sábado, junho 21, 2008
Trabalhar sem rede
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Foi o que pensei, depois de ler um artigo no número de ontem do semanário Vida Económica. O artigo tem o sugestivo título "Sector do calçado está refém da inovação e de novos mercados".
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O que me atrai no título é a utilização da palavra refém.
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"Feito o diagnóstico ao sector do calçado, parecem não restar quaisquer dúvidas: não existe um modelo único de negócio. As empresas estão a trilhar os mais variados caminhos, para fazer face à concorrência."
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Pudera, diferentes empresas, cada uma com a sua realidade interna (com os seus pontos fortes e pontos fracos), cada uma com pessoas diferentes, com histórias diferentes, com redes de contactos diferentes, com diferentes maneiras de encarar e de se posicionar no mundo. Por outro lado a sociedade, como um todo, fica mais protegida, tem um melhor seguro de vida para o futuro, quanto mais variedade existir no seu interior (está tudo relacionado com as paisagens adaptativas de Kauffman, ou as business landscapes de Ghemawat, relatadas na série Relações). Nunca é demais recordar o que Gary Hamel e Liisa Valikangas escreveram no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Porque nos ecossistemas competitivos está tudo sempre a mudar, umas vezes são as espécies, as empresas que competem entre si, outras vezes é a paisagem, o clima, as correntes, as temperaturas (tudo em linguagem figurada). Quando a velocidade de mudança é muito grande há que ter sempre várias frentes em carteira "just in case".
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"Ainda que não existam receitas milagrosas, a APICCAPS lembra que existem factores essenciais para se estar nos mercados internacionais, como são os casos da capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores. Sem estas condicionantes, dificilmente uma empresa de calçado terá sucesso. Basicamente, a indústria tem de andar sempre um passo à frente da concorrência. Ou seja, a inovação tornou-se um dos principais factores competitivos, a par de novos mercados."
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Se é que alguma vez existiram receitas milagrosas...
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Reparem estamos a falar de calçado... China, Vietname, Camboja, Filipinas, Indonésia, ... é capaz de dizer algo. O negócio do preço, do preço-baixo é para as empresas com fábricas nestes países. E não adianta querer competir nesse mercado contra eles.
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A estratégia do preço não é para quem quer... é para quem pode! E quem se mete nela por instinto apenas... vai acabar, mais tarde ou mais cedo, naquela pilha da figura.
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As propostas de valor com hipóteses de triunfar (sempre transitoriamente, nunca há estratégias eternas) são aquelas que fogem do negócio do preço e giram em torno de "order winners and qualifyers", para usar a linguagem de Terry Hill, como o "capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores". O que é que uma fábrica de calçado chinesa (exército convencional) pode fazer contra uma fábrica portuguesa, pequena, rápida, flexível (a guerrilha), que consegue colocar nas lojas pequenas séries de produtos inovadores tecnologicamente, e atraentes a nível da moda, a cada 20 dias... a linguagem da fábrica chinesa é o contentor, é a encomenda recebida cerca de 60 a 100 dias antes de chegar ao armazém do importador na Europa.
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É uma luta incessante, andar sempre na crista da onda. Não se pode parar... parar é ser engolido e varrido pela onda do tsunami competitivo.
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Não há rede, tudo depende da capacidade das empresas continuarem a seduzir clientes.
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Artigo completo aqui.
terça-feira, setembro 05, 2017
Produtividade - enfim
Será que mais produtividade é realmente igual a um melhor nível de vida?
Durante mais de 20 anos morei em Estarreja. Durante mais de metade desses anos passava diariamente pela portagem de Estarreja na A1. Habituei-me a associar o regresso a casa, depois de um dia de trabalho, a uma pequena conversa com os portageiros da Brisa. Simpatizava especialmente com três deles. Sem esforço, nem propósito, o contacto diário criou entre nós proximidade e cumplicidade. Até ao dia em que a Brisa, em nome do aumento da produtividade, tomou a legítima decisão de acabar com os portageiros e instituir o pagamento via máquina.
A produtividade aumentou mas a qualidade de vida daqueles portageiros não aumentou, até regrediu. É preciso ter cuidado com estes slogans herdados do tempo em que a procura era superior à oferta e, por isso, um aumento da produtividade não punha em causa o emprego.
Mergulhemos no texto:
"Portugal é um país desenvolvido mas com um nível de produtividade baixo. O crescimento da produtividade em Portugal nos últimos 20 anos foi inferior ao verificado nas maiores economias desenvolvidas (G7), o que significa que não convergimos em nível de vida.Aquele "e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho." causa-me arrepios porque associa mais produtividade a mais quantidade produzida. Como se o nosso desafio fosse o de produzir mais rapidamente. Nunca chegaremos ao nível de produtividade dos "alemães, ingleses ou norte-americanos" continuando a produzir o que já produzimos só que mais depressa. Precisamos de produzir coisas diferentes, coisas com maior valor acrescentado. Cuidado com a armadilha da produtividade quando se pensa à engenheiro: "Actualizem o documento por favor.".
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Alemães, ingleses ou norte-americanos já trabalhavam melhor do que nós e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho."
A armadilha da produtividade é considerar aquilo que se produz como um dado do desafio e não como uma variável. Recordo sempre a anedota do embaixador do Luxemburgo que achava que os portugueses a viver no Luxemburgo, porque produziam até meio de terça-feira o que cá produziam até sexta-feira, eram mais produtivos por causa da saudade. A saudade impelia-os a produzir mais.
Voltemos ao texto:
"Se aplicados ao ensino, por exemplo, o nível de produtividade significa que um professor alemão ensina em uma hora o que um professor português ensina em duas horas."Outro absurdo! Qual é o valor de mercado do trabalho de um professor? Qual é o valor de mercado de um funcionário público? Como não é possível calcular esse valor faz-se uma simplificação, assume-se que esse valor é o valor do salário pago. Assim, sempre que a função pública é aumentada, aumenta a produtividade do país. Se um professor alemão der metade da matéria que um português dá, só porque tem um salário superior tem uma produtividade superior.
Outro trecho do texto que nos remete para a armadilha da produtividade. Consideremos então uma multinacional que produz o mesmo artigo em Portugal e na Alemanha. Em que país é que a produtividade será superior?
"Mas os portugueses demonstram diariamente serem bastante produtivos quando o enquadramento é adequado. Basta pensar em fábricas de multinacionais instaladas em Portugal que são mais produtivas do que as instaladas em alguns daqueles países."A produtividade calcula-se através da equação:
Se o produto é o mesmo e a quantidade produzida é a mesma, ditada pelo ritmo a que trabalham os autómatos e os set-points das máquinas. Então, o Valor produzido unitariamente cá e lá é idêntico.
E o que acontece aos custos? Os custos de mão de-obra em Portugal são inferiores aos alemães, como as matérias-primas são compradas no mercado internacional... os Recursos consumidos unitariamente em Portugal são menores em termos monetários que os consumidos na Alemanha. Logo, a produtividade é facilmente superior por cá. E não é por cá trabalharem mais depressa do que na Alemanha.
Voltemos ao texto:
"As soluções para aumentar a produtividade são conhecidas mas é necessário que haja vontade e pressão na sociedade para que sejam implementadas. Isso só acontecerá se os portugueses perceberem que estas políticas são benéficas para a sua vida. Para além disso, a avaliação de políticas públicas na perspetiva da produtividade torna-se essencial para assegurar políticas apropriadas e corretamente focadas."Duvido deste parágrafo quase todo. Primeiro, os portugueses não existem. Não existe um grupo homogéneo com interesses e prioridades homogéneas. O que o taxista quer é que não permitam a concorrência da Uber, o que o hoteleiro quer é que não permitam a concorrência da AirBnB. O que o produtor de leite quer é que não permitam a entrada de leite estrangeiro. O que funcionário público não quer é que o novo software seja aplicado com todo o rigor e lhe roube o posto de trabalho. O que o jornalista quer é impedir que as pessoas acedam às notícias na internet. O que o merceeiro sempre quis foi acabar com o hipermercado. O que o livreiro quer é que acabem com a Amazon. Genericamente acredito que a única força adequada para impor o aumento da produtividade, minimizando distorções durante o processo, é deixar a concorrência operar. Quantos portugueses são realmente a favor de uma concorrência que possa acabar com a empresa onde trabalha?
Por fim:
"Uma opção é a constituição de um conselho de produtividade independente, que avalie de uma forma transparente as políticas implementadas no sentido de identificar e destacar os benefícios das opções pró-produtividade."Como se o problema da produtividade fosse sobretudo do contexto. É claro que o contexto conta, é claro que uma tradição multi-centenária de instituições extractivas conta. É claro que aquilo que favorece a produtividade dos grandes é o que prejudica a produtividade dos pequenos. Por isso, é que as empresas grandes aprenderam a povoar os grupos de estudo e criação de normas técnicas, para criar barreiras à entrada ou à manutenção dos pequenos. Ou seja, qualquer política de produtividade não é neutra, ao favorecer uns prejudicará outros. Uma prática tradicional em Portugal: picking-winners.
Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existem mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Percebem as implicações disto? No mesmo país, com as mesmas leis, com o mesmo povo, dentro de um mesmo sector, a variabilidade da produtividade é enorme. E isto quer dizer que o factor mais importante para a produtividade é o ADN que está numa empresa. Esperar que seja um conselho de produtividade independente... como se alguma vez houvesse independência. Ainda há bocado li o que é que as golden-share na PT, supostamente para o poder político proteger a empresa do poder económico, permitiram fazer.
sábado, dezembro 26, 2009
Shoto mate, kudasai
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Tratando-se de uma evocação de Natal, Sócrates considerou ser necessário utilizar o que designou de "palavras adequadas à quadra, mas, sobretudo, "palavras necessárias aos tempos que vivemos". (Moi ici: Pior do que uma oposição entretida com medidinhas e incapaz de dizer a verdade aos eleitores, é uma situação que age da mesma forma.)
segunda-feira, abril 15, 2013
E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte I)
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No entanto, não o acho ilegal. Por isso, muitas vezes uso o "disclaimer":
"Recordo que a competição com base no preço mais baixo é uma abordagem estratégica perfeitamente legal, embora, muitas vezes não seja a mais indicada. Competir pelo preço baixo não é para quem quer é para quem pode."Também escrevo com regularidade neste blogue acerca do fenómeno da distribuição de produtividades: dentro de um mesmo país, sujeitos às mesmas leis, existe mais variabilidade de desempenho e produtividade entre empresas de um mesmo sector do que entre sectores. Por isso, não defendo a existência de salário mínimo, sobretudo nestes tempos de crise. Muitos empresários não podem pagar mais porque, simplesmente, não têm capacidade de gestão para obter melhores resultados.
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Depois, temos a situação das empresas que operam no mercado interno...
Elas é que precisam da redução da TSU.
O mercado interno estava muito assente em endividamento barato e fácil que, entretanto, desapareceu. Mesmo sem aumento de impostos, o efeito conjugado do fim do crédito fácil e barato e do aumento do desemprego teriam tido sempre um impacte tremendo sobre o nível de consumo interno.
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Esta manhã, a propósito desta notícia "Trabalhadores com salários em atraso triplicaram em 2012" comentei com ironia no Tweeter:
"Se aumentarem o SMN, [o número de trabalhadores com salários em atraso] baixa"Este comentário gerou uma troca de tweets com mais quatro ou cinco pessoas, duas delas não vêem como é que o aumento do salário mínimo (SMN) contribui para o aumento do número de trabalhadores com salários em atraso. O ponto deste postal não tem nada a ver com isto mas com o que se segue.
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A certa altura, uma dessas pessoas defendeu que as dificuldades que a maior parte das empresas sofrem hoje, resultam de os seus gestores não terem tomado decisões razoáveis no passado.
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Horas depois, a conduzir, a frase voltou para me questionar:
"sabemos mto bem que a maior parte ñ toma decisões sequer razoáveis"Podemos discutir:
- o como é que sabemos?
- o como é que sabemos que é a maior parte?
- o como é que sabemos o que são decisões razoáveis?
"If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians."E recuei muito mais atrás até Beinhocker e aos seus arbustos!
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Se é impossível garantir à partida o sucesso das decisões tomadas e, se o mundo muda a velocidades cada vez mais vertiginosas, como é que as empresas podem aumentar a sua taxa de sucesso?
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As empresas têm de tomar decisões e experimentar, apesar de constituídas por humanos, (tão ao jeito do Eclesiastes). Decidir não mudar, quando o mundo muda é desastre quase assegurado! Decidir mudar é sempre arriscado!
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Como minimizar o risco de se tomar uma decisão errada?
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Seguindo uma metodologia que procure conciliar aquilo que uma empresa é com aquilo que são as oportunidades e ameaças existentes no meio abiótico onde opera.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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E volto a Nassim Taleb e a Beinhocker... com lições para os países.
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Continua.
sábado, dezembro 19, 2009
Eficiência versus Eficácia
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data.
These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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domingo, dezembro 02, 2007
Ainda a propósito de quem crê na solução mágica única.
Algures, no início da década de noventa do século passado, ainda antes dos meus trinta anos, passei por uma experiência que me perturbou. Durante uma reunião com várias pessoas, de repente, dei conta de que não conseguia deixar de olhar para um dos participantes como mais um ser humano.
Olhava para ele e via-o como se estivesse a olhar para um extra-terrestre pela primeira vez, olhava para a forma e localização dos olhos, olhava para a forma e dimensão daqueles canais a que os humanos chamam nariz, olhava para o tamanho e forma das orelhas, para a dimensão, textura e movimento das sobrancelhas …E foi esta a sensação que voltei a sentir quando olhei para o pormenor deste
Durante os anos que se seguiram, não voltei a lembrar-me dessa experiência, nem a revivê-la. Em 2003, estava acampado num parque de campismo, nos arredores de Barcelona, e voltei a passar por uma experiência “visual” parecida. Estava no balneário a pentear-me, depois de um duche de final de tarde, quando, ao olhar para os pés de alguém que a essa hora fazia a barba, reparei na forma dos seus pés, na dimensão e posição relativa dos dedos … não tinha nada a ver com a forma dos meus pés, era como se pertencêssemos a espécies diferentes …
Naquele período de férias, tempo de maior liberdade, o meu consciente começou a processar a informação e, … tive um momento de epifania!!!
O nosso cérebro, o meu cérebro, não é preguiçoso, é mas é um tarado, um paranóico concentrado na eficiência. Como a largura de banda do nosso estado consciente é limitada, para que o nosso “Eu” consciente não dê “tilt (como nas velhas máquinas de jogos dos anos setenta do século passado), para que o nosso “Eu” consciente não empanque (como um computador antigo, por excesso de dados, “data overflow” como acontecia num filme que vi na televisão, ainda a preto e branco), o meu cérebro trabalha com padrões (com modelos, com arquétipos, com simplificações da realidade) e “engana-me” (sem querer, sem maldade).
Assim, quando olho para a cara de alguém, o meu cérebro vai buscar uma imagem, uma base de dados genérica de pré-conceitos e sobre ela implanta, embebe, aquilo que à primeira vista distingue uma pessoa de outra. Ou seja, vejo mas não vejo, vejo a cara de A e sou capaz de reconhecê-la de entre uma multidão, mas o meu cérebro consciente não perde tempo com pormenores a que no momento não dá importância … por exemplo, falar com alguém cara-a-cara e não perceber que a pessoa, de um dia para o outro, cortou o cabelo.
Provavelmente, aquilo a que convencionalmente se chama um artista, é alguém que tem apurada a capacidade de não se deixar enganar tão facilmente pela sua base de dados de imagens genéricas e que implanta mais informação concreta sobre o seu pré-conceito, quando olha para as coisas. Lembro-me de estar à espera da minha namorada e, para ajudar a passar o tempo, olhar para uma montra de quadros, de uma daquelas lojas incaracterísticas e humildes que povoavam (povoam?) a cidade do Porto, e dar de caras com um quadro que me surpreende: o artista tinha retratado um gato nas suas tarefas diárias de higiene pessoal. O artista tinha retratado um gato, era um gato mas não era um gato. O autor não se tinha preocupado com o pormenor retratista, o autor tinha procurado colocar na tela a essência de ser gato, coisas em que no dia-a-dia eu já não reparava, mas que quando as vi, ali plasmadas na tela, me impressionaram até ao dia de hoje (já lá vão mais de vinte anos): aquilo era “UM GATO”.
Provavelmente, aquilo que se passa com o meu cérebro passa-se com o cérebro das outras pessoas, e se imaginarmos um “cérebro social”, como o pensamento, a forma de ver o mundo que emerge de uma comunidade de seres humanos, também esse “cérebro social” pode ser enganado, de boa-fé(?), por ideias pré-concebidas.
Quando reconhecemos onde estamos, como sociedade, o Hoje, e comparamos com o onde queríamos estar, ou o onde imaginamos que deveríamos estar, ou o onde pensamos que teríamos o direito a estar, o Futuro, constatamos que existe uma lacuna, um hiato:
Mas porque não temos experiência no terreno, mas porque vivemos de preconceitos, mas porque não estamos habituados a investigar e a conjugar factos e teorias em tandem, mas porque temos de apresentar soluções politicamente correctas, mas porque temos um pensamento muito linear e não somos capazes de abarcar o todo, acreditamos que a vida é um puzzle, ou seja, um problema, um desafio com uma solução existente à partida, uma solução que não conhecemos mas que existe, e não um desafio tipo “mess” (à inglesa), uma verdadeira confusão onde “anything goes” …
… por isso, temos tendência a refugiarmo-nos nas Grandes Explicações (se calhar este texto é mais uma delas), nas Grandes Soluções. E como o cérebro social funciona e também nos engana, nas Grandes Simplificações, nos Grandes Mitos:Escondemos e simplificamos a realidade complexa com os mitos. Assim, a culpa dos nossos males é do Outro: seja ele chinês, vietnamita, indiano, romeno, marroquino, o Outro. A culpa dos nossos males é da legislação laboral, dos empresários, dos impostos, dos trabalhadores, do governo, …
Ando a frequentar uma acção de formação sobre Inteligência Emocional. Daniel Goleman define: “Inteligência Emocional significa conhecer as nossas emoções, gerir os nossos sentimentos, motivarmo-nos a nós próprios, reconhecer as emoções dos outros e gerir relacionamentos …”
Por que não somos capazes de reconhecer no Outro aquilo que já fomos? Nós também, algures nos anos setenta e oitenta do século passado, já fomos o Outro dos trabalhadores têxteis alemães, dos trabalhadores do calçado franceses!
Por que nos refugiamos em mitos: o Plano Tecnológico; a Formação Profissional; a Invasão Chinesa?
Há vinte e cinco anos, como refere Tom Peters no início deste podcast, os americanos temiam o poder económico japonês. Em vez de se fecharem, em vez de copiarem, mudaram as regras do jogo, “anything goes"!!!
Aspiro a viver num país - e procuro contribuir para isso - onde se oiçam menos as vozes de chorões mimados e mais as vozes dos sonhadores que criam mundos novos, que criam novas oportunidades, que desenham, como os artistas, pequenas soluções, milhões de soluções. Destas, umas falham, outras têm sucesso e outras TÊM UM GRANDE SUCESSO. Só que o sucesso nunca é eterno, é sempre transitório, e cada vez mais transitório (HYPERCOMPETITIVE PERFORMANCE: ARE THE BEST OF TIMES GETTING SHORTER? de Robert R. Wiggins).
A culpa não é de ninguém, é a vida, dizia Guterres e escrevia Shakespeare…
Como dizia Mao(?) “Que milhões de flores desabrochem!”
Que milhões de tentativas surjam, que milhões de pequenos planos apareçam, muitos hão-de perecer, alguns hão-de ter sucesso e ainda outros hão-de ter muito sucesso. Pequenos planos são mais flexíveis, são mais ajustáveis, são mais realistas e mais próximos da realidade.
A crença mítica NUMA estratégia mágica, numa estratégia mítica, numa estratégia única, está tão desactualizada… é tão “krushoviana”,!!!
“Hello!” Acordem!!!
A minha leitura das férias de Verão, “The Origin of Wealth” the Eric Beinhocker, conta as experiências de Lindgren e o seu “The Game of Life” combinado com o “The Prisioner’s Dilemma”, as conclusões são … eloquentes, esmagadoramente óbvias “after the fact”:
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
…
O trecho que se segue, faz-nos pensar no choradinho dos coitadinhos, que protestam contra os concorrentes, por serem chineses, por serem espanhóis, por serem …, por existirem.
“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
And now, the grande finale:
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
Estratégia única foi a perdição de Roma em Canas, estratégia única é aquilo a que a vida tem horror.
Depois de terminar este texto, em que abordo o uso do pré-conceito, deparo com este postal de Pedro Arroja sobre os preconceitos. Acredito que os preconceitos são perigosos, quando as condições em que eles se formaram, desapareceram, porque induzem comportamentos que já não estão adequados à nova realidade.
“Os preconceitos são regras de acção automáticas que as gerações anteriores nos legaram e que nos permitem economizar muito tempo e outros recursos.” Cá está a questão da eficiência na utilização da largura de banda do “Eu” consciente.
“Tendo-se confrontado com problemas semelhantes aos nossos no passado, as gerações dos nossos antepassados tiveram de encontrar soluções para eles.” OK, Arroja fala na vertente social, eu falo na vertente económica, e nessa vertente está tudo em mudança constante.
sábado, fevereiro 06, 2010
Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me
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Para a autarquia o não apoio às medidas de recuperação da cadeia de supermercados Alicoop "terá um impacto negativo à escala regional, lançando no desemprego muitos silvenses e algarvios, que durante anos tiveram na Alicoop o seu ganha-pão diário". Num comunicado enviado à agência Lusa, a Câmara de Silves diz defender que os esforços que se possam desenvolver serão de "extrema importância para a manutenção das empresas em funcionamento, bem como para a preservação de empregos de mais de 500 famílias"."
terça-feira, julho 18, 2006
Criar uma "burning platform"
John Kotter no seu livro “The heart of change” propõe um trajecto dividido em 8 etapas:
Relativamente à etapa número 1, Kotter fala da necessidade de criar uma “burning platform”.
Segundo o autor, a mensagem mais importante do livro é muito simples: “As pessoas mudam o que fazem, não por causa de análises e relatórios que alteram o seu pensamento, mas por causa de uma verdade que vêem e que influencia os seus sentimentos”.
Assim, em transformações bem sucedidas, o primeiro passo é conseguir que um número crítico de pessoas aja com urgência suficiente. Uma das formas de o conseguir, passa por criar uma “burning platform”, uma situação que induz as pessoas a querem mudar, porque o futuro, o novo será sempre melhor do que o que existe actualmente.
O termo “burning platform” foi cunhado:
Quando a plataforma de petróleo Piper Alpha no Mar do Norte se incendiou, um trabalhador ficou cercado pelo fogo num canto da plataforma. Em vez de uma morte certa pelo fogo, ele preferiu escolher uma morte provável, dando um salto de cerca de 30 metros, da plataforma para o mar gelado.
O termo “burning platform” é agora usado, para descrever uma situação em que as pessoas são forçadas a agir porque a alternativa de nada fazer é de alguma forma pior.
Robert Sapolsky na comunicação “Response to stress” descreve como um ser vivo responde a uma situação de stress, se olharmos para uma empresa como um ser vivo é possível relacionar o que Sapolsky escreve com o que acontece numa situação de “burning platform”.
“Para sobreviver a uma crise, um sistema vivo precisa de energia. Assim, mobiliza energia para a sua corrente sanguínea, descarregando glicose o mais rapidamente possível, por isso faz subir a frequência das batidas do coração.
Depois, começa a desligar todos os projectos de longo prazo – fecha tudo o que não é essencial, por exemplo, a digestão, a reprodução e a reparação de tecidos.
De seguida, desliga o sistema imunitário, porque nessa situação de stress, o sistema imunitário não pode ajudar o organismo nesses dois ou três minutos cruciais quando está sob ataque (ou quando acredita que está sob ataque).
Ou seja, tudo se concentra no que é essencial.
Tudo o que está a mais é atirado borda fora!
segunda-feira, maio 24, 2010
Há mais marés que marinheiros (parte II)
"Um país não pode aguentar durante muito tempo gastar muito mais do que aquilo que produz" (Moi ici: Portugal é a prova provada de que a afirmação do Presidente está incorrecta. Há quantos anos é que Portugal vive acima das suas capacidades?)
Se considerarmos a economia de um país como um ecossistema, com um elevado número de actores ou de agentes, ou, melhor ainda, de jogadores...
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(6) "De repente, as empresas passaram a ser as salvadoras da pátria"
segunda-feira, dezembro 24, 2012
Não acredito que a "Festa" seja o caminho
Sou o primeiro a criticar a descrição da economia portuguesa no seu todo como algo homogéneo. Contudo, há boa maneira dos economistas, vou simplificar, densificar e concentrar a economia portuguesa num ponto homogéneo e colocá-lo num pico de uma paisagem competitiva pré-2007.
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Trata-se de um pico muito baixo, porque tínhamos taxas de crescimento do PIB raquíticas. Em boa verdade, não sei se o ponto devia estar num pico, talvez estivesse melhor representado num vale, é preciso recordar que a nossa economia estava a viver à custa de empréstimos do exterior. Os famosos 2 milhões de euros por cada hora que passava.
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Depois, deu-se o 8 de Agosto de 2007 e o mundo sofreu uma descontinuidade que muitos não perceberam (recordar a entrevista do ministro Pinho ao Diário Económico (reparar no marcador utilizado) na primeira quinzena de Setembro de 2007) e a paisagem competitiva mudou, com picos a tornarem-se vales e vice-versa.
O tempo que a nossa economia, no seu todo, vive neste momento é um tempo de transformação para que possa começar a escalada para um outro pico, ou pelo menos para longe do vale.
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Escrevo tudo isto por causa da visão do mundo que encontro aqui "“O pior ainda está para vir”":
""Tinha que ser possível uma trajectória que nos aproximasse da Europa", afirma Maria de Lurdes Rodrigues que prevê que 2013 trará "tempos difíceis""Se calhar, só agora, com uma economia a exportar mais do que importa, com uma economia a poupar mais do que gasta, é que nos estamos a aproximar da Europa.
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Em 2007, a descontinuidade foi tal que o mundo económico que existia até então deixou de ter alicerces para se aguentar. Descontinuidade é isso, é essa incapacidade para continuar a repetir o que se repetia até então. Uma descontinuidade introduz um corte que não pode ser escondido por muito tempo.
"Muitas vezes, para se fazer uma reforma estrutural que vai levar a diminuição do défice é preciso fazer um investimento inicial."O que estamos a fazer é uma reforma estrutural e, o investimento inicial está a ser feito, nos subsídios de desemprego e apoios sociais que tentam minimizar o impacte do choque da mudança. Numa mudança estrutural como a que vivemos não existe mapa, não existem "doutores", nem gurus capazes de indicarem onde se deve apostar, onde se deve criar empresas. Há demasiada incerteza, é uma autêntica Terra Incógnita, por isso, tem de se tactear, tem de se experimentar, tem de se arriscar, com pouca ou nenhuma informação. Meter o Estado a fazer investimentos iniciais é o contrário do que se deve fazer, o Estado aposta sempre em grande, e isso é demasiado perigoso neste ambiente de incerteza e de descoberta.
"Tendo em conta o OE 2013 adivinha que vamos ter um ano complicado?O que vale é que o país não é o mundozinho dependente do OE como o ecossistema "lesboeta" crê, pelo contrário. Neste mundo de incerteza, arrisco aqui prever que 2013 não vai ser tão mau quanto o pintamos.
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Adivinho tempos muito difíceis. Acho que o pior ainda está para vir. Aumento de desemprego, baixa do rendimento das famílias e mais empresas a falir. Ficaremos mais pobres, de todos os ponto de vista. Pobres nas infra-estruturas que criámos. Não teremos jornais, não teremos televisões e não teremos restaurantes. (Moi ici: As prioridades da senhora) Vamos perder uma série de instituições que demoraram anos a criar. Tinha que ser possível, com uma mobilização diferente, (Moi ici: Qual, a da "Festa"? Podia concretizar?) fazer o que é preciso (Moi ici: Podia concretizar? Qual é a receita que tem e que todos devíamos pagar? ) e continuar numa trajectória que nos aproximasse da Europa e não o contrário.(Moi ici: A "Festa" punha-nos na trajectória?) "
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Pela minha conta muito pessoal, entre empresas com quem lido directamente, já vai em 5 o número das que vão ter um Janeiro de 2013 muito, mas muito melhor que o de 2012, com a particularidade de duas delas trabalharem para o mercado interno.
domingo, junho 25, 2006
Show me the metrics
"You have an operating model (not just a collection of people), which allows you to scale better. You understand the key drivers of output in your operating model,"
Uma empresa de construção civil e obras públicas é alimentada à custa de um núcleo de processos, de actividades que asseguram a entrada de capital. Este é o Jardel do negócio (frase que me ficou do tempo em que o Jardel era o rei dos marcadores): ganhar obras, realizar e entregar as obras.
Este conjunto de processos nucleares, para funcionar, requer o fornecimento de recursos: pessoas, materiais, equipamentos:
E a estes dois tipos de processos, os nucleares e os de suporte, falta acrescentar os de reflexão e acção sobre o próprio sistema:
Isto não tem nada de estratégia, basta entrevistar as pessoas e perguntar-lhes o que fazem. Se se fizer um “zoom” sobre o macro-processo “1.Ganhar obras” identificam-se etapas chave e entradas e saídas:
Continuando a realizar o “zoom”, agora sobre cada um dos processos, podemos identificar quais são as actividades elementares realizadas:
Quer os macro-processos, quer os processos, quer as actividades, são designados por um verbo, acção, transformação. Por exemplo: como se transforma uma decisão de avançar com uma proposta, numa proposta concreta entregue? Realizando a sequência de actividades: adquirir caderno de encargos, analisar processo na diagonal, …, assistir à abertura da proposta.
Se analisarmos em pormenor cada um dos processos podemos identificar quais são as funções que intervêm, o que fazem de concreto, e qual o seu grau de intervenção: autoridade, responsabilidade, participação.
Este esforço de modelação não tem nada de estratégico, trata-se simplesmente de descrever aquilo que as pessoas fazem hoje. E aquilo que as pessoas fazem hoje, gera os resultados de hoje, gera os resultados actuais.
Se listarmos todas as actividades, de todos os processos, realizadas por uma determinada função, estamos prontos para descrever o que faz a função X, e daqui é um salto para se descrever de forma racional, quais os requisitos a exigir a quem desempenha uma dada função. Basta colocar a questão: para que esta actividade seja bem executada que conhecimentos, que experiência, que características deve alguém possuir?
Este modelo descreve o que se faz, não diz como se faz. Nem atribui prioridades ou graus de importância.
Se todas as empresas fizessem as mesmas coisas e da mesma maneira, não existiriam diferenças, estaríamos no negócio das “commodities”. Michael Porter num artigo da HBR de 1996 (Nov.-Dez.) escreve:
“Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.”
“But the essence of strategy is in the activities – choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. Otherwise, a strategy is nothing more than a marketing slogan that will not withstand competition.”
“But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities are incompatible.”Ou se está no mercado da consultoria em que se fornecem serviços tipo-chapa (“commodities”) e podemos ter consultores recém-licenciados a aplicar receitas genéricas, ou se está no mercado da consultoria que presta serviços inovadores e feitos à medida e temos de ter consultores experientes. Se com consultores experientes quisermos ir ao mercado do preço… os negócios não vão gerar capital para os sustentar. Se com consultores sem experiência quisermos ir ao mercado da inovação e serviço… alguém vai sofrer uma desilusão!!!
“What is strategy? We see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy.”
“Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do.”
“deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. But so is deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus strategy requires constant discipline and clear communication. Indeed, communicated strategy is to guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.”
Kaplan e Norton não elaboram modelos com base em processos, pelo menos como quem levou a sério a abordagem por processos da ISO 9001:2000 (não falo das caricaturas de mapas de processo), no entanto, também vão neste conselho dos “trade-off”:
Dizem, se a organização segue uma proposta de valor assente no preço baixo, a atenção fundamental, não exclusiva, mas fundamental é nas operações. Se a proposta de valor é intimidade com o cliente então há que sobrevalorizar as actividades, os processos associados à relação. Para a proposta de valor liderança do produto é essencial apostar nas actividades associadas à inovação.
Como sigo uma abordagem por processos, aproveito o mapa de processos e conjugo-o, intercepto-o com as exigências da proposta de valor. Assim, para uma empresa industrial que aposta no mercado do preço, temos o seguinte exemplo:
È no processo “4.1 Receber encomendas” que se tem de trabalhar a fundo para conseguir: grandes séries de produção, para abandonar vendas que implicam “grande” investimento de tempo, para deixar de fazer produtos/serviços à medida. E assim por diante…
Se formos à lista de processos da figura 8 podemos começar, para cada um dos processos, procurar responder às questões: “Para que serve este processo? “Qual a sua razão de ser?” Qual a sua finalidade?”
Por exemplo para o processo da figura 6 “Tratar reclamações” a resposta dada pode ser:
Ora, isto é só conversa, como é que eu vou saber se isto é verdade ou não? Seleccionando indicadores processuais de desempenho. Indicadores processuais porque decorrem dos processos, não têm nada a ver com a estratégia. Servem para avaliar o desempenho de um processo… que até pode não ser estratégico.
Agora basta atribuir metas e está pronto para ser monitorizado, independentemente de ser estratégico ou não. Se não for estratégico, os seus indicadores servem para que o responsável pelo processo avalie o seu desempenho e tome decisões. Se for estratégico, um, ou mais dos seus indicadores há-de transitar para o Balanced Scorecard.
Quando olhamos para o nível táctico, o nível dos processos, esperamos que as pessoas sigam as regras, embora com diferentes nuances.
Nas acções de formação que dou, quando falo da proposta de valor assente no preço, costumo passar um pequeno filme sobre uma paragem na Fórmula 1 para mudança de pneus. Para mim é um exemplo típico da organização do preço. Tarefas rigorosamente definidas e atribuídas, cada um sabe o que há fazer e quando. Controlo central, muita disciplina, pouca liberdade!!!
Quando no outro extremo pensamos em empresas que apostam na liderança… vem-me à memória as descrições que Tom Peters, nos anos 80, fazia do funcionamento da 3M: liberdade, subversão, revolução, organização solta que permita a livre iniciativa. Assim, se queremos autómatos ou não… it depends!!!
No entanto… um excerto de filme que não uso mas gostava de usar nas acções de formação é o do filme Titanic, o barco a afundar e… os músicos a tocar. De nada serve cumprir o guião, ser honesto – seguir as regras da empresa, se isso não ajuda a empresa a progredir. O perigo da estratégia é blindar as mentes e impedi-las de estarem atentas à realidade e de questionarem se a estratégia ainda continua adequada, ou não, faces às mudanças ocorridas. Assim, it depends!!! (São estas respostas que dão mau nome aos consultores, nunca se comprometem com nada).
Henry Mintzberg compara a estratégia a palas para cobrir os olhos dos cavalos. Uma empresa não pode constantemente ficar parada, paralisada a reflectir minuciosamente sobre a realidade interna e externa. Tem de fazer algumas escolhas, definir alguns caminhos e depois assumir que esse é a hipótese a testar e andar para a frente (como os cavalos), pois isso permite desenvolver uma concentração no objectivo e nas tarefas concretas a realizar para lá chegar. Isso é o lado positivo da estratégia, o lado negativo ocorre quando a estratégia fica desactualizada, ou é incorrecta, e os gestores continuam seduzidos, ou conduzidos por ela sem reparar que é preciso ”fugir e alterar dinamicamente o guião”
Os autores Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right”, chamam a esta capacidade dos gestores perceberem que a maré mudou e é preciso rever a estratégia e alterar o guião “business savvy”.
O que faz o sucesso? O modelo ou as pessoas? (se é exclusivamente o modelo, então as pessoas não são o melhor activo q as empresas tem, como tanto se apregoa (bom talvez exceptuando quem desenha o modelo :-))
Sucesso resulta da satisfação dos clientes, os clientes ficam satisfeitos porque apreciam a oferta. E a oferta é apreciada se for ao encontro das suas necessidades (sempre em evolução). O sucesso resulta, na minha opinião, de um bom modelo – bem implementado, bem executado. As pessoas são importantes na medida em que são fundamentais para a correcta implementação e execução do modelo. Um bom modelo pode ser derrotado por falta das pessoas certas. Há um autor americano, Hrebiniak, que diz: formular a estratégia é a actividade mais sexy da gestão, depois a sua implementação… isso é com os grunhos (grunts). Assim, uma boa estratégia pode falhar por não existirem as pessoas certas nos locais certos. Por exemplo, uma empresa que quer vender serviços, que quer apostar na relação, e não dá formação ao seu pessoal, não o motiva e não os recompensa adequadamente…tssstssstssstsss!!! Vai ser difícil, se não são recompensados, os melhores saem na primeira oportunidade, se não os motiva porque hão-de eles fazer “the extra mile” pelo cliente, se não os forma: como saberão lidar com os clientes (é espectacular para um cliente, ver a prestação do serviço interrompida – sem uma palavra, porque a pessoa que nos atende, foi distraída por um colega, por um familiar na fila, ou por causa da frase mágica “Tens a namorada ao telefone”).
