The Most Important Orders are...

... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.

Curiosidade do dia

Ontem em "Gestores portugueses estão entre os menos competentes" o JdN publicou a seguinte figura:

Segundo o jornal a fonte é "The New Empirical Economics of Management", de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, publicado em Abril de 2014.
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Só que a figura da fonte é diferente:

Olha, até estamos à frente da Irlanda e da Espanha... aposto que o JdN preferiu ir buscar a figura do gráfico da versão de 2012, porque lhe dava jeito para a narrativa do "bota abaixo":

O que dizer da nossa competitividade... (parte III)

Voltamos à nossa reflexão anterior e ao tema da mortalidade empresarial, a famosa destruição criativa de Schumpeter, a propósito da leitura dos excelentes artigos "Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries" de Nick Bloom e John Van Reenen e de "The link between management and productivity" publicado pelo The McKinsey Quarterly e assinado por Stephen Dorgan, John Dowdy e Thomas Rippin.
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Traduzimos algumas das conclusões do artigo para um conjunto de gráficos simplificados:
O principal factor para o sucesso económico das empresas é... a qualidade da gestão. Os gestores são mais importantes para o sucesso de uma empresa do que as suas linhas de produtos, do que a geografia e as políticas governamentais, daqui a importância de estudar a micro-economia. As diferenças entre empresas do mesmo sector, dentro do mesmo país, revelam que é a equipa de gestão que faz a diferença (basta ver a figura 1 do artigo do The McKinsey Quarterly).
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O segundo gráfico diz-nos que quanto melhor é a qualidade da gestão maior é a produtividade de uma empresa. Assim, aumentar a produtividade da nossa economia há-de ser a consequência natural do somatório dos aumentos individuais ao nível da micro-economia, não o fruto de uma actuação de um iluminado governamental com medidas globais.
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O terceiro gráfico salienta que quanto mais as empresas estão protegidas da concorrência menor é a necessidade de melhorar a qualidade da gestão. Podemos logo adivinhar quais as consequências para a nossa produtividade agregada de uma economia que protege as suas empresas e que não as deixa morrer e morrer rapidamente.
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O quarto gráfico regista que, estatisticamente, são as empresas mais novas as que evidenciam melhor qualidade de gestão. Assim, quando protegemos e não deixamos morrer empresas ultrapassadas pelo evolução da realidade económica, estamos a protelar a melhoria da qualidade da gestão, estamos a impedir uma melhor remuneração dos recursos utilizados, estamos a atrasar a melhoria da produtividade. As empresas mais antigas, apegadas a práticas que resultaram no passado, têm uma grande dificuldade em alterar processos e modelos mentais.
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As empresas novas não têm "a cama feita" têm de mostrar abertura para vingar, daí que estejam muito mais abertas a fazer experiências de gestão em busca de resultados.
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Os quinto e sexto gráfico ilustram que quanto melhor é a qualidade da gestão de uma empresa maior é a probabilidade de ela investir em formação e de contratar empregados com um curso superior.
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Por que é que tantas empresas mal geridas sobrevivem e vegetam durante anos e anos?
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"One of the interesting features of the raw data is the substantial fraction of firms that appear to have surprisingly bad management practices, with scores of two or less. These firms have only basic shop-floor management, very limited monitoring of processes or people, ineffective and inappropriate targets, and poor incentives and firing mechanisms. In addition, our calibration of the measurement error suggests these firms cannot be entirely explained by sampling noise."
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O artigo "The link between management and productivity" publicado pelo The McKinsey Quarterly propõe uma resposta:
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"If effective management and good performance are tightly linked, how do so many badly managed companies survive? It is a question that has long baffled researchers. Economic theory has it that competition ensures the survival of only the best-managed companies and the elimination of the weak ones. Competition, the theory says, will spur managers to work more effectively and outlast rivals.
Our research sheds new light on the subject. It showed that poorly managed companies hang on because of a lack of competition, combined with restrictive labor laws. In each country, we found some high performers working with varying degrees of regulation, but, overall, we uncovered a clear link between badly managed companies and government regulations that hobble a company's ability to manage its employees. The connection is even stronger if the freedom to hire and fire is restricted.
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We also found that the more protected companies are from competition, the less incentive they have to adopt advanced management tactics. With this kind of protection, some companies can survive for years. In fact, we found that some of the most persistently mismanaged companies are family owned and often do business in uncompetitive markets."
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Tudo isto leva-me a recordar o "The Global Competitiveness Report 2008–2009" na página 293. Qual o parâmetro em que Portugal está pior posicionado?
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"7th pillar: Labor market efficiency" estamos na posição 87 entre 134 países. Sobre o que parâmetros trata este sