Redacção estranha

Os fornecedores só fazem sentido, para resolver necessidades dos clientes.

Este artigo do Público de hoje: "Quebra de investimento da Refer já provoca desemprego", assinado por Carlos Cipriano. Levantou-me várias dúvidas:

• foi redigido como se o cliente tivesse de continuar a fazer encomendas, para não prejudicar os fornecedores. Esta não é a lógica de uma economia de mercado;
• nos últimos anos trabalhei com 4/5 empresas produtoras de artefactos de cimento. Várias produziam em simultâneo: blocos de alvenaria (vários modelos); abobadilha, fungileca, pavê, lancil, tubos e manilhas, lajetas, ... portanto, não eram fábricas monoproduto. E no entanto, tinham todas muito menos de 48 trabalhadores;
• "O mercado espanhol não constitui alternativa porque está blindado "e é impossível entrar"", gostava que um dia os jornalistas se recusassem a tomar pelo valor facial estas afirmações peremptórias. Esta afirmação cheira-me a desculpabilização, os malandros dos espanhóis são nacionalistas, por isso não vendemos... hummmmmmm! Já dizia Benjamin Franklin, se fizermos uma ratoeira melhor... o dinheiro não tem nacionalidade. Era interessante que o jornalista comparasse os preços que se praticam em Portugal e Espanha e as restantes condições, prazo de entrega, especificações técnicas, ...;

Fractais

Quando analisamos o conteúdo da norma ISO 9001:2000, podemos encontrar um paralelismo entre a cláusula 5.4.2 "Planeamento do sistema de gestão da qualidade" e a cláusula 8.5.3 "Acções preventivas".
Uma organização estabelece desafios, critérios de sucesso para o seu desempenho, ou seja, objectivos e metas (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2000). Por exemplo:


Uma empresa definiu o indicador "Taxa de reclamações" e estabeleceu como meta para 2006: "Não ultrapassar o limite de 3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas".

Em Novembro de 2006 a empresa obteve uma taxa de 2.8 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas. Comparando com a meta, estamos perante uma conformidade.
Imaginemos agora que a empresa estabelece como meta, chegar ao final do ano de 2007 com um valor médio acumulado inferior a 2.3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas:

Porque não há acasos, se nada for feito, se nada for mudado, é provável que em 2007 a taxa de reclamações se mantenha próximo do valor médio acumulado de 2006 (ou seja, 2.7). Aquilo que hoje é uma conformidade (2.7 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas), no final de 2007 será uma não-conformidade (porque nessa altura a meta será < 2.3.

Assim, se uma organização estabelece metas para o futuro (cláusula 5.4.1), metas que representam um desafio de melhoria do desempenho; então essa organização tem de mudar-se, tem de transformar-se, de forma a poder aspirar a níveis de desempenho futuro mais exigentes. Essa transformação é realizada recorrendo a projectos de melhoria do desempenho (cláusula 5.4.2).

Agora, se voltarmos a olhar para o texto sobre o indicador taxa de reclamações, poderemos também dizer que: "se o desempenho actual continuar a verificar-se no final do próximo ano, então, aquilo que hoje é uma conformidade, daqui a um ano será uma não-conformidade, e as acções que vamos desenvolver para melhorar o desempenho e evitar a não-conformidade potencial, podem ser classificadas como acções preventivas (cláusula 8.5.3).

Do já referido artigo de Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System", retirei este excerto com um ponto de vista deveras interessante: "The action phase of the double-loop reveals most clearly that the entire model is structured as a fractal: the structure of each sub-activity is identical to that of the whole problem-solving process."

Ou seja, acções preventivas e projectos de melhoria para cumprir objectivos e metas são a mesma coisa mas vistas a níveis diferentes:

Na figura (adaptação de figura de Dooley)


entidade pode ser: organização como um todo (conjunto de processos); ou processo (conjunto de actividades); ou actividades, ...

