"You are building a business not a product" (parte I)

Primeiro: a noção de modelo de negócio.


Segundo: as empresas têm de deixar de pensar em produzir, produzir, atirar produtos para o mercado e fazer figas, esperando que alguém os agarre, alguém os compre, alguém os prefira.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura não basta produzir... é preciso seduzir, para isso, é preciso escolher... quem vamos servir.
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Porque não basta produzir é preciso, cada vez mais, desenvolver parcerias para criar sistemas, para criar modelos de negócio que juntem vários parceiros num ecossistema comum.
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Claro, numa economia socialista, é mais fácil pedir que alguém use o dinheiro impostado aos saxões para lhes trazer os clientes à porta.
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As empresas têm de abandonar esta mentalidade de abrir a porta e ter os clientes na fila a quererem entrar, têm de ir mais a montante, têm de fomentar a procura, têm de investir, têm de largar o olhar para o umbigo.
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Um administrador, com um papel mítico, que tive no início da minha vida profissional, o engenheiro Matsumoto, oficial da marinha imperial japonesa durante a segunda guerra mundial, costumava dizer "Os engenheiros têm de tirar a cabeça de dentro do reactor" (éramos engenheiros químicos numa empresa da indústria química)... uma outra forma de dizer "Get out of the building"
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Continua

Acerca dos modelos de negócio - Futebol

Especulação em torno dos jornais

A propósito deste artigo "Os jornais estão em experiências à procura do futuro" e, só com base no que vou acompanhando na internet e, nas experiências que tenho quando compro um jornal, avanço com uma especulação.
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Alex Osterwalder criou o business model canvas para ajudar a sistematizar e a relacionar as peças que compõem um modelo de negócio:

Da direita para a esquerda, com uma excepção:

• CS - Segmento de clientes - Quem são os clientes-alvo?
• VP - Proposta de valor - O que vamos oferecer aos clientes-alvo?
• CR - Relacionamento com os clientes-alvo - Como vamos criar, desenvolver, alimentar uma relação privilegiada com os clientes-alvo? Onde é que os clientes-alvo procuram informação para decidir?
• CH - Canais de distribuição - Como vamos levar o nosso produto/serviço até aos clientes-alvo? Como é que eles vão ter acesso às prateleiras onde estamos expostos? Em que prateleiras temos de estar expostos? 
• RS - De onde vem o dinheiro? Quem paga e como?
• KA - As actividades críticas - Quais são as actividades críticas que têm de ser realizadas de forma superior, para produzir as experiências prometidas na proposta de valor?
• KR - Os recursos críticos - Quais são os recursos críticos onde se tem de investir para que as actividades críticas sejam executadas de forma superior no dia-a-dia? (Pode ser gente competente e motivada em funções críticas, podem ser equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura da empresa)
• KP - Parceiros-chave - Quem pode influenciar positivamente os clientes-alvo? Quem pode ajudar o nosso negócio com acesso privilegiado a informação, a fazedores de opinião, a donos de prateleira, ...?
• CS - Estrutura de custos

Muitas vezes, julgo que quase sempre, quando leio acerca do modelo de negócio dos jornais do futuro só vejo serem abordadas algumas peças do canvas, nomeadamente:

• RS - de onde virá o dinheiro, quem vai pagar e como
• CH - onde e como é que o jornal vai ser adquirido e consumido
• KR - quase sempre para protestar contra a falta de experiência e a precariedade das redacções.

Posso estar a ser injusto, porque especulo só com base na experiência do que vou apanhando na internet, mas arrisco afirmar que poucas vejo vejo discutidas as duas peças basilares em qualquer modelo de negócio:

• CS - para quem criam um jornal? Quem é que o vai ler?
• VP - por que é que o vai ler? O que é que os clientes-alvo procuram no jornal do futuro? Que experiências os leitores de jornais do futuro procuram e valorizam o suficiente para pagar por ele?

Posso estar a ser injusto, porque especulo só com base na experiência do que vou apanhando na internet, mas arrisco afirmar que as empresas que controlam os jornais se perderam na doença-Sporting. Concentram-se mais na redução dos custos do que na criação de valor.

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Querem competir com a informação gratuita que aparece na internet e, esquecem a máxima de Sun-Tzu "Não combater no terreno que dá vantagem ao inimigo!!!!!!!"

