Subir na escala de valor (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa que quer subir na escala de valor, apresentando-se como especialista, vê o mundo?

No caso de uma empresa que trabalha B2B usei esta figura para ilustrar a sua situação:

Uma empresa que aspira a ser especialista, aspira a deixar de ser vista como um produtor de produtos, e pretende passar a ser vista como um fornecedor de conhecimento. Uma empresa que embebe conhecimento nos produtos que entrega (daí a imagem do camião que leva produto a granel com código binário, metáfora para o conhecimento que carrega).

Um comercial da empresa quando aborda um cliente não vende produtos, vende conhecimento. Quando um comercial da empresa interage com um cliente não começa nem pelos produtos nem pelos preços, começa pelos resultados que o cliente procura para o seu negócio.

Os clientes não são todos iguais. Por causa do tipo de produtos que produzem e vendem, por causa do conhecimento maior ou menor que têm, por causa do tipo de clientes que têm, por causa da forma como encaram a vida e o mundo dos negócios, os clientes não olham para a oferta da empresa da mesma forma. Podemos criar um gráfico onde procuramos localizar a situação em que se encontra cada um dos clientes actuais ou potenciais:

No eixo das abcissas medimos a maior ou menor importância que o cliente dá ao papel da oferta actual da empresa ou da concorrência. 

No eixo das ordenadas medimos a maior ou menor satisfação que o cliente sente com a oferta actual da empresa ou da concorrência.

A título de exemplo consideremos quatro clientes actuais ou potenciais:

O Cliente A está medianamente satisfeito com a oferta que tem, mas não lhe dá muita importância.

O Cliente B está medianamente satisfeito com a oferta que tem, mas também lhe dá uma importância mediana.

O Cliente C está insatisfeito com a oferta que tem, e ao mesmo tempo dá-lhe muita importância.

O Cliente D está satisfeito com a oferta que tem, e ao mesmo tempo dá-lhe muita importância.

Podemos dividir os clientes em três grupos:

 Generalizando:

 Os clientes sobre-servidos são aqueles que estão satisfeitos com o que têm e até estão a receber mais do que precisam. É nestas situações que vulgarmente se fala de disrupção. Por exemplo, os clientes das companhias aéreas low-cost abdicam de toda uma série de mordomias para poderem em contrapartida usufruir de uma viagem rápida e barata. Por exemplo, o Cliente A se pertencesse à concorrência podia ser aliciado com uma oferta mais básica e mais barata.

Os clientes equilibrados são aqueles que recebem em função do que pagam, têm uma situação equilibrada. Por exemplo, os Clientes B e D se pertencessem à concorrência podiam ser aliciados basicamente por uma oferta equivalente, mas mais barata.

Os clientes sub-servidos são aqueles que estão insatisfeitos com o que têm. A oferta actual é insuficiente, não está à altura das expectativas e da importância que lhe dão. O Cliente C se pertencesse à concorrência podia ser aliciado com uma oferta superior tecnicamente, mesmo a um preço superior.

Na primeira figura lá em cima represento o cliente desta maneira:

Aquelas metafóricas rodas dentadas têm um significado.

O cliente recebe os inputs, operand resources, recursos que requerem que acções sobre eles sejam realizadas para que o valor possa emergir na vida do cliente. Essas acções serão tanto ou mais preciosas quanto os operant resources que o cliente dispõe, conhecimentos e habilidades, para actuar sobre os operand resources.

Há uma grande diferença entre os operand resources e os operant resources.
Os operand resources são usados pelo cliente e gastam-se, o cliente tem de os voltar a comprar.
Os operant resources são usados pelo cliente e ficam a ser sua propriedade para poderem voltar a ser usados.

É inevitável que aconteça esta evolução entre cliente e fornecedor sempre que este transmita conhecimento:
Após um período de elevada gratidão inicial, em que o cliente reconhece que o novo conhecimento adquirido lhe permite atingir novos resultados, à medida que esse conhecimento deixa de ser "mistério" e evolui para uma heurística ou algoritmo:

À medida que esse conhecimento passa a ser integrado na vida do cliente, a gratidão vai sofrendo uma erosão:

Consideremos agora a situação de uma empresa com capacidade técnica, capaz de desenvolver novos produtos, realmente superiores. Como é que o conhecimento transmitido ao cliente se conjuga com os resultados obtidos

O conhecimento actual conjugado com o produto actual dá os resultados actuais - ponto de partida, a situação actual.

Muitas empresas lançam novos produtos no mercado, mas não acautelam a transmissão de conhecimento. Os resultados são um ponto de interrogação. Quanto mais o cliente tiver de processar o produto para atingir os resultados que deseja, mais difícil será atingir melhorias. Por vezes, como o conhecimento que dispõe não é compatível com as acções necessárias sobre o novo produto, os resultados até podem piorar.

Algumas empresas oferecem um produto semelhante ao da concorrência, mas apostam na transmissão de conhecimento que permite ao cliente melhorar o precessamento do produto e, consequentemente, a obtenção de resultados para o seu negócio. Isto também ocorre quando um comercial sem formação é substituído por um outro com mais conhecimento e mais capacidade de o transmitir.

Melhorias potencialmente importantes ocorrem quando uma empresa conjuga a transmissão de mais conhecimento com a oferta de um novo produto, com potencialidades superiores.

Onde é que isto nos leva?

Uma empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor:

• Tem de trabalhar com clientes sub-servidos, e nem todos os potenciais clientes estão neste campeonato. E há muitos bons negócios e clientes que não estão neste campeonato;
• Assim como tem de continuar a produzir produto: tem de continuamente procurar novo conhecimento que possa transmitir;
• Assim como tem de continuar a produzir produto: tem de continuamente procurar desenvolver novos produtos realmente inovadores.

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor tem de se concentrar no mercado dos clientes tipo-C, os clientes sub-servidos. É com eles que se podem praticar as melhores margens, não porque eles sejam esbanjadores, mas porque são os que fazem contas e reconhecem o papel da oferta na melhoria dos seus resultados. Por isso, vêem o preço a mais que pagam como um investimento para melhorarem os seus resultados.

Acima escrevi:

Uma empresa que aspira a ser especialista, aspira a deixar de ser vista como um produtor de produtos, e pretende passar a ser vista como um fornecedor de conhecimento. 

Se olharmos para o negócio dos clientes sub-servidos a partir do seu ponto de vista acerca do conhecimento podemos sistematizar as coisas desta forma:

No quadrante 1 estão as coisas que o cliente sabe que sabe.
No quadrante 2 estão as coisas que o cliente sabe, mas nem sabe que sabe.

O que nos interessa são os restantes quadrantes:

No quadrante 3 estão as coisas que o cliente sabe que não sabe. Por exemplo, um cliente que sabe que precisa de produzir mais depressa, que precisa de ser mais produtivo, que precisa de começar a produzir um novo produto, ou de operar um novo equipamento que exige diferentes matérias-primas, ou de atingir novos níveids de desempenho. O cliente tem um problema, tem um desafio, tem uma aspiração e precisa de conhecimento para passar para o próximo nível do jogo.

No quadrante 4 estão as coisas que o cliente não sabe que não sabe. Por exemplo, resultados de investigação científica, novos produtos, novos aditivos que permitem alargar, esticar a fronteira do que se julgava possível a nível do desempenho, a nível dos resultados para o negócio desses clientes.

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor é a empresa que se concentra no mercado dos clientes tipo-C, os clientes sub-servidos e se concentra a desenvolver a imagem de que a empresa e os seus comerciais e técnicos são os melhores fornecedores para fornecer o conhecimento em falta:

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor é a empresa que se oferece para ajudar a colmatar lacunas e a empresa que periodicamente comunica descobertas.

Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa não é o produto, o que interessa é o que o produto pode fazer pelo cliente. O cliente usa o produto nas suas operações, o cliente como que contrata o produto para que este lhe preste um serviço para melhor atingir os seus resultados. Em vez de se concentrarem no output da sua produção e no estrito cumprimento das especificações, as organizações (no caso de B2B) devem focar-se nos resultados do negócio dos seus clientes e na sua perspectiva.

Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa não é o produto, os produtos são copiáveis. Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa é a interacção onde valor é co-criado:

Sempre que a interacção não for necessária é porque é não preciso transmitir conhecimento... e sem transmissão de conhecimento mais tarde ou mais cedo tudo é sugado para o quadrante da competição pelo preço:

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor deve fazer uma reflexão, uma espécie de exame de consciência, estará preparada para ser um concorrente de eleição a servir este tipo de clientes sub-servidos?

Há uma frase que uso muitas vezes: os macacos não voam, os macacos trepam às árvores. Uma empresa que não tem algo no seu ADN para ser especialista, não deve enveredar por essa via. Afinal, a figura que se segue:

Típica dos livros de Gestão, não funciona para as PME. As PME têm de começar pelo fim, pelo que têm à mão, pelas suas vantagens competitivas.

Continua.

"Letting it happen is not making it happen"

Há empresas que têm um modelo de negócio. Depois, o mundo muda e elas, em dez de mudarem de modelo de negócio, investem com ainda mais energia e empenho no modelo que têm em mãos e está a naufragar.

"Man is a thinking reed but his great works are done when he is not calculating and thinking. “Childlikeness” has to be restored….
...
Perhaps this is why it is said that great poetry is born in silence. Great music and art are said to arise from the quiet depths of the unconscious, and true expressions of love are said to come from a source which lies beneath words and thoughts. So it is with the greatest efforts in sports; they come when the mind is as still as a glass lake.
...
Letting it happen is not making it happen. It is not trying hard. It is not controlling your shots.
...
[Moi ici: Segue-se um trecho que me faz recordar os ratinhos no livro "Quem mexeu no meu queijo". Não há julgamento sobre a situação, não há recriminações. O mundo mudou e ... é preciso mudar] Fortunately, most children learn to walk before they can be told how to by their parents. Yet, children not only learn how to walk very well, but they gain confidence in the natural learning process which operates within them. Mothers observe their children’s efforts with love and interest, and if they are wise, without much interference.
...
When the child loses his balance and falls, the mother doesn’t condemn it for being clumsy. She doesn’t even feel bad about it; she simply notices the event and perhaps gives a word or gesture of encouragement. Consequently, a child’s progress in learning to walk is never hindered by the idea that he is uncoordinated.
...
The changes that Sally made in her forehand lay in the fact that she gave Self 2 a clear visual image of the results she desired. Then she told her body in effect, “Do whatever you have to do to go there.” All she had to do was let it happen.” [Moi ici: Quando é preciso mudar de modelo de negócio o que é preciso é deixar o sistema falar, perceber onde estão os sinais do que pode ser uma janela de oportunidade para o futuro]

Trechos retirados de “The Inner Game of Tennis” de W. Timothy Gallwey,

" the gift of adversity"

"people who have already experienced trauma can be expected to respond more readily and more powerfully to insults in the future. Emotional priming works like this: If the puppy makes a mess on the floor while you’re trying to prepare dinner for the 12 guests who will soon arrive, you’re more apt to yell at your six-year-old when she spills her milk. That effect goes away. In a little while, you won’t be so irritable.
...
He was planning ahead. He had a future in his mind, and good survivors always concentrate on the present but plan for the future.
...
put the experience away and went on with life. They were able to turn their minds away from the trauma and go on with other things. They had the advantage of having grown up during the Great Depression. They had the gift of adversity that Micki had."

Trechos retirados de “Surviving Survival: The Art and Science of Resilience” de Laurence Gonzales.

Patentes e rentismo

Recordo:

• Num mundo sem patentes... tudo é acelerado (Novembro de 2019)
• Num mundo sem patentes (Setembro de 2019, como uma lista que recua até Novembro de 2011)

Agora, em "Innovation Can’t Be Forced, but It Can Be Quashed" encontro:

"It is commonplace today to say that innovation is speeding up, but like much conventional wisdom, it is wrong. Some innovation is speeding up, certainly, but some is slowing down.
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As the investor Peter Thiel has pointed out, innovation is now largely a digital phenomenon, because bits are lightly regulated and atoms heavily regulated. On all sides we hear arguments that innovation threatens jobs, the environment, privacy and democracy.
...
The Austrian economist Joseph Schumpeter’s “perennial gale of creative destruction” has been replaced by the gentle breezes of rentseeking. Two recent books argue that big companies in cozy cahoots with big government increasingly shy away from change, sheltered against competition by regulation and intellectual property rights.
...
A big obstacle to innovation is the slow pace of regulatory licensing. One 2012 study found that a medical device takes around 21 months to get through the regulatory process in the U.S., from application to market, an  70 months in Germany.
...
Surprisingly, there is no good evidence that patents are helpful, let alone necessary, in encouraging innovation. A 2002 study by Josh Lerner, an economist at Harvard Business School, looked at 177 cases of strengthened patent policy in 60 countries over more than a century, finding that “these policy changes did not spur innovation.”
...
The expiration of patents often results in a burst of innovation, as with 3-D printing, where the recent lapse of three key patents has resulted in notable improvements in quality and a drop in price."

El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...
los riesgos sociales, políticos, económicos e industriales tienden cada vez más a escapar de las instituciones de control y protección de la sociedad industrial.
...
Igual que algunas guerras fueron un acelerador del progreso tecnológico e industrial de países como Estados Unidos, Reino Unido o Alemania, por no hablar de su efecto en antiguas civilizaciones, el crack del Covid-19 puede acelerar transformaciones que ya estaban en marcha."

Acerca da China e da globalização:

• "From peak China to China pique"

"The so-called trade war was already stirring a much more unfavourable external environment for China from the standpoint of trade and foreign direct investment. The pandemic has jolted governments around the world to re-think China relations, and confirmed the doubts of companies already reconsidering supply chain strategies and the vulnerability of sole-source suppliers.
...
There is no question, though, that the coronavirus pandemic has opened up a new and dangerous front in tensions between China and the West, which will cast long shadows over the global system long after the worst of the pandemic is behind us. It has also rocked China’s economy in ways that no one predicted, compounding the structural headwinds that were in any event pointing to a decade of much slower economic growth. More suddenly than we could have expected, China now has a major unemployment problem. From an economic perspective, we may have arrived at what we could call ‘Peak China’."

• "Covid-19’s blow to world trade is a heavy one"

"Take medical supplies. In 2018 China alone supplied about 42% of the world’s exports of personal protective equipment. Almost three-quarters of Italy’s imported blood thinners come from China; so do 60% of the ingredients for antibiotics imported by Japan. Such dependence on any country seems unwise. Such dependence on China, which has been known to abuse its market dominance, seems idiotic. Smaller, poorer countries have little choice but to build stockpiles. But the bigger, richer countries and blocs are thinking of ways to shake up the status quo.
...
Those businesses, and their peers, are currently in crisis-management mode. When the dust gets to settling, they have some reconfiguring to do. Adjusting their supply chains will probably accelerate the trend towards regionalisation, particularly in complex cases where assemblies cross borders repeatedly. This will have the knock-on effect, desired by some, of reducing the centrality of China.
...
other strategy companies are developing: globalisation with fewer Chinese characteristics. Last October a survey of American multinationals found that around 40% were either considering or in the process of relocating manufacturing or sourcing outside of China. A more recent survey suggested that 24% were planning to adjust their sourcing outside of China as a result of covid-19.
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For some companies, this is not a straightforward retrenchment, but an embrace of what is known as “China+1”. The strategy is still to use Chinese suppliers, not least so as to go on serving the very attractive Chinese market, but also to encourage suppliers elsewhere in case something goes wrong.
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In the longer run, and once companies have more cash to spare, it is possible that they will attempt to set up new clusters of production. Mike Jette of GEP, a supply chain consultancy, reports hearing from some electronics manufacturers that they want to get 30-40% of their supply chain within the same region as the customer, leaving around half in China."