Assim, é possível equacionar a diferentes níveis (como no caso dos fractais): as cláusulas 5.4.2 e 8.5.3; ou 5.6 e 8.4; ou 5.4.1 e 7.1…

Um pouco mais de poesia...

"Let's imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else. Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort."
Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System"

Se observarmos as operações quotidianas de uma organização, podemos distinguir dois tipos: as planeadas por uma mente humana e, as não planeadas - as que resultam da conspiração não intencional de pessoas, tecnologia, tempo, espaço, saber-fazer, constrangimentos (não planeados) impostos por regras planeadas.

Se uma organização quiser planear tudo, cria um enorme monumento à dinossáurica burocracia (a propósito, recentemente no programa "Diga lá Excelência" (Rádio Renascença, RTP2 e Público), o entrevistado revelou que em Outubro o Ministério da Educação tinha legislado sobre os cacifos!!!). Se uma organização não planear nenhuma das suas operações quotidianas rapidamente se enreda numa teia de incoerência, de variabilidade, de desperdício. Assim, há que encontrar um equilíbrio; um equilíbrio entre o que planear e o que não planear.

Depois, se estivermos atentos à voz dos processos, à voz da organização, manifestada através dos resultados do desempenho dos processos e da organização como um todo, poderemos aferir da justeza das nossas decisões.
Algumas das operações planeadas têm de ser modificadas e continuar planeadas, outras devem deixar de ser tão planeadas e dar lugar a uma maior flexibilidade.
Algumas das operações não planeadas, ou das circunstâncias não planeadas, têm de ser identificadas, (porque impactam os resultados), estudadas e objecto de transição para o mundo das operações planeadas.

Este raciocinio tem de ser mais desenvolvido, mas é por causa dele que acredito que não devemos misturar mapa da estratégia com dinâmica de sistemas.

O mapa da estratégia representa uma realidade planeada, a dinâmica de sistemas privilegia sobretudo, a capacidade de ilustrar as relações não planeadas por humanos, entre vários factores intervenientes no sistema sob análise.
O texto em português foi escrito já depois de atribuído o título ao postal.

Lido na blogosfera

Esta intervenção dá que pensar, vem racionalizar e verbalizar, pensamentos e fragmentos de impressões vagas, num todo coerente: "O ABRUPTO FEITO PELOS SEUS LEITORES: URBANISMO, ORDENAMENTO, CORRUPÇÃO", aqui.

Alguns conselhos bem interessantes

Este artigo: "Eight Ways To Sell Value - Not Price!" começa por um título atractivo. Depois, seguem-se oito conselhos interessantes.

1. Be Unique. If there is nothing that differentiates you from your competition you become common. Webster defines the word common as, "ordinary or not special" and the only way buyers select one common service over another is price. (Como nos vamos posicionar, como queremos ser reconhecidos, como nos vamos diferenciar, o que vamos fazer, o que não vamos fazer).

2. Choose Your Clients Carefully: Don't ever let your clients choose you or you will be at their mercy. If a deal is going to close successfully, the true professional should be in control, not the client.To begin controlling your business, write down the attributes of the people you want as clients and then go out and get them with targeted marketing. I hope the first item on your list of attributes is that they are people you enjoy spending time with. Being a business owner is far too difficult to work with people you don't like just to earn a living.Turn away people who don't meet your criteria. When you reject or refer clients it tells the world that you don't just work with anyone, you are selective which raises your perceived value. It also makes you unique from other businesses who will work with anyone who can bring them a paycheck. (Os clientes não podem ser uma entidade vagamente definida, uma coisa acinzentada, uma nuvem; têm de ser uma realidade concreta. Fazer o perfil do cliente-alvo).

3. Set High Standards: If you work with anyone and everyone your value drops.

4. Compete On Value, Not Price: No disrespect intended to other business models, but it doesn't take any special skill, experience or knowledge to compete on price. All you have to do is be the cheapest, but this is a losing game... The way to get paid what you're worth is to visibly demonstrate your value to your clients. Competing on price does not create value.