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Como seguem a estratégia de competir pelo custo e não pela criação de valor, apanham a doença do Sporting... é triste e revelador, no TweetDeck, apanhar um comboio de tweets de vários jornais todos com o mesmo título. Assim, se passam a mensagem de que são todos iguais, para quê comprar? O preço torna-se o único factor distintivo... se é tudo igual, quanto mais baixo melhor e se for gratuito ainda melhor.

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BTW, posso afirmar que antes das duas escolhas basilares para um modelo de negócio (Quem são os clientes-alvo? Qual é a proposta de valor a oferecer-lhes?) há um mandamento prévio a respeitar:

Não competirás no terreno onde não podes ter uma vantagem competitiva!

Uma boa análise do modelo de negócio da Zara

Este artigo salienta uma série de bons pontos sobre o modelo de negócio da Zara "Analysing Zara’s business model"
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Alguns tópicos à luz do canvas de Osterwalder:

Modelos de negócio e ecossistemas

Se olharmos para o template que Osterwalder criou para agilizar o trabalhar com o conceito de modelo de negócio:

Em lado nenhum vamos encontrar a referência ao produto...
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Produzir um produto ou prestar um serviço é o mais fácil, é o básico, está subentendido. Em Abril passado escrevia sobre os ecossistemas "Como é o ecossistema da sua organização?"
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Cada vez mais a experiência de trabalho faz-me descobrir mais e mais situações em que, por exemplo, parceiros, gente com as quais as empresas não têm relações comerciais, são fundamentais para o sucesso de um modelo de negócio. É realmente um ecossistema.
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Daí o interesse destes postais:

• "From systems to ecosystems"
• "Forget Products – Think Ecosystems" ("It’s not about the product, it’s all about being part of a rapidly evolving ecosystem. This game is won by having the fastest-growing ecosytem. Traditional strategy theory talks about an internal focus on products with barriers to competition. Elop has defined the nature of 21st century competitive strategy. He talks about the Apple ecosystem,")

Um desafio

Quem vive do modelo de negócio actual está tão cego pela sua posição de incumbente, tem tanto a perder com a mudança de modelo de negócio que vai fazer tudo para a adiar, para a combater.
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Quando finalmente reconhecer a inevitabilidade da mudança já o terreno estará ocupado por novos concorrentes, sem custos afundados, sem cadastro, sem modelos mentais obsoletos.
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Leio este artigo "State of Washington to Offer Online Materials as Texts" e penso, e sonho com uma oportunidade para um novo modelo de negócio.
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E se os livros deixarem de existir em papel?
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E se se combinasse PBworks, YouTube, sites wiki, blogs e mais ferramentas, para substituir um ensino baseado no livro e na repetição?
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E que tal, com base no canvas, esboçar um modelo de negócio para esta oportunidade?

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte II)

Continuado daqui.
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BTW, isto agora já só é ruído "Privadas querem saber de vez qual o ensino mais barato" faz-me lembrar o correr com as calças na mão atrás do prejuízo.
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"Only three things in life are certain: death, taxes, and the fact that today’s strategy won’t work tomorrow.
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At some point your products will become obsolete, your customers’ tastes will change, or technology will render your business model uncompetitive.
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Today’s successes will be tomorrow’s old news. The question is not if, but when.
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To adapt successfully, you must constantly monitor the uncertainties that could invalidate the assumptions underpinning your current strategy. Your entire organization must continually scan the competitive environment for changes and send intelligence up the line. And because everyone watches what the boss watches, if you want your employees to focus on specific issues, focus on those issues yourself."
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Este trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons alerta para a necessidade de estar sempre alerta, de não confiar que aquilo que resultou até ontem continue a resultar. Julgo que foi Mark Graham Brown em "Beyond the Balanced Scorecard" quem propunha uma quinta perspectiva no BSC, uma perspectiva para monitorizar os factores externos que podiam influenciar negativamente uma estratégia formulada.
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Ontem à noite o twitter chamou-me a atenção para esta notícia "Hospital de S. João garante quatro milhões de euros para ala pediátrica".
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Pois bem, ontem de manhã, quando escrevi a parte I tinha em mente algo parecido. Não era agora com a pressão de última hora a apertar, mas há 27 meses. Imaginem que, encarnando a personagem do líder da escola privada, assumiam que o pior podia acontecer e que tinham de se preparar para um possível fim do contrato de associação, uma opção seria, com tempo, trabalhar a carta do mecenato cultural/escolar.
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Uma escola bem sucedida, com um CV de invejar, podia desenvolver um trabalho com empresas, para que estas financiassem parte das actividades da escola. Como ideia, não se trata de nada do outro mundo, talvez fizesse sentido realizar um benchmarking sobre o que de melhor se faz no género noutros países.
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Uma base de trabalho para o modelo poderia ser:

A merecer um desenvolvimento mais pormenorizado a nível da relação com as empresas e o mecenato.

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)

Recentemente escrevi este postal "27 meses depois".
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Agora imaginem-se a liderar uma escola privada.
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Encarnem a personagem!
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Já está?!
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Recuem no tempo 27 meses...

A sua equipa de gestão acabou de gerar os cenários relatados nesta série "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)"...
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Teremos "Mais Estado" ou "Mais Sociedade"?
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Em Portugal é fácil adivinhar...
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Mas admitamos que não conhecemos o país.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Sociedade" a sua escola privada, reconhecida pela qualidade do seu ensino, pelos resultados dos seus alunos, pelos rankings e prémios, terá ainda mais sucesso.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Estado" a sua escola privada, verá o contrato de associação terminado, verá a sua estrutura danificada e um futuro problemático...
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O que fazer?
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Fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor?
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A sua escola privada até pode ser propriedade de uma ordem religiosa e esperar que Deus a ampare. No entanto, o ditado francês que diz "Convém ao marinheiro rezar, mas também convém que reme" deve-o aconselhar a pensar numa alternativa para fazer diminuir o impacte de uma eventual concretização do cenário "Mais Estado".
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Mas o quê? Por que não reformular o modelo de negócio? Pense nisso, espero ainda hoje, durante o meu jogging de logo à noite, equacionar um modelo de negócio alternativo, para o apresentar amanhã.
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Se a sua decisão como líder da escola foi fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor...

• "Escolas com contrato de associação em risco de fechar"
• "Uma Tomada de Posição Pública (Associação de Professores do Ensino Particular e Cooperativo com Contrato de Associação)"
• "Ensino Particular: Portas acusa Governo de querer acabar com contratos de associação"

Acerca da proposta de valor

Este postal "Be Sure Your Startup Has a Clear Value Proposition" julgo que resume de uma forma muito sucinta o essencial da definição de uma proposta de valor:

            1.Quem são os clientes-alvo? (aqui acrescento, apesar do que escreve Robert Simons, e quem são os outros intervenientes da teia de valor que temos de considerar)

2. Qual é o problema dos clientes-alvo e qual a dor que tal problema gera?

        3. Qual a solução única, distinta, que a nossa empresa quer oferecer para combater o problema dos  

           clientes-alvo?

        4. Qual o benefício líquido que os clientes-alvo vão percepcionar da nossa solução?

Com isto chegamos ao retrato-robot, ao perfil, dos clientes-alvo e do que esperamos que procuram, para ficarem satisfeitos e fidelizados.

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Depois desta reflexão, podemos desenhar várias combinações de modelos de negócio. Seguindo o conselho de Sibbet, um desenho, um esquema permite manobrar, percepcionar, jogar com n conceitos em simultâneo.

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Escolhendo um modelo em particular - and here my dear Cascata is the next step - o passo seguinte consiste em responder a três questões:

• o que temos de fazer e, por isso, também, onde temos de investir, para produzir as experiências que os clientes-alvo e os outros intervenientes na cadeia de valor, valorizam?
• como vamos comunicar a nossa solução e as experiências proporcionadas aos clientes-alvo e outros intervenientes na cadeia de valor?
• como podemos reforçar a sustentabilidade da nossa proposta de valor, orquestrando um mosaico de sinergias entre o que decidimos fazer e o que decidimos ignorar e não fazer?

A resposta a estas três questões é a matéria-prima para as perspectivas interna e de recursos & infraestruturas de um mapa da estratégia.

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BTW, Cascata, porquê meter as agências de viagem ao barulho? Não serão cada vez mais algo do passado?    O target não seriam turistas, o target seriam birdwatchers primeiro e acima de tudo.

Mais uma sugestão de modelo de negócio

Desta vez para empreendedores transmontanos.

Para birdwatchers endinheirados, oferecer uma estadia no Douro internacional que começa com a recolha do turista no aeroporto e acaba com a entrega do turista no mesmo aeroporto. Durante a estadia o turista pode:

• apreciar a riqueza faunística do Douro, sobretudo as aves de rapina - a empresa tem guias experimentados que conhecem o terreno e são capazes de identificar aves em voo;
• apreciar paisagens fantásticas em volta do Douro;
• apreciar a gastronomia transmontana e os seus vinhos;
• repousar em hotéis e pousadas reconfortantes.

Mais uma sugestão para um modelo de negócio

Vamos continuar a assistir a uma explosão do número de modelos de sapatos que as empresas de calçado têm de produzir em cada época.

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Vamos assistir a um aumento do número de épocas, para acelerar a reposição e renovação das prateleiras com novidades, para atrair os potenciais clientes.

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O sector está a caminho de um novo paradigma, uma aceleração da velocidade de criação, modelação e escolha.

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As fábricas ainda não estão preparadas para a quantidade de modelos que vai ser necessário preparar no início de cada época. As fábricas não querem gastar tanto dinheiro em modelos que não vão ser rentáveis, que não vão chegar às montras.

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Por que não criar uma empresa dedicada a servir fábricas e marcas produzindo modelos de forma rápida?

Modelo de negócio alternativo ao IEFP

Na quarta-feira passada já não sei a que propósito, escreveram-me no Twitter:
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"@ccz1 so quem lida com o iefp consegue perceber o tipo de 'coisa'. Esses sao os da frente na enxurrada. A pior inst. De todos os q lido
...
@ccz1 tudo nakela instituicao ta rancoso. Desde a conversa desse homem ao ultimo funci. So conhecendo a instit. Se pode ver o podre q esta"
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Na quinta-feira de manhã escrevi o postal "Surreal" e li no JN "Desemprego a descer 5% em Felgueiras".
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Nessa mesma quinta-feira, ao princípio da manhã tive uma reunião no Porto. Ás 10h30 já estava de carro a caminho de Guimarães. Assim, tive oportunidade de ouvir grande parte do Forum TSF sobre o desemprego.
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A certa altura tive uma ideia... e por que não criar uma empresa para substituir algumas tarefas da responsabilidade do IEFP?
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Se o IEFP funciona mal, se há empresas que procuram mão-de-obra e, se há desempregados que realmente querem trabalhar e têm valor, por que não criar uma empresa baseada na net e que possa relacionar empresas com esses desempregados.
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Assim, criei este canvas para o modelo de negócio dessa empresa:

A empresa receberia os contactos voluntários de desempregados realmente interessados em trabalhar e procuraria estabelecer a ligação com empresas interessadas em contratar pessoal.
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A empresa receberia um valor simbólico do primeiro salário, a pagar pelo trabalhador e pela empresa. E a empresa receberia uma taxa do IEFP por ter feito o seu serviço.
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Nuno, o que o canvas não nos diz é:

• a caracterização de cada segmento de clientes
• as acções concretas que são precisas por exemplo, para desenvolver o canal internet.

Agora, com base no canvas, podia-se desenvolver  um mapa da estratégia que pormenorizasse as acções concretas a desenvolver.

Acerca dos modelos de negócio para os empreendedores

Depois do semanário Expresso ter apoiado o OE2011 passei a comprar o semanário SOL.
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No caderno de Economia & Negócios deste fim de semana surge uma coluna dedicada ao Empreendedorismo com o artigo "Crise é oportunidade para criar negócio" onde se pode ler:
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"Mas o financiamento não parece ser o principal problema dos empreendedores. "Apareceram muitos projectos tecnicamente interessantes, mas com debilidades na lógica empresarial", diz o responsável da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)
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É preciso, por isso, que as universidades ensinem gestão e a pensar global"
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Aquilo a que o responsável da APBA chama "lógica empresarial" é chamado neste blogue de "modelo de negócio".
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A lógica de gestão de uma start-up é diferente da lógica de gestão de uma empresa estabelecida. Recordo as palavras do administrador de uma empresa, hoje com mais de 10 anos de vida, que conta que quando acabou de escrever o primeiro plano de negócio da empresa ele já estava literalmente... obsoleto.
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Uma boa referência actual para entrar no mundo dos modelos de negócio é Alex Osterwalder (aqui e aqui, por exemplo) com o seu livro "Business Model Generation". Há quem critique Osterwalder por que diz que ele não trouxe nada de novo a não ser uns bonecos, um lado visual. Eu sou um visual e não posso negar que para mim uma boa imagem ainda consegue ter mais efeito em mim que um bom soundbyte. Para quem trabalha com empresas estabelecidas talvez seja difícil perceber o valor do trabalho de Osterwalder, mas para quem trabalha com start-ups é imperdoável não conhecer o seu trabalho.
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Outra referência mítica no mundo das start-ups é Steven Blank, que muitas vezes cito aqui no blogue (por exemplo: aqui e aqui) por causa do seu blogue e por causa do seu realmente fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany". Querer ser empreendedor sem procurar os conselhos de Blank é uma grande desvantagem.
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Outras referências que aconselho a seguir para mergulhar nesta história dos modelos de negócio são Eric Ries e Vlaskovits.
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Enquanto que uma empresa estabelecida se concentra na execução, na produção, no serviço, por que já obteve resposta às três questões:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Uma start-up concentra-se na pesquisa, na descoberta das respostas às três questões. Só depois de obter as respostas é que faz sentido executar e crescer, até lá é tentativa e erro, tentativa e erro, ou como diz Blank "Get out of the building!" 

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Recentemente Osterwalder publicou no slideshare uma apresentação sobre modelos de negócio onde concilia o seu trabalho com o de Blank:

Confiar nas universidades para isto ... nestes tempos de austeridade, vão pôr um professor que nunca saiu da estufa, que nunca saiu do edifício sem rede em busca de respostas às três perguntas... pois, andragogia versus pedagogia, outra vez

A propósito do business model canvas

A propósito deste postal de Alex Osterwalder "Combining Business Model Prototyping, Customer Development, and Social Entrepreneurship", o autor, ao desenhar as figuras 2 e 3, revela uma deficiência no business model canvas: mistura numa mesma caixa mais do que uma entidade.

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Alex Osterwalder tem o grande mérito, imho, de tratar os temas da gestão de uma forma muito visual, procurando descomplicar a comunicação. No âmbito desse esforço Alex publicou um livro onde apresenta o business model canvas, ferramenta que não uso mas à qual reconheço valor:

Quero-me concentrar em quatro das caixas do business model canvas:

Quando facilito um processo de reflexão estratégica procuro trazer para o âmbito da discussão toda a cadeia de valor até aos utilizadores finais:

Neste postal vamos concentrar-nos na parte da cadeia que está a jusante da empresa (nós), ou seja, vamos tratar das caixas que dizem respeito à parte do business model canvas que está virada para o exterior:

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? (Uso aqui o termo utilizador para englobar as situações de B2B e B2C).

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? Qual é o nosso circuito de procura?

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O circuito 1? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores, de donos de prateleiras?

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O circuito 2? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores directamente?

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O circuito 3? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores ou directamente (1 ou 2) sob a influência de prescritores?

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Não basta identificar os clientes-alvo!

Não basta identificar a proposta de valor a oferecer-lhes!

Não basta desenvolver a relação com os clientes-alvo!

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Primeiro: Quem são os clientes-alvo? Ou seja, quem são os utilizadores-alvo?

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Segundo: Qual o circuito de procura?

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Se o nosso circuito é o 3, por exemplo, o circuito 1 com influência de prescritores, a empresa em causa tem de responder às seguintes questões:

• porque é que os utilizadores-alvo hão-de preferir o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os donos das prateleiras hão-de colocar o nosso produto ou serviço nas suas prateleiras? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os prescritores hão-de recomendar, de forma transparente, clara e honesta, o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

Não basta uma proposta de valor!!!!! Todos os intervenientes a jusante de nós precisam de ser seduzidos com uma proposta de valor desenhada à medida, sob pena de a cadeia entre nós e os utilizadores se romper.

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Não basta desenvolver uma relação com os utilizadores-alvo!!!!! Temos de desenvolver uma relação com todos os elos da cadeia... Por que é que um potencial prescritor haveria de indicar o nosso produto ou serviço sem que o subornemos para isso?

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Recorrendo ao uso do business model canvas será que a solução poderá passar por:

• uma parte comum, a que diz respeito à organização interna, a que alinha, sintoniza a organização na produção sistemática dos momentos de verdade desejados a um custo controlado; e
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• uma parte externa dedicada a cada elo a jusante na cadeia de valor

Será que faz sentido?

O poder e o valor do "pensamento visual"

"A business model really is a system where one element influences the other; it only makes sense as a whole. Capturing that big picture without visualizing it is difficult. In fact, by visually depicting a business model, one turns its tacit assumptions into explicit information. This makes the model tangible and allows for clearer discussions and changes. Visual techniques give "life" to a business model and facilitate co-creation."

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IMHO este é um dos principais pontos fortes do Business Canvas de Alex Osterwalder para a geração, reflexão e especulação sobre modelos de negócio. Conseguimos visualizar, agarrar e apreciar em simultâneo n variáveis e avaliar a harmonia do conjunto, do todo.

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Trecho retirado de "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.