Quais as hipóteses de sucesso de uma empresa que aposta na inovação e não tem alguma gente maluca, indisciplinada, audaciosa nos seus quadros?
Lembro-me de uma empresa na Madeira que em igualdade de circunstâncias dava prioridade a candidatos que praticassem desporto!!! Porque quem pratica desporto sabe que sem trabalho de sapa, sem investimento na preparação, no esforço não se conseguem resultados!!!
E onde está o modelo? No ERP? No CRM? (e aqui entra a questão, se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box, sem customização, qual é a vantagem competitiva?)
Aqui confesso a minha desconfiança, o modelo estará na cabeça dos responsáveis por equacionarem o futuro da organização e não num programa informático. O software deveria vir sempre à posteriori, automatizar o que foi concebido.
Há cerca de 15 anos era responsável por um laboratório de controlo da qualidade e desenvolvimento de soluções para clientes, quando se pensou em informatizar a produção de informação, primeiro equacionámos que informação iríamos produzir, depois criámos soluções provisórias em folhas de cálculo e só depois de 5/6 meses a funcionar dessa forma é que fomos ao mercado, já cientes do que queríamos, em busca de software para facilitar a nossa vida.
Hoje em dia com o BSC faço da mesma forma, a informatização vem no fim, senão o projecto de transformação da organização transforma-se num processo de implementação do software. “Se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box sem customização… eheheheh, insucesso garantido!!!! É o negócio do preço baixo, da chapa, dos consultores ISO que já trazem os procedimentos feitos é só mudar o cabeçalho e o logótipo!!! A verdade é que algumas empresas estão tão mal geridas que qualquer mudança só pode trazer melhorias. Eu por mim procuraria fugir desse negócio “commoditizado” o mais rapidamente possível.
Isto são tudo questões que me atormentam constantemente. O grande debate que o Nicholas Carr disparou o ano passado com o artigo na HBR , "Does It Matter" (entretanto transformado em livro (http://www.nicholasgcarr.com/doesitmatter.html) em que argumenta que as TI, são uma commodity e não são factor de diferenciação.
Não conheço o debate, mas pelo que me disse acima até pode ser verdade. No entanto aqui gostaria de referir um artigo de Fevereiro de 2004 de Kaplan e Norton na HBR “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets” em que apresentam uma metodologia que permite relacionar as necessidades em TI e estratégia. Se a minha empresa aposta na relação, na intimidade com o cliente, é fundamental a aposta no CRM, a aposta em sistemas que divulguem internamente informação sobre os clientes e os seus padrões de consumo e de necessidades, pode ser a forma de promover vendas cruzadas, de fazer crescer a conta do cliente à custa de novos serviços,…
No fundo, a gestão é realmente uma ciência ou são apenas heuristicas? :-)
Na minha modesta opinião, a gestão é cada vez mais uma ciência, só que a velocidade a que a informação circula altera de forma cada vez mais rápida as circunstâncias… e aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira, quem não está atento, ardeu! Mas mais importante que a gestão (e a gestão é muito importante) é a liderança, é a visão, é a sabedoria do negócio, é o golpe de génio, “business savvy”. A gestão preocupa-se em coordenar e conduzir uma expedição ao longo de uma selva. A liderança pergunta primeiro – qual é a selva onde devemos realizar a expedição.
Existe um livro muito interessante que versa um pouco sobre isto. O que faz algumas empresas "saltar" e outras não. "Good to Great" do Jim Collins
Na minha opinião, dependerá sempre do ramo em que a empresa se move (os artesãos vs os cientistas), mas acho q onde quer que a empresa se move, tem que ter sempre um DNA. O Clayton Christiansen delineou a framework RPV que eu acho que é um bom modelo a seguir, e ao qual os gestores devem ter capacidade de responder, quando que perguntam qual é o seu RPV (Resources, Processes , Values).
Cada opção estratégica dita diferentes RPV’s
Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right” propõem
Deming, um pensador que ainda hoje continua actual, dizia “Todos os modelos estão errados, alguns são úteis”. São artíficios que nós humanos inventamos para melhor perceber a realidade e melhor influenciar o seu curso futuro.
Assim, um modelo do negócio como que conceptualiza os meios como uma empresa vai criar e trocar valor de forma rentável.
Mas não é uma pergunta fácil, ando há 2.5 anos a tentar moldar, delinear e responder a essa questão. No fundo, a construir o DNA da minha empresa.
Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Porque é que esses clientes-alvo hão-de preferir a sua empresa em detrimento da concorrência? Como é que a sua empresa se vai diferenciar da concorrência?
Como é que vão produzir essa diferenciação e preferência de forma sistemática num modelo sustentável, num modelo repetitivo? Como é que essa produção vai gerar rentabilidade? Como vão assegurar a continuação futura da capacidade de diferenciação?
Como é que esse modelo vai afectar o funcionamento actual da organização? A organização actual só produz os resultados actuais, os resultados futuros desejados terão de ser produzidos por uma organização diferente, a organização do futuro. Quais são os processos que a constituem? Quais são os processos críticos? Aqueles que sais importantes para a execução da estratégia. Em que têm de ser modificados, para criar a empresa do futuro?
Como é que esse modelo vai afectar a formação e as capacidades dos recursos humanos da organização?