5. Create Value In The Eyes Of Clients: I developed lists of activities I do for customers. This amazes clients because most have no idea how complicated their orders sometimes can be (whether it’s manufacturing, servicing, fulfillment, etc.) Since I created these lists I've never had to cut prices. If a prospect asks for a discount I simply show them the list and say, "Here are just some of the activities I must complete to earn my money. Why don't you point out the things that you'd be willing to do instead of me. If you save me time then we can talk about saving you money because I earn every penny I get." When confronted with a list that runs nearly ten pages long their eyes glaze over and they usually respond with something like, "You're the expert, I expect you to do this work!" To which I simply say, "If you want me to do all of these activities on your behalf then you need to pay me what I'm worth. If you want to pay less, I'll see if I can find someone who will do less and maybe they can save you some money."

7. Provide value that no one else offers. When prospects do business with me, they get a complete outline that explains my process from start to finish. It also includes samples, a list of service providers that could be involved in the process and much more. No other competing business offers any of these benefits, so if a client wants to work with me they must pay what I ask.

8. Reject price shoppers. Studies show that only 15-18% of people make their decision to purchase a product or service primarily based on price. This means that the majority of clients appreciate value and are willing to pay for it - if they see it.

Don't forget that real professionals earn their money by helping clients maximize value, minimize costs, save time, and much more. If potential clients don't appreciate this then feel free to refer them to your competition.You don't need every prospect and you certainly don't need every buyer to be successful. If all someone wants is a cheap transaction, send them to a vendor who competes on price and wish them both luck!

Trabalhar com os dois lados do cérebro

Tenho sistematizado as minhas intervenções de apoio à transformação (alinhada com a estratégia) de organizações, na figura que se segue:

Fazendo um zoom à fase inicial, a da formulação da estratégia, temos:

A lâmpada iluminada e o acrónimo SWOT, representam os dois lados do cérebro a operarem: a criatividade e e a racionalidade.

Ontem à tarde, debaixo de chuva, mas protegido pelo arco que dá acesso à Igreja de Sta. Clara no Porto, enquanto aguardava por alguém, tive oportunidade de ler este interessante artigo que exemplifica a utilização de ferramentas (rich picture) que promovem o funcionamento do lado direito do cérebro no processo de formulação de uma estratégia.

"Development and Design of a 'Dynamic' Balanced Scorecard in Local Government" de David Todd e Elaine Palmer. Neste artigo pode ler-se: "In order to ensure that the measures used in a scorecard are the right ones, managers need to look beyond their existing set of measures. A starting point for every measurement system design, regardless of whether it is a large company-wide system or a small executive feedback form, is a pre-design phase. A pre-design phase focuses on an understanding of the organisation and its environment. This approach ensures that the system is developed from the outside-in, so that designers understand what is actually required of the system, and thus from the outset ensure that the best possible solution can be offered. By understanding the current situation before designing the actual measurement system, it is far more likely that the resulting measurement system will be appropriate and useful. Essentially the context must be described first before the available measurement information can be filtered and disseminated.

A number of pre-design techniques exist. The most common of these is the traditional SWOT analysis, which focuses on the identification of strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the organisation under question. However, there is a growing school of thought that suggests the pre-design phase is more powerful if it is visual in nature. Soft systems methodology (SSM) literature puts forward the use of the Rich Picture approach as an especially powerful context-setting visual tool (Checkland, 1999; Checkland and Scholes, 1999)."

Acerca desta técnica pode encontrar-se informação geral aqui, aqui (animação, aumentar o volume das colunas) e ainda aqui.

Montanha russa de emoções

Ontem: "representa um voto de confiança por parte dos parceiros sociais de que a estagnação económica está vencida e que o próximo quinquénio fará esquecer aquele que agora acaba." (Perez Metelo in "A ruptura" no DN).

Hoje: "Hoje deverão surgir duas notícias susceptíveis de causar preocupação: o anúncio de nova subida de juros por parte do Banco Central Europeu (BCE) em 25 pontos- -base (ou seja, 0,25%) e os dados do INE sobre o crescimento da economia nacional no 3.º trimestre de 2006." (Perez Metelo in "Travagem incómoda" no DN).

Será que alguém anda a brincar?

Aqui, Opel da Azambuja parte II:

"Queremos um aumento de 7%" vs "maior vaga de encerramentos de fábricas de confecção após o 25 de Abril"

Balanced Scorecard (mapa da estratégia) e dinâmica de sistemas

Um mapa da estratégia não passa de um modelo, de uma representação simplificada da realidade. Um modelo capaz de enquadrar decisões e opções, para influenciar desempenhos futuros.

Um exemplo genérico de mapa da estratégia pode ser o que se segue:

Alguns autores (*), como por exemplo Barry Richmond, em “A new language for leveraging scorecard-driven learning”, publicado no “Balanced Scorecard Report”, Vol.3 No.1, 2001, apontam algumas lacunas ao conceito de mapa da estratégia: “the causality expressed in bubble diagrams is unidirectional. You don’t see reciprocal impacts.”; “What it doesn’t show are the links back from increased profitability to investing heavily in training, hiring new service representatives, or increasing compensation levels. Such reciprocal causal relationships, called “feedback loops”, do a better job of describing how an organization actually works than the unidirectional causal arrows of scorecard bubble diagrams.”

Se quisermos retratar melhor o que se pode passar numa organização, podemos completar o mapa da estratégia:
(1) Uma organização recebe uma reclamação! Trata-se, resolve-se a reclamação com o cliente, para depois tomar a decisão: “É preciso melhorar o desempenho?”
A resposta a esta questão depende da (2) cultura organizacional e da (3) competência dos colaboradores, se quem decide, acredita em acasos: em culpados, em meteoritos, ou na sorte… o potencial para melhorar o desempenho é muito baixo.
A implementação de projectos de melhoria do desempenho (acções correctivas) pode originar: (4) o aumento das competências dos colaboradores que operam os processos em que se gera o motivo da reclamação; (5) a melhoria das infra-estruturas adequadas a uma melhoria do desempenho dos processos em que se gera o motivo da reclamação; e (6) uma alteração dos processos em que se gera o motivo da reclamação.
A melhoria dos processos-chave aumentará (7) a satisfação dos clientes-alvo e reforçará a (2) cultura organizacional.
A satisfação dos clientes-alvo contribuirá para uma melhoria dos (8) resultados financeiros, disponibilizando verbas para investir: nas (5) infra-estruturas adequadas, na (3) competência dos colaboradores e na (2) promoção da cultura organizacional adequada.

Contudo, na minha modesta opinião, um bom mapa da estratégia, deve ser simples, deve ilustrar as relações fundamentais, não precisa de documentar todos os detalhes. Pessoalmente, considero o mapa da estratégia da Southwest Airlines como um dos meus preferidos, porque é simples, muito simples, não deixando, no entanto, de apontar para o fundamental, para o essencial.

Por outro lado, os meus mestres na arte da modelação de sistemas (por exemplo: “Tools for Thinking” de Michael Pidd) são peremptórios: “model simple, think complicated. That is, a simple model should be supplemented by highly critical thinking and rigorous argument and analysis.”
“This idea that we might “model simple, think complicated” brings us right back to the idea that models are “tools for thinking”. It would be wrong to interpret that phrase as being “tools to replace thinking”. Instead, they are tools to support and extend the power of thinking. Thus, a complicated model that is poorly employed may be worse than a simple model used as a tool for careful thought.”

Feito este reparo, não quero ser mal entendido, a dinâmica de sistemas é muito útil, mas não para complicar a mensagem do mapa da estratégia (poderosa ferramenta de comunicação da estratégia dentro de uma organização).
Daí que procure retratar os “feedback loops”, não na ilustração do mapa da estratégia, mas na procura da compreensão de quais as estruturas sistémicas que “conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, as metas. Para assim, desenhar iniciativas estratégicas concentradas em elevar o nível de desempenho dos elos mais fracos.

Proponho a utilização da dinâmica de sistemas (mancha amarela da figura), para identificar os "feedback loops" escondidos que justificam o desempenho actual e, para testar o desempenho futuro.

(*)
- Carmine Bianchi, Giovan Montemaggiore in "Building "Dynamic Balanced Scorecards to Enhance Strategy Design and Planning in Public Utilities";
- Jong-tae Kim, Sang-hyun Park, Sook-hee Kim, Sang-wook King in "On Building a Dynamic BSC Model for Strategic Performance Measurement in Public Sector";
- F. Rydzak, P. Magnuszewski, P. Pietruszewski, J. Sendzimir, E. Chlebus in "Teaching the Dynamic Balanced Scorecard";
- Henk Akkermans, Kim van Oorschot in "Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics";

Uma teoria para o negócio

A propósito deste postal, recordo este excerto: "a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro".

Numa pequena conversa acerca do postal, acabamos por nos recordar de um artigo de Peter Drucker, na revista Harvard Business Review em Setembro-Outubro de 1994: "The theory of the business".

"Yet "what to do" is increasingly becoming the central challenge facing managements"

"The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done - but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization's behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and behavior. They are about technology and its dynamics, about a company's strengths and weanesses. These assumptions are about what a company gets paid for. They are what I call a company's theory of the business."

"Some theories of the business are so powerful that they last for a long time. But being human artifacts, they don't last forever, and, indeed, today they rarely last for very long at all. Eventually every theory of the business becomes obsolete and then invalid."

Uma das receitas que Drucker propõe, para evitar ser esmagado pela força da realidade, passa pela prevenção e flexibilidade: "Every three years, an organization should challenge every product, every service, every policy, every distribution channel with the question: If we were not in it already, would we be going into it now? By questioning accepted policies and routines, the organization forces itself to think about its theory. It forces itself to test assumptions. It forces itself to ask: Why didn´t this work, even though it looked so promising when we went in to it five years ago? Is it because we made a mistake? Is it because we did the wrong things? Or is it because the right things didn't work?
Without systematic and purposeful abandonement, an organization will be overtaken by events. It will squander its best resources on things it should necer have been doing or should no longer do. As a result, it will lack the resources, especially capable people, needed to exploit the opportunities that arise when markets, thechnologies, and core competencies change. In other words, it will be unable to respond constructively to the opportunities that are created when its theory of the business becomes obsolete."

My kind of company

Polisport, uma empresa que faz by-pass a um país em que reina a mentalidade da sobrevivência, e aposta no sucesso, exportando através da inovação.

Balanced Scorecard para organizações sem fins-lucrativos

O artigo “The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to “Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations” de Mark H. Moore, é um bom ponto de partida para quem pretende aplicar o Balanced Scorecard a uma organização sem fins lucrativos; seja uma associação, seja um organismo da administração pública, ou um hospital.

O autor faz afirmações iniciais que não são rigorosamente verdadeiras, quando apresento o balanced scorecard a organizações sem fins-lucrativos, enfatizo e enfatizo, e volto a enfatizar, que no topo do mapa da estratégia deverá estar a missão, e que a perspectiva financeira pode estar na base do mapa, ou noutro ponto, em função das fontes de capital, como descrito neste postal (ao contrário do autor, que transmite a ideia de que o balanced scorecard pressupõe sempre, objectivos financeiros no topo). O autor transmite também a ideia de que o balanced scorecard impõe as quatro perspectivas clássicas, quando na verdade as perspectivas clássicas são apenas as mais usadas, nada impede o uso de outras, ou de cinco, ou seis. O balanced scorecard é uma ferramenta pragmática!!!

Tirando esses pormenores, o artigo é muito interessante. Sistematiza uma série de ideias acerca: dos doadores, das entidades legitimadoras (como a tutela); dos clientes (mesmo quando se trata de organizações sem fins lucrativos); da relação entre metas e missão. Vale a pena ler, para reflectir.

Metas, boas metas vs más metas

Acabei por encontrar uma versão final do “Plano Nacional de Luta Contra a Sida 2004-2006”, aqui.

Ao consultar o programa podemos encontrar estas duas metas, verdadeiros monumentos à arte de se redigirem más metas:

O que é uma meta? Um critério de sucesso, uma forma de avaliar o resultado de um esforço, um desafio, um fim.

“Contribuir”… além de ser um verbo fraco, não fornece nenhum meio de avaliação do grau de sucesso. Existem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA? A resposta, como é subjectiva, como depende do ponto de vista, entra no campo da retórica.

Se existissem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA, que resultados concretos gostaríamos de ver? As políticas são instrumentos, não são fins. Esses resultados futuros desejados é que deveriam ser as metas.

Mark Graham Brown no livro “Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards” escreve acerca das metas: “Targets might be ranges or absolute numbers, but they are never vague and unmeasurable. A measure without a target provides no information”

O Apêndice E deste documento dá inúmeros exemplos do que devem ser metas correctamente definidas.

Boas metas descrevem o futuro desejado de forma inequívoca, para que o possamos reconhecer quando lá chegarmos.

Boas metas servem de referência em pontos-chave, para aferirmos o progresso da viajem para o futuro desejado, comparando as metas (resultados futuros desejados) com os resultados futuros reais (a meta aponta para um resultado a atingir em 2012, posso aferir a convergência para a meta, no final de 2007, 2008, ... e tomar decisões)

Estratégia, palas para cavalos, deputados e proposta de valor

Descobri ontem na internet (mais uma consequência de perseguir as pistas que os bons livros e bons artigos nos deixam, através da bibliografia) um draft de uma tese de mestrado "Strategic organization in traditional industries: Boundary architecture as a source of competitive advantage" de Ana Abrunhosa e Filipe Santos.

Apesar de se tratar de uma versão inacabada, para o ponto que me interessa reforçar, o essencial está lá. O artigo retrata a evolução de três empresas de calçado portuguesas, ao longo do período 1990 a 2005. Visual como sou, os esquemas do artigo são eloquentes para ilustrar a evolução que cada uma das empresas viveu ao longo dos 15 anos do estudo.

Uma das empresas do artigo acabou mesmo por fechar este ano.

Do artigo, e do que é possível perceber da postura da administração, a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro.

Aconselho a leitura do artigo, e depois o confronto com os esquemas das diferentes propostas de valor, aqui. Por fim, pede-se, por favor, a quem conhecer o senhor deputado, o envio do artigo para que possa perceber como umas empresas têm sucesso e outras não. Não se trata nem de ignorância, nem de ilegalidade, basta manter uma opção estratégica bem sucedida (até então), quando a realidade entretanto mudou.

Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade.

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Reynaldo dos Santos

Conforme prometido, aqui deixamos os acetatos apresentados na apresentação sobre o Balanced Scorecard.

1ª parte
2ª parte
3ª parte
4ª parte

Agradeço a colaboração e o nível de participação.

Missão e Visão -> Estratégia -> Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Acções (projectos, programas) -> Monitorização

A sequência correcta é Missão e Visão -> Estratégia -> Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Acções (projectos, programas) -> Monitorização.

Contudo, muitas vezes, demasiadas vezes, vêmos esta ordem subvertida ou incompleta, com as consequências que se podem imaginar.

O jornal Público de ontem ilustrava uma dessas situações "Maioria das metas do plano de luta contra a sida não foi atingida".

Quando vamos ao detalhe do artigo, verificamos que muitas das metas são acções, não são verdadeiras METAS. Quando assim é, o mais provável é que se gere desperdício.

Aqui, encontrei uma versão, ainda que provisória ; ( , do "Plano Nacional de Luta contra a SIDA 2004".

Se tivesse que colaborar com uma equipa, na redacção de um plano deste tipo, começaria por pedir que viajassem mentalmente para o futuro: "Daqui a x anos, vamos abrir as páginas de um diário de referência e vamos ler que o nosso plano foi um sucesso. E foi um sucesso porque: listemos os factos concretos que ilustrarão de forma inequívoca esse sucesso. O sucesso há-de ser tão claro que os resultados, o cumprimento das metas, falarão por nós. Não precisaremos de dotes retóricos para argumentar sobre o sucesso, ele vai ser inequívoco."

Pessoalmente, suspeito que uma equipa encarregada da elaboração de um plano deste tipo, pode sofrer a tentação de se concentrar na listagem das acções bem intencionadas, e fazer das acções as metas, esquecendo-se que as acções são instrumentais, o importante são as metas.

Incerteza e mapas da estratégia

Em mais um interessante artigo sobre as relações de causa-efeito plausíveis que constituem um mapa da estratégia: “Re-examining the cause-and-effect principle of the Balanced Scorecard” de Nikolaj Bukh e Teemu Malmi (Janeiro de 2005), encontrámos muita matéria para voltar a reler e reflectir.

Segundo os autores: “Perceived environmental uncertainty may have an impact not only on what measures the scorecard should include but also on the usefulness of strategy mapping in itself.”

Ou seja: “uncertainty may also influence the willingness of management to strongly commit to any one strategy. As there is a risk that the chosen strategy may prove wrong, aligning measures and organizations to that strategy may be risky. Leaving strategy unspecified, and relying on an organization’s ability to cope with uncertainties may be more viable approaches than selecting and mapping out a strategy and asking an organization to commit on that.”

Há incerteza real e há incerteza imaginada, incerteza ampliada. Se uma organização se vê, se sente, como uma vítima das circunstâncias. Se uma organização encara o futuro, não como algo que se constrói, mas como algo pelo qual se aguarda, então por que utilizar um mapa da estratégia? Não faz sentido!

Por outro lado se admitirmos que há mais incerteza, então de certeza que as organizações são pressionadas por cada vez mais “urgências”. As urgências são tão opressivas que se corre o forte risco de fazermos o que é urgente, em detrimento do que é importante. Ou seja, mais potencial para desperdiçar recursos e, perder o norte. Na nossa modesta opinião, se há mais incerteza, mais importante se torna a necessidade de concentrar a organização no que é essencial, no que é permanente, no que é fundamental, no que está para lá da espuma do quotidiano dos dias. Algo que pode estar a um nível de abstracção superior ao habitual.

Ainda, se admitirmos que há mais incerteza, então, as organizações têm de ser mais rápidas, mais flexíveis, o que implica que mais e mais decisões tenham de ser tomadas a níveis intermédios da hierarquia, um mapa da estratégia ajuda as pessoas a situarem-se, a compreenderem como as acções quotidianas se sintonizam com a estratégia.

Quando se acorda atolado num pântano de indefinição...

Há meses, chamamos a atenção para um fabuloso artigo da revista “The McKinsey Quarterly” sobre o desaparecimento do mercado do meio termo.

O numero 4 de 2006, da revista “The McKinsey Quarterly” surge agora, com uma interessante entrevista com Hans Straberg, o CEO da Electrolux: “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”

Strabeg chama a atenção para o facto de “In major appliances, over the past 15 or 20 years, people have doubled the amount they spend on their homes.” … “This general trend coincided with globalization, which opened up the possibility of new, lower-cost manufacturers in emerging economies coming onstream. These parallel developments drove apart two segments of the market – call them the premium end and the value end.”

