Ouve-se e não se acredita

Quem se mete com um cliente quasi-monopolista de mercado.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.

Está à espera de quê?

Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:

"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "

A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.

O mercado doméstico

Portugal e Espanha não existem. É tudo, cada vez mais, mercado doméstico.
Qual a admiração?

Implementar um sistema de gestão com o auxílio do balanced scorecard da 2ª geração.

Coloco aqui, de seguida, os acetatos relativos à apresentação inicial do projecto, da viagem.

0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)

Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.

Um médium

Há dias, um leitor deste blog perguntava-me, acerca dos esquemas do meu livro sobre o balanced scorecard (mapas da estratégia e estruturas sistémicas):

“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”

Dei por mim a responder algo como:

“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”

Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.

Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.

Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.

Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como: 10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.

O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.

Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas: ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.
As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.

Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos: Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.

Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!

Ilustrativo

Exemplo que ilustra o que se passa em n organizações. Vão ao mercado de trabalho buscar um "warm body", não gastam um chavo em formação e depois esperam competência das pessoas.
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?

Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"

Dealing with Darwin

A leitura do número de Março-Abril, deste ano, do "Balanced Scorecard Report" fez-me crescer água na boca.
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.

Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.

In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.

In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."

Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.

Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."

Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.

Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"

Visita à K.*

No âmbito da disciplina de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica

Visita à K.*

Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.

Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.

Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.

Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.

Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.
Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.

Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte. Introdução à K
A K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.

Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.

A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.

Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.

O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.

As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.

Fontes de informação para pesquisa futura

• “Understanding a process with Process Mapping”, de Robert B. Pojasek, publicado em “Pollution Prevention Review”, número do Verão de 1997;


• “Identifying Environmental Aspects and Impacts”, de Marilyn Block, publicado por ASQ (American Society for Quality) Quality Press;


• “Environmental Management Systems: An Implementation Guide for Small and Medium-Sized Organizations” que pode ser acedida aqui e aqui.
• “Orientações para a identificação dos aspectos ambientais e avaliação da sua importância”, aqui:
  
  
  * não, não é a de Dusseldorf, a Kunststoff.

Orçamento do Estado por programas

Definitivamente, esta não é a minha especialidade, no entanto, IMHO, julgo que fazer um orçamento só à base de programas é difícil, quer numa empresa, quer no estado. Isto a propósito do artigo de hoje no DN "Orçamento do Estado por programas só em 2009 " assinado por João d'Espiney.

Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.

Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?

Cuidado com a ISO 9001

A revista Quality Digest do mês de Março, traz um interessante artigo sobre auditorias, “Happy (audit) trails de Chad Kymal.

O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.

A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:

A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.

“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.

No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”

“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.

Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.

Duas cabeças pensam melhor que uma

"To be aware that one is ignorant but to act anyway is made possible when people trust that a combination of attentiveness, resilience, and improvisation can substitute for omniscience."

Quando numa organização juntamos o número mágico de pessoas (7 mais ou menos 2), sabemos que cada uma das pessoas em causa não conhece a organização em pormenor. Contudo, quando equacionamos o conhecimento desse colectivo...

"What's significant about this design, from the standpoint of wisdom, however, is not that it increases the amount that people know but that it reminds individuals of what they don't know. Distributed information processing, by this line of reasoning, is effective not because it makes knowing less fallible but because it makes it more so. The fact that knowing is distributed makes people more aware of what they don't know, which heightens their attentiveness to the limits of what they do know. As a result, all of them act with more wisdom and update their knowledge more often with greater attention to larger systemic consequences."

Extractos retirados do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick

Quando se prova a água do mar...

O jornal Público, de ontem, trazia uma notícia que julgo ter passado despercebida: "Governo alemão admite nova subida da idade de reforma para mais de 67 anos".

Quando se prova a água do mar, apesar de todas as teorias que provam que ela é doce... ela é salagada. Quando se choca com a realidade, acaba a ilusão. Tem de acabar, mais tarde ou mais cedo

"A Alemanha tem uma das mais baixas taxas de natalidade da Europa e sofreu uma nova redução na sua população quando, no ano passado, o número de mortes ultrapassou o dos nascimentos e a imigração voltou a baixar, à semelhança do que já vinha acontecendo nos anos anteriores, de acordo com o serviço federal de estatística alemão, citado pela agência Reuters. "

Relatórios e powerpoints

A propósito deste powerpoint do ministério da justiça ocorre-me perguntar, será que existe um relatório escrito que suporte o powerpoint? Ou o relatório é o powerpoint?