Acerca do futuro do retalho

• "Coronavirus Finishes the Retail Reckoning That Amazon Started" 

"Amazon.com hurt many retailers. Coronavirus will finish some of them off.
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Even as malls and stores begin to reopen, the Covid-19 pandemic has taken a toll on an industry already battered by the shift to online shopping. More than two million retail jobs disappeared in April as many stores closed.
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About 100,000 stores are expected to close over the next five years—more than triple the number that shut during the previous recession—as ecommerce jumps to a quarter of U.S. retail sales from 15% last year, UBS estimated. The turbocharged shift to e-commerce is expected to further depress profit margins and accelerate a shakeout in a country that already had too much bricks-and-mortar space for an increasingly digital world.
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“If this isn’t the retail apocalypse I don’t know what would be,” said Sarah Wyeth, the lead analyst for retail and restaurants at S&P Global Ratings. Ms. Wyeth estimated there is a 50% chance that 19 retailers tracked by S&P will default on their debt. Five retailers defaulted during the 2008 recession.
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“Going back over the last 20 years, the worst year for closures was 2009 when 2% of stores closed,” said UBS apparel and footwear analyst Jay Sole. “Our forecast calls for 2% of stores to close every year into 2025.”"

Subir na escala de valor (parte I)

Já há algum tempo que não citava aqui Seth Godin.

"Marketers used to have little choice. The only marketing was local. The local neighborhood, the local community. [Moi ici: O mundo pré-industrial. A aldeia, a feira local onde todos se conheciam, onde interagiam, onde o produto era feito à medida do cliente]
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[Moi ici: Depois, o industrialismo do século XX criou o mercado de massas, o Normalistão, o Centrão, a Grande Padronização. As pessoas toleraram a massificação, em troca do acesso a produtos a que nunca poderiam aceder de outra forma] Mass marketing changed that. Now, the goal was to flip the culture, all at once. Hit records, hit TV shows, products on the end cap at Target and national TV ads to support it all.
[Moi ici: O industrialismo do século XX tratou o cliente como consumidor, como plancton indistinto. Até que a oferta superou a procura e o poder começou a fluir para quem paga e não para quem produz].
With few exceptions, that’s being replaced by a return to clusters. [Moi ici: Aquilo a que chamo de Mongo, o Estranhistão. De certa forma, um regresso ao local, mas um local em sentido figurado. Local, porque ambas as partes se conhecem. As tais tribos apaixonadas, as tais tribos com sentimentos assimétricos]
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The cluster might be geographic (they eat different potato chips in Tucson than they do in Milwaukee) but they’re much more likely to be psychographic instead. What a group of people believe, who they connect with, what they hope for…
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The minimal viable audience concept requires that you find your cluster and overwhelm them with delight. Choose the right cluster, show up with the right permission and sufficient magic and generosity and the idea will spread.
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We’re all connected, but the future is local."

Esta é a mensagem que procuro transmitir às organizações que querem fugir do negócio do preço, que querem fugir do aperto da race-to-the-bottom.

 Em vez de se concentrarem no output da sua produção e no estrito cumprimento das especificações, as organizações (no caso de B2B) devem focar-se nos resultados do negócio dos seus clientes e na sua perspectiva.

Utilizemos este texto como ponto de partida para abordar como trabalhar com uma organização que quer ser vista como especialista, para poder subir na escala de valor.

Trechos retirados de "Clusters"

Como evoluiu o BSC? (IIe)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc e Parte IId.

Temos um BSC 3.0:

Com a execução das actividades previstas para cada iniciativa:

Inicia-se a transformação da organização, para fazer emergir a empresa do futuro desejado, a empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados, os que cumprem as metas para cada indicador do BSC.

Periodicamente, quer os indicadores, quer as iniciativas devem ser objecto de monitorização e análise.

As iniciativas estão a ser executadas conforme previsto? Há dificuldades? É preciso alterar algo?
E os indicadores, os resultados estão a convergir para as metas?

No primeiro projecto de implementação de um BSC em que participei recorremos a uma montorização mensal onde, para cada indicador, tínhamos algo deste tipo:

Ou seja, para cada indicador tinhamos uma folha A4 onde fazíamos a análise desse indicador.
O que cedo percebi é que eu e os outros participantes nas reuniões de análise padeciamos de um defeito: quando estávamos a analisar o indicador nº 9, já não nos lembrávamos dos resultados dos indicadores nº 2 e nº 3, embora eles tivessem uma relação directa, segundo o mapa da estratégia.

Anos depois, ao ler Stephen Few percebi que afinal não era defeito nosso, era feitio humano.