Os produtos da Electrolux não pertenciam a nenhum destes extremos, estavam no meio, no mercado do meio (produtos nem muito baratos, nem muito caros), o mercado que precisamente… estava a desaparecer, ver gráficos eloquentes no artigo acima referido. Segundo Straberg: “In my mind, the middle market – the stomping grounds of Electrolux – was on the verge of disappearing.”

Para fazer face à nova realidade, a empresa teve de repensar quem são os clientes-alvo e quais as suas necessidades, teve de fazer o seu perfil. Seguir à risca a frase que aqui registamos ontem: “Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers.”

Segundo Straberg: “Now our segmentation has as many as 20 product positions that relate directly to the lifestyle and purchasing patterns of different consumers.” Por exemplo “Catherine, Anna, Maria, or Monica”

Ou seja, primeiro: concentração no cliente. Depois, ajustar, optimizar o modelo do negócio, de forma a produzir normalmente clientes satisfeitos. A Electrolux decidiu jogar nos dois extremos do tabuleiro (clientes do preço-baixo e clientes do preço-prémio). Como? A figura 8 deste artigo, mostra o perigo de querer trabalhar em mais do que uma proposta de valor em simultâneo.
Straberg responde: “At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” Assim, como diferentes fábricas (na Alemanha, na Polónia,…) , cada uma dedicada a um tipo diferente de mercado.
A revista por fim, pergunta a Straberg que conselho daria a uma empresa enterrada no pântano do mercado do meio, a sua resposta é: “Start with consumers and understand what their latent needs are and what problems they experience.”

Ainda a propósito de uma frase assassina

Ontem, neste postal, chamamos a atenção para a frase assertiva proferida pelo Director Geral de Saúde acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença."

Esta frase fez-nos regressar, mais uma vez, ao livro "Grow to be Great" de Gertz e Baptista, onde se pode ler, acerca das organizações que apostam na relação com os seus clientes (ou partes interessadas):

"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers." Interessante, e alinhado com a minha "mania" de começar sempre um mapa da estratégia, pela perspectiva clientes e/ou partes interessadas (os destinatários da missão da organização). Tudo o que se faz é, ou devia ser, em função deles.

"A company's strength is clearly not the features of its products... it is the knowledge of its customer's needs and its ability to fulfill these needs efficiently and profitably."

Sintomas de um mercado "esquisito"

No mesmo jornal (Jornal de Notícias) , no mesmo dia ...

"A Associação Empresarial de Portugal (AEP) acusa a EDP de prestar um mau serviço à indústria nacional por não garantir o fornecimento de energia sempre que se verificam más condições meteorológicas"

E no entanto, ...

"A subida da EDP ajudou o PSI 20 a terminar acima da "linha d'água", numa sessão em que metade dos títulos caiu. A EDP liderou as subidas com um ganho de 1,13% para 3,57 euros e foi o título mais negociado com 17 milhões de acções trocadas."

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas

"Benchmarking involves identifying competitors and/or companies in other industries that exemplify best practice in some activity, function, or process and then comparing one's own performance to theirs."

"The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas. Assim, cuidado com o uso do benchmarking: “Quem quer fazer bem deve olhar para o lado e ver quem sabe fazer. Deve tentar, depois, fazer ainda melhor.” Como proposto no artigo “PME ganham instrumentos que permitem comparar desempenhos” da autoria de Luísa Pinto e José Manuel Rocha, na página 32 do jornal Público, de 20 de Novembro de 2006.

Quando as empresas se concentram, única e exclusivamente, em desenvolver actividades de melhoria incremental das suas operações, normalmente acordam num mar sangrento, infestado de tubarões.

Michael Porter diz: “Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Outra fonte de erros consiste na confusão de que as melhorias operacionais do desempenho são estratégia: “Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."
None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."
Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage, Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times.”