Aliás, o assunto não é novo, deste blog retiro:

"In the Cognitive Style of PowerPoint, Edward Tufte, citing the 1998 Harvard Business Review article ("Strategic Stories: How 3M is Reviewing Business Planning"), suggests that bulleted lists "can make us stupid" because bullet lists

• (1) are too generic,
• (2) they leave important relationships unspecified, and
• (3) key assumptions are left vague at best.

These briefing slides seem like pretty good examples of the kind of "documents" we should avoid subjecting our audiences to.Bullet outlines dilute thought, says, Tufte. Certainly if we are going to make a document to be left behind as a handout we have to do better than printing out slides of bulleted outlines. Says Tufte:

"Instead of showing a long sequence of tiny information fragments on slides, and instead of dumping those slides onto paper, report writers should have the courtesy to write a real report (which might also be handed out at a meeting) and address audiences as serious people. PP templates are a lazy and ridiculous way to format printed reports." – Edward Tufte, The Conitive Style of PowerPoint

Pessoas

Uma grande verdade:
"Hoje em dia, os executivos não têm formação para gerir pessoas. Um engenheiro tem cinco anos de formação e, no final, vai trabalhar para uma empresa. Dois anos depois, ele não está a fazer cálculos de estrutura, está a administrar pessoas."

Outra grande verdade:
"A faculdade de medicina é muito concorrida no Brasil, há 40 candidatos para uma vaga. Quando um médico abre um consultório, contrata uma secretária 'de mal com a vida' que, quando ligamos a pedir para marcar uma consulta para as 18.30, diz que não tem agenda. O médico até atende, mas ela não marca porque quer sair às 18. O médico, que fez um grande investimento na sua formação, fica à mercê da secretária, a quem quer pagar pouco e não quer treinar."

Extraído do artigo "As pessoas são o maior património da empresa", assinado por Maria João Espadinha no DN do hoje.

Gestão Ambiental - Aula # 1

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à primeira aula de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (11Mb) e aqui (4Mb) (não esquecer os códigos de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Para a visita de estudo à empresa Plasticambra, na próxima segunda, levar esquema de aspectos ambientais e ecomap!

Agarrem-me se não eu... parte II

Finalmente tive acesso ao famoso artigo que apelidei de anedota, só com base no sub-título.

Saliente este trecho:

"Parece, assim, pacífica a conclusão de que estão reunidos dois dos principais condicionalismos à existência de uma indústria nacional do dispositivo médico: o conhecimento científico e as competências tecnológicas."

Correndo o risco de ser considerado mal educado, a frase acima só me provocou uma expressão: "Treta".

Conhecimento científico compra-se, competências tecnológicas compram-se... e as competências de gestão, não são precisas? Vivemos num mundo de oferta superior à procura!!! Arranjar capacidade produtiva... no problema!

"In the book Profound Simplicity, William Schutz made the following observation about his own writing: "When I look over the books I have written, I know exactly which parts I understood and which parts I did not understand when I wrote them. The poorly understood parts sound scientific. When I barely understood something, I kept it in scientific jargon. When I really comprehend it, I was able to explain it to anyone in language they understood... "

Este intróito aplica-se ao texto de resposta a esta pergunta: "O que faltará então, para que num futuro que se deseja próximo, o nosso país possa passar de importador crónico a exportador de referência neste mercado apetecível e em crescimento?
A resposta, fácil na sua enunciação, mas difícil na sua concretização, passa por um esforço concertado de mobilização, num quadro de lideranças fortes e explícitas, nomeadamente:

• envolver sinergicamente todos os actores relevantes, nos quais não deixarão de ter uma participação pró-activa os utilizadores e os compradores, ...
• afectar os estímulos públicos (o QREN é uma excelente ferramenta para o efeito) fortes, persistentes, selectivos e ...
• captar investimento directo estrangeiro...

Mas se o negócio é assim tão bom, se existe capacidade de gestão (as rentabilidades das empresas mencionadas no artigo são perigosamente baixas, mas está bem), para quê recorrer ao estado?

"Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"

O JN de hoje traz uma entrevista ao presidente da Associação de Hotéis de Portugal. o economista, administrador da Amorim Turismo, Henrique Veiga. A entrevista tem um título que me captou logo a atenção, imaginei logo oportunidade de negócio "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" e é assinada por Ricardo David Lopes.

"O que falta para ser melhor?
Não temos um problema de ocupação ou número de turistas. O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante.
Porquê?
Há uma percepção do destino a marca Portugal provoca, na maioria dos casos, um desconto face ao preço de mercado, em vez de contribuir positivamente.Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional, de que já há exemplos. Depois, tem havido um crescimento da oferta acima da procura, baixando os preços."