É muito importante, quando se trabalha com um balanced scorecard, ser capaz de visualizar rapidamente o desempenho a nível dos vários indicadores numa única página, num único ecran.

Stephen Few, no seu livro "Information Dashboard Design" ensinou-me:

"Dashboards display the information to achieve specific objectives.
...
A dashboard fits on a single computer screen. ... If you must scroll around to see all the information, it has transgressed the boundaries of a dashboard. If you must shift from screen to screen to see it all, you've made use of multiple dashboards. The object is to have the most important information readily and effortlessly available so you can quickly absorb what you need to know.
...
something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
...
One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Julgo que os criadores de software dedicam-se mais à ornamentação da informação do que a perceber os elementos psicológicos por detrás da boa comunicação.

Foi por esta altura que descobri as sparklines de Tuft e as bullet charts de Few. Foi por esta altura que comprei o software da BonaVista Systems para a elaboração de dashboards, e criei as minhas versões destes ecrãs:

Foi por esta altura que descobri que não se devem usar cores berrantes num ecrã, num limite nem se deviam usar cores, para concentrar a atenção nos sinais. Assim, em vez de:

Onde cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
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Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Segue-se um exemplo do uso de sparklines no excel para ilustrar, num espaço muito curto, a evolução mensal de 20 indicadores e a comparação com o desempenho homólogo. Recordar os 3 erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”):

• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.

Muito diferente do mainstream nesta matéria:

Ainda falta mais uma última hibridização: o uso das cartas de controlo estatístico para valores individuais, para monitorizar e tomar decisões quanto à evolução dos indicadores, para evitar a esquizofrenia analítica e a bipolaridade militante.

Em 2006 aqui no blogue escrevi um postal dedicado a isso:

Não!!! 

Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui:

Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói:

No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:

Ou seja, um carrossel de emoções, uma autêntica, montanha russa em que se passa de bestial a besta em 30 dias:

Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.

As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:

um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Fica a faltar a última parte desta introdução ao balanced scorecard - em que é que o BSC é usado hoje?

O low-cost como um aliado

Ontem em "Good Entrepreneurs Don’t Set Out to Disrupt" sublinhei:

"Our path of disruption has not been one of destruction. This surprised me, and so I looked back on some of the great entrepreneurs of history to see if their paths had been destructive ones, or expansive ones. I learned that the vast majority of entrepreneurial ventures did not steal their customers from any established business, but rather brought new people into a market, as we did.
...
When Southwest Airlines was beginning, the prevailing “wisdom” was that only the well-off wanted to fly places.
...
“When we went into the Dallas–Houston market in ’71 it was the thirty-fourth largest market in the United States. We were there one year and it grew to be the fifth largest. So in other words, we were just taking all of these people that had never flown and putting them on airplanes for the first time. But the remarkable thing is that all the other carriers increased their traffic on that route as well. We weren’t taking business from anyone, we were growing the market.”"

Sorri e recordei o que aprendi em 2015:

• Os modelos low-cost podem ser seus aliados

"acerca do papel dos modelos de negócio low-cost para atraírem novos clientes, novos utilizadores, para o sector. Clientes que depois podem evoluir nas suas necessidades e serem atraídos por outras empresas com outras propostas de valor mais elaboradas
...
Portanto, os modelos low-cost podem ser seus aliados, se não os quiser copiar. Podem ser seus aliados se surgir como uma extensão natural para os que entraram pelo low-cost mas descobriram que querem experiências mais elaboradas"

E que depois refinei introduzindo o conceito de mineração:

• Já olhou para o low-cost desta maneira? 

"o seu negócio não é low-cost? Então, agradeça aos membros low-cost o trabalho de "mineração" que fazem, eles criam os seus potenciais futuros clientes. Eles "ensinam-lhes" o bê-à-bá da actividade. Depois, alguns ficarão sempre por aí, mas outros ganharão uma paixão e sentirão uma necessidade genuína de subir para outros desafios. É aí que entra a sua empresa, dedicada a servir um grupo que quer mais do que o básico. Para isso, precisa de ter uma estratégia clara e estar alinhado com ela."

Um parêntesis (IId)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb e Parte IIc.

Por que é que escrevi que esta versão do BSC 3.0 não é a minha versão?

Vejamos a lógica do encadeamento das perspectivas do BSC:

Nota: Logo desde a primeira vez que usei o BSC num projecto que abandonei a designação de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento para adoptar a designação Perspectiva de Recursos e infra-estruturas.

Atentemos primeiro na perspectiva dos Processos internos:

O que esta perspectiva nos diz é que há um conjunto de processos onde devemos trabalhar para ser excelentes. A excelência nesse conjunto de processos é preciosa para a execução da estratégia, mas atenção: Não devemos trabalhar para que todos os processos sejam excelentes. Procurar ser excelente em processos que não cativam os clientes-alvo é um desperdício de recursos. Há muitos anos que divido o conjunto de processos que compõe o modelo de funcionamento de uma organização em dois grupos:

• Os processos de contexto - processos que têm de existir, mas onde basta ser eficiente. Ou seja, basta cumprir sem asneiras;
• Os processos críticos - processos fundamentais para a execução de uma estratégia. Ser excelente nestes processos é muito importante.

Os processos internos no BSC são os processos críticos, e a perspectiva dos processos críticos, inclui os objectivos estratégicos que devem ser atingidos trabalhando em um ou mais desses processos críticos.

Quando trabalhamos com processos e equacionamos a sua caracterização costumamos usar a figura da tartaruga:

Que pode ser pormenorizada assim:

Esta versão da tartaruga permite explicar a relação entre a perspectiva de recursos e infraestruturas e a  perspectiva de processos:

Assim temos:

Daí, ao olhar para a perspectiva de recursos e infraestruturas dizer: onde vamos, onde temos de investir, para poder aspirar a processos internos críticos excelentes.

O que é que acontece se os processos críticos tiverem um desempenho excelente?

Podemos aspirar a, como consequência, ter bons resultados a nível de clientes. Bons resultados a nível de clientes-alvo, permitem-nos, como consequência, aspirar a bons resultados a nível financeiro. Ou seja, como vejo as coisas, as iniciativas estratégicas, projectos para transformar a realidade da organização, ou actuam sobre os recursos e infraestruturas, ou actuam sobre os processos internos, não modificam as perspectivas clientes ou financeira.

Assim, o meu BSC é melhor descrito por esta imagem:

E se repararem, podemos ter iniciativas a actuar sobre mais do que uma perspectiva em simultâneo.

Aproveito o parêntesis para comentar um exemplo que se pode encontrar numa tese de mestrado na internet, a mesma do BSC 1.0 na parte IIa. Apresento só um exemplo, mas infelizmente podia apresentar mais, o que só ilustra a falta de cuidado e investimento nestes temas. Por exemplo:

O que é que se entende por "Aumento da qualidade dos produtos"?

Será ter produtos com mais atributos, produtos mais caros, produtos mais inovadores?

Ou será ter produtos com menos custos, produtos com menos defeitos durante a produção?

Os indicadores estratégicos não ajudam a decifrar o desafio e a iniciativa também não:

Meter os dois tipos de indicadores e de desafios na iniciativa transmitem, de certa forma, uma imagem de esquizofrenia, apelam a que a organização trabalhe em duas vertentes opostas.

Vamos admitir que a orientação estratégica é mais qualidade através de mais inovação. Então o controlo dos defeitos não é importante? É, mas não é estratégico. Os defeitos devem ser monitorizados a nível operacional, mas não ocupar largura de banda da atenção da gestão de topo. Podemos ter um desempenho excepcional a nível dos defeitos e falhar a execução estratégica ao desenvolver produtos da treta.
Apostar na inovação e ter um desempenho trágico ao nível dos defeitos talvez seja sintoma de que a orientação estratégica seguida é incompatível com a cultura da organização.

A verdade é que ter os dois tipos de mensagens num BSC contribuí para diluir o foco no que é essencial.

Continua com mais duas hibridizações a nível da monitorização, mais algo que diz respeito à minha evolução.

Em vez de comando e controlo

Em Covid-19 - Direcção e iteração colaborativa escrevi sobre a diferença entre emergências de rotina e emergências de crise, e sobre a ineficácia do comando e controlo em emergências de crise.

Ontem encontrei:

"Glen Walter, president, North America, for Mondelez, the snack-maker, said the group started by allowing existing teams to take on the extra responsibility of tackling the crisis.
...
Mondelez created a “framework that allowed a smaller central group to identify strategically a much smaller set of priorities . . . so leaders down in the organisation could move with speed and agility”.
...
Existing management teams have vastly increased the frequency of interactions, with the
help of online tools.
...
he is “very hands-on, but only from an insight and guidance point of view, not a ‘doing’ point of view”.
.
The balance is hard to strike. If leaders try and retain too much control, or avoid decisionmaking, they cause bottlenecks and delay response,
...
“Leaders benefit from loosening control during crises, enabling staff to creatively and intuitively respond to an uncertain and unknown situation,”"

Trechos retirados de "How to carry your business through the pandemic"

Acreditar nas pessoas

Ao ver esta proposta de cartaz:

Dúvida sincera 1: se o cidadão mantiver distanciamento e evitar ajuntamentos com mais de 10 pessoas qual o problema de permanecer na praia e tomar banhos de sol ou de mar?

Dúvida sincera 2: se é proibido ficar na praia o distancimento e proibição de ajuntamentos são para quem? pic.twitter.com/TXCN3JVSTu

— Paulo Ferreira (@pauloferreira1) May 11, 2020

Pensei em mais uma oportunidade para a venezuelização entrar na nossa sociedade, com a introdução de regras absurdas numa lógica de top down, dos papás para as crianças.

E recuei a Agosto de 2010, sentado no pátio da minha casa em Estarreja, a ver este vídeo pela primeira vez:


Como se escreve na introdução:

"A fun game that shows how chaos dynamics and complexity theory works.  It shows how self-organisation can get better results than leader directed organisation within a complex task." 

Em vez de detalhar todas as regras e micro-regras, estabelecer princípios gerais e deixar o bottom-up funcionar.

Acreditar nas pessoas em vez de as tratar e considerar como crianças.

BTW, para um libertário em construção como eu, a introdução de regras absurdas tem a vantagem de converter mais algumas pessoas à liberdade, e o inconveniente de criar mais pides, gente mais interessada em aconselhar Salomão a matar o bebé do que a salvá-lo.

E a zombificação?

O que será melhor para uma economia, um choque violento onde um grande número de empresas morre, o capital é desviado para opções mais rentáveis, e as pessoas ficam livres para desafios mais recompensadores?

Ou um grande número de empresas-zombies, que vivem de apoios e subsídios, mantêm o capital preso a projectos que talvez tenham expirado o seu prazo de validade, e mantêm as pessoas presas por lealdade com salários de miséria, que hesitam em sair da zona de conforto do conhecido?

Ontem no WSJ li:

"Factory furloughs are becoming permanent closings, a sign of the heavy damage the coronavirus pandemic and shutdowns are exerting on the industrial economy.
.
Makers of dishware in North Carolina, furniture foam in Oregon and cutting boards in Michigan are among the companies closing factories in recent weeks. Caterpillar Inc. said it is considering closing plants in Germany, boat-and-motorcyclemaker Polaris Inc. plans to close a plant in Syracuse, Ind., and tire maker Goodyear Tire & Rubber Co. plans to close a plant in Gadsden, Ala.
...
It isn’t just manufacturing. While aerospace suppliers General Electric Co. and Raytheon Technologies Corp. have announced job cuts or said they planned to reduce head count, so have Uber Technologies Inc. and Airbnb Inc. MGM Resorts International warned that some of the 63,000 employees it has furloughed may be let go permanently starting in August. Joblistings site Glassdoor and United Airlines Holdings Inc. also said they had reduced jobs or planned to do so.
.
The burst of job-cut announcements indicates many companies are bearing down for a sustained slowdown. Some are also using the moment to accelerate strategic shifts. In April, payrolls fell by a record 20.5 million, erasing a decade of job gains.
…
The factory closures suggest a growing share of the record job losses in recent weeks won’t be temporary, said Gabriel Ehrlich, an economic forecaster at the University of Michigan. The more that job losses turn from temporary to permanent, he said, the harder the hit to consumer spending and every company that relies on it—including manufacturers.
.
“The higher the proportion of permanent layoffs, the worse the chances of a strong recovery start to look,” Mr. Ehrlich said."

Como evoluiu o BSC? (IIc)

Parte I, Parte IIa e Parte IIb.

Nestas partes IIb) e IIc) relato não tanto a evolução do BSC mas a minha utilização do BSC.

Cá vai mais uma hibridização que introduzi: a abordagem por processos.

Num BSC 3.0 típico temos:

Na próxima parte desta série explico porque esta não é a minha versão, mas digamos que é a versão do mainstream.

Na extrema direita temos as iniciativas estratégicas.

As iniciativas são projectos, conjuntos de actividades a desenvolver por alguém num certo espaço de tempo. Cada uma dessas actividades faz parte de um cronograma e é possível acompanhar e controlar a sua execução.

O que desde cedo me fez impressão foi a diferença entre o antes e o depois da implementação de uma iniciativa.

Enquanto uma iniciativa é implementada temos o cuidado de a controlar. Uma vez declarada a sua implementação, apagam-se as luzes

e acredita-se que tudo vai correr bem.

Acredita-se que não vão ocorrer reversões, acredita-se que as velhas práticas não voltarão para reclamar o que era seu.

O que é uma iniciativa?

Uma iniciativa inclui um conjunto de actividades:

• algumas dessas actividades traduzem-se em alterações não comportamentais. Por exemplo, investir numa nova máquina mais produtiva, investir num sistema anti-erro, fazer uma pequena obra de construção;
• algumas dessas actividades traduzem-se em alterações comportamentais. Por exemplo, a alteração de um método de trabalho.

Uma vez fechada uma inicativa estratégica não costuma haver problemas com as alterações não comportamentais . E com as comportamentais? Quem nos garante que a entropia, que a tradição não volta à superfície e reverte o que foi alterado?

Associo sempre esta situação a um caminho rural:

As velhas práticas são estes trilhos. É mais fácil seguir o trilho feito do que o trilho novo.

As iniciativas são transientes por natureza. O que é que é permanente num organização? Os seus processos!

O que cedo descobri é que devemos relacionar e ancorar as iniciativas estratégicas naquilo que é permanente numa organização e que, por isso, continuará a ser objecto de monitorização e acompanhamento para lá do tempo de vida da iniciativa.

O que uso é a abordagem por processos. Modelar o funcionamento de uma organização com sendo o resultado de um conjunto de processos que interagem entre si.

Considerando um modelo genérico de funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos podemos ter:

A ISO 9000:2015 define projecto como:

Processo único que consiste num conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objetivo em conformidade com requisitos específicos, incluindo restrições de tempo, custos e recursos.

A mesma ISO 9000:2015 define processo como:

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interatuantes que utiliza entradas para disponibilizar um resultado pretendido.

O processo é repetitivo, está periodicamente a ser executado. É algo permanente numa organização. Por isso:

• são auditados
• têm indicadores de desempenho 
• são descritos em documentação
• são transmitidos a novos trabalhadores
• são objecto de melhoria contínua, não são estáticos.

Assim, podemos relacionar objectivos do mapa da estratégia com processos e com iniciativas estratégicas:

A iniciativa estratégica I1 vai permitir cumprir o objectivo estratégico P1, para que isso seja permanente, as actividades do cronograma da iniciativa vão alterar os processos 2.1; 4.1 e 6.1.

Começamos por desenhar o modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Descrevemos esses processos: é assim que funcionamos.
Depois, tendo em conta o conteúdo das iniciativas estratégicas conjugamos a sua implementação no terreno com a alteração dos processos. Por vezes, concluímos que a estratégia que uma empresa pretende seguir tem de dar origem a alguns processos novos porque a organização nunca desenvolveu  algumas actividades de forma  sistemática. Por exemplo, quando uma organização deixa de vender um  produto e passa a vender um serviço.

Continua com um parêntesis. Antes de apresentar mais duas hibridizações que adicionei ao uso do BSC, vou na próxima parte explicar porque é que aquela versão lá em cima não é a minha versão do BSC 3.0.

Curiosidade do dia

Todos os dias exemplos de como a necessidade aguça o engenho e nascem novos negócios.

"Last month, when Jill Frechtman lost her grandmother, she wanted to mark her passing with a memorial service—an effort complicated by a lockdown that prohibited gatherings of family and friends.
.
With some cajoling, she convinced her parents to try GatheringUs, an online service that hosts memorials on Zoom, starting at $1,400. Without leaving her Manhattan apartment, Ms. Frechtman put together an online service for 89-year-old Blanche Frechtman, the head of their family and a beloved community figure, in just two hours.
.
During the proceedings, GatheringUs technical issues and logistics, like auto-muting participants during the livestream of the burial on Long Island. Following the burial, the nearly 30 attendees stayed on the video chat for hours, sharing memories of Blanche—from her tendency to make friends of strangers to her phone calls with Ms. Frechtman following the nightly news.
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“I thought we were going to have to bury her alone,” Ms. Frechtman recalls her mother saying, “but I felt like you were all there.”"

Trecho retirado de "Online Funeral Services Take Off"

A empresa especialista

Uma das abordagens possíveis para subir na escala de valor.

"Whatever you’re going to do, do it well. Sounds obvious. But deciding precisely what to do — or whether to keep doing it — is often hard for leaders as they look to distinguish their companies, stay competitive, and adapt to changing market forces.
.
Numerous distractions — envy of a rival’s success, the blind pursuit of growth, underestimating the capabilities and investment needed to enter a new market space — cause companies to stray from their competitive sweet spots.
...
the specialist: the company that chooses to do one thing and do it uniquely well. For these niche players, the problem of focus is, literally, a question of identity itself.
...
Specialists come in two basic types. The first finds its niche in a particular product or service.
...
The second type of specialist focuses on a particular group of customers.
...
Whether it specializes by product/service or customer or an intersection of the two, a niche company isn’t necessarily small.
...
All specialist companies exist to solve a specific type of problem, or do a specific type of job, for customers that have a specific set of needs. To win by being narrow, specialists do six things:
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1. They own, maintain, and demonstrate specialized knowledge. A specialist must have something in which to specialize. That knowledge can be technical or scientific, such as a medical specialty; or it can be deep knowledge of a market, such as a hotel concierge would have; or both.
...
Specialist knowledge must be valuable and hard to copy, but needn’t be arcane.
...
“If you can’t differentiate the product, you have to be the best at serving the customer.”
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2. They demonstrate their knowledge. When customers recognize specialists’ expertise, they feel that they’ve put themselves in not just good hands but the right hands. Thought leadership marketing — white papers, presentations at industry conferences, and the like — is therefore a powerful tool, serving as a complementary proof point to execution. Testimonials, references, awards, and certifications are other forms of tangible evidence of superior knowledge.
...
3. They select the right customers and set appropriate expectations. A dermatologist can give you a flu shot, but why would she, and why would you go to her for one? Specialists don’t squander time, talent, and attention on customers who don’t need their specialized capabilities.
...
4. They compete on value, not price. Specialists’ sales processes are almost invariably consultative — partly to display their skill to a prospective customer, but also to vet the customer’s suitability for them. Says Sepire’s Steinberg, “You can identify a specialist when on the very first sales call with a prospective client they don’t try to sell anything.” She says those first contacts should be about listening: “Find out what their pain points are, what they are really looking for.” If you try to make price your differentiator, you’ve surrendered your credentials as a specialist.
...
5. They seek and leverage the strategic value of partners and collaborators. Focused they may be; lone wolves they are not. All companies participate in business ecosystems — networks of suppliers, distributors, competitors, “frenemies,” and others. Winning specialist companies are particularly adept at creating and keeping mutually beneficial relationships in their ecosystem. Just as physicians refer patients to other doctors they know and trust, focused businesses cultivate relationships with generalists and companies that have complementary skills or occupy complementary markets.
...
6. They know the difference between expansion and distraction. The pursuit of complementary products and adjacent markets might be the biggest temptation for specialists — especially because their own customers might be urging them to blur their focus."

Trechos retirados de "Niche work if you can get it" de Thomas A. Stewart e Patricia O’Connell, publicado na revista Strategy+Business de Fevereiro de 2020