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Promover estudos sobre a violência doméstica! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!






...






-Reduzir a violência doméstica!

Resposta certa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!


Se o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) for bem sucedido contribuirá para a redução da violência doméstica!

Reduzir é sucesso, OK. Mas a partir de quanto? Se houver menos uma vítima damos por bem empregue o nosso esforço? Se houver menos duas... (já me sinto Abraão a negociar com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra)

Qual o critério de sucesso, para avaliarmos os resultados do Plano?

Se ainda não leram o Plano, óptimo, porque é assim mesmo na vida real (ou deveria ser assim). Antes de investirmos um nanosegundo que seja no desenvolvimento, na criação do conteúdo do plano, devemos começar por definir o ponto de chegada.

Começar pelo fim!!! Onde queremos chegar? (Quem já assistiu a apresentações minhas há-de estar agora a recordar o anúncio da SEUR, palavra de honra, continuo sem ter comissão).

Uma vez definido o ponto de chegada (o "should be"), vamos identificar o ponto de partida (o "as is").

Se acedermos ao sítio da Associação de Apoio à Vítima, podemos ter acesso a números sobre a violência doméstica, por exemplo aqui, podemos encontrar este quadro:
O quadro apresenta valores relativos a 2006.

Quem me conhece sabe que não gosto de tratar os números como eventos, como resultados únicos, aprecio sobretudo sequências de números, porque ilustram comportamentos. Mas é o que tenho à mão.


Este é o ponto de partida!

Para que serve o plano? O plano é um instrumento, um artificio humano, para viajarmos de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro.
O mais importante não é cumprir o plano, o mais importante é chegar ao ponto de chegada, o mais importante é olhar para esta tabela do sítio da APAV com os dados relativos ao ano de 2011 e constatarmos que o total se reduziu de 13603 em 2006, para (por exemplo) 8500 em 2011.

Redige-se um plano para nos levar para o futuro, depois inicia-se a implementação do plano e a fase da monitorização.
A monitorização assenta em duas vertentes, acompanhar a evolução da execução das actividades previstas no plano, e... acompanhar a evolução de indicadores de resultados que nos permitam verificar se estamos, ou não a convergir para o futuro desejado.
Temos de fazer as duas monitorizações, mas a segunda é a mais importante, porque as actividades do plano não são fins em si mesmos, são instrumentais, o que interessa são os resultados.

Agora leiam o plano, olhem para os indicadores seleccionados... por exemplo, o indicador 5 na página 65, "Nº de estudos realizados"... podem ser estudos da treta, podem ser plágios da internet, não interessa contam para o indicador nº de estudos.

Procurem bem, posso estar enganado, mas em lado nenhum li qual o critério de sucesso do plano, ou seja, se o plano for bem sucedido, quantas vítimas teremos a menos em 2011?

Rain dance: looks good, sounds good, tastes good, smells good, makes you feel good... but has nothing to do with bottomline results... just treta!

O responsável pelos resultados do plano actual, tem por missão cumprir o plano, realizar a sequência de actividades.
O responsável dos meus planos, tem por missão chegar ao ponto de chegada, e sabe que a sua cabeça rola se não cumprir os resultados. Assim, o responsável dos meus planos trabalha sem rede (como nas empresas... se os clientes não comprarem os nossos produtos, tudo o resto é secundário), tem um plano de actividades mas está consciente que o mais importante não é o plano, mas os resultados para os quais o plano foi criado.

Brandenburg #2 movement #1 10/1 version

Para acalmar, o meu Bach preferido... o 2º Concerto de Brandenburgo.
Deus tem de existir, senão como é que seres de pó, conseguiriam criar tamanha beleza.

Mais um monumento à treta

Mais um monumento, mais um (um não, três em um) exemplo de como não medir!!!

Amanhã, mais calmos voltaremos à carga!!!

Factos vs Retórica

Qual a relação entre o desempenho de uma organização e a série de televisão “House”?Quando a equipa do Dr. House olha, para umas chapas de Rx, ou para os resultados de umas análises ao sangue, ou para… compara mentalmente uma imagem do que devia ser “should be”, com a imagem concreta que tem à sua frente o “as is”.

Toda a actuação da equipa tem por finalidade colmatar, eliminar a diferença entre o “as is” e o “should be”.

Quantas organizações, ao iniciarem uma iniciativa de mudança, um projecto de transformação, têm definido à priori, o ponto de chegada?

Ter definido o ponto de chegada à priori, é radicalmente diferente: quando isso acontece, avaliar o desempenho do projecto de transformação é muito mais claro, muito mais transparente.
A avaliação quase que é factual:
Basta comparar a foto do desempenho antes, com a foto com o desempenho depois.

Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.

-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…

Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta.

Saudade...

Acabo de ver, no circuito interno de vídeo do Alfa Pendular, imagens do Douro Internacional.

Em fundo, enquanto Eládio Clímaco, diz qualquer coisa (não tenho os auriculares), podemos apreciar uma imagem da parede rochosa que enquadra o Douro humilhado (adjectivo atribuído ao rio, ou por Torga, ou por Santanna Dionísio, por causa das barragens que o domaram).

Quando estudava, as minhas férias escolares eram, em grande parte, aproveitadas para, de mochila às costas, percorrer o vale do Douro Internacional (nunca esquecerei a caminhada de vários dias entre Vilarinho dos Galegos, Lagoaça, Bruçó, Peredo da Bemposta,… ainda Madonna cantava like a virgin, Tchernobil ainda não tinha acontecido, Freddy Mercury cantava i'm the great pretender, e suburbia dos Pet Shop Boys animava os bailaricos de Mogadouro ), o vale do Sabor, do Tua, do Tuela, do Côa, do Águeda (junto a barca d’Alva).

Mas surpresa, surpresa foi ver, pela primeira vez, a monumental, a catedrálica parede de granito junto a Aldeiadavila e Lagoaça, no Douro Internacional…
Lá está, quase ao centro a minha mochila pousada no chão...
Daqui não consegue ver-se mas eu estava lá e lembro-me, aquele ali, no canto inferior esquerdo da foto, o Armindo Jorge, estava embasbacado, aparvalhado... um urbano portuense sentia-se pequenino perante tal panorama...

Resultados

Implementar um sistema de gestão, com o apoio de um balanced scorecard da segunda geração, não é um projecto de métricas, não é um projecto de medição, não é um projecto de implementação de software... é um projecto de mudança, é um projecto de transformação, para conseguir resultados!!! É um projecto de melhoria de desempenho, é um projecto dedicado, destinado, a criar, a gerar RESULTADOS.

Desempenho = Resultados... tudo o resto é treta!!!
Melhorar o desempenho é colmatar a lacuna, eliminar o hiato entre o que somos hoje, entre os resultados que geramos hoje, o "as is"; e o que queremos ser no futuro (ou como dizia Churchill, ás vezes não é o que queremos, ou o que pode ser, ou o nosso melhor... ás vezes é o que tem de ser) o "should be".

Acetatos relativos ao conceito de pensamento sistémico

Não há acasos!!!



Acetatos que tentam transmitir o conceito de pensamento sistémico, podem ser encontrados aqui.