Elementar, se a oferta sobe acima da procura, e se não há diferenciação, o preço tem de baixar. Já em Novembro tinha sido surpreendido, pela evolução do preço médio dos hoteis de 5 estrelas.
A frase "Não temos um problema de ocupação ou número de turistas" talvez seja um celacanto do negócio da hotelaria, se calhar é um indicador que leva a gestão a continuar a preocupar-se com indicadores do passado e, a dedicar menos tempo às necessidades do presente.

Já experimentaram alugar um quarto num hotel em Lisboa, pela internet? Não conhecem os hoteis, escolhem se querem ou 3, ou 4, ou 5 estrelas. Depois escolhem de entre esse segmento, a localização geográfica pode ter alguma influência, admito, mas... a quem escolhe, parece tudo igual, só nomes diferentes... quando é tudo igual só há um factor: o preço!

"O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante." Este é o ponto crítico, este é o indicador fundamental!!!

"Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional!" Não concordo!

Não é o país, é cada hotel que tem de fazer o seu reposicionamento. A contribuição por turista é um indicador de resultado, é um indicador de consequência. É possível, a um hotel, trabalhar a montante, investir na cadeia de "momentos de verdade": desde que uma agência, ou turista, equaciona a necessidade de um hotel, até que o turista conta aos seus amigos como foi a estadia, ou uma agência partilha informação com outras agências? Investir, para se diferenciar.

Henrique Veiga, mostra-nos mais um exemplo do tipo de "Estado Socialista" em que vivemos:

"Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter. A filosofia da nova Lei deve garantir flexibilidade de actuação às empresas e empresários, de modo a que que se possam enquadrar nos seus segmentos e mercados-alvo e respondam aos clientes sem constrangimentos. Há outras componentes. como a qualidade do serviço, que propusemos que fiquem incluídas na legislação."

A revista Harvard Business Review, do passado mês de Dezembro de 2006 traz o artigo "Strategies to Fight Low-Cost Rivals" de Nirmalya Kumar, esse artigo traz um esquema que sistematiza o problema:A atracção da indústria está patente nas palavras do presidente:

"Faz sentido hotéis "low cost"?
Sim. São hotéis que custaram menos, com seguramente menores áreas e serviços opcionais.Esse modelo não chegou cá...Nem a legislação o permitiria.
Havendo condições legais, haverá mercado para isso e Portugal?
Seguramente que com a evolução do mercado surgirão oportunidades. Mas ainda há uma incompatibilidade com os preços por metro quadrado de volumetria."

Chegando á pergunta assinalada com um (1) na figura é preciso entender bem a pergunta e as suas implicações, por exemplo, porque é que todas as companhias aéreas de bandeira, falharam com as suas próprias low-cost?

Reflexão estratégica

A pedido de alguns intervientes nas sessões anteriores, coloquei aqui os acetatos que nos têm ajudado a construir o caminho.

Porque não existem acasos, podemos acreditar que é possível construir o futuro de uma organização. Apresentação aqui.

Para viajar para o futuro desejado, precisamos de um caminho, precisamos de uma estratégia. Apresentação aqui.

O conceito de Balanced Scorecard, o balanced scorecard da 1ª geração. Apresentação aqui.

Depois o balanced scorecard da 2ª geração, já com o mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Identificar os clientes-alvo e traçar o seu retrato-tipo. Depois, perguntar: Como podemos ser diferentes? Apresentação aqui e aqui.

Traduzir a estratégia num mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Resumo da primeira sessão.

Como medir a estratégia, os indicadores. Apresentação aqui

As iniciativas estratégicas têm de partir as estruturas sistémicas que conspiram, para que o desempenho actual, não seja o desempenho desejado. Apresentação aqui.

Depois, avisarei quando colocar o resumo da segunda sessão.

UM MOMENTO POLITICAMENTE MORTAL

O papel mais importante de um gestor, numa empresa, ou num ministério, é o de transmitir confiança, o de assegurar que existe um amanhã melhor.

Depois disto, parece-me difícil, que o senhor Amir Peretz, ministro da defesa do estado de Israel, seja pessoa para inspirar confiança, pelo menos no negócio da defesa.

Título retirado do postal do blog "Bloguitica".

A eficácia é mais importante do que a eficiência

Quando tenho de elaborar um calendário, para um projecto de implementação de um balanced scorecard, passo sempre por um dilema... quanto tempo vamos precisar?

Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.

Agora, uma estratégia...

Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.

Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.

Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.

Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.

Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.

Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.

Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.

Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.

"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."

É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.

Nothing kills a bad product faster than lots of advertising

Não resisto, este postal no Blasfémias, e os comentários que gerou, transportaram-me para esta citação de Nirmalya Kumar:

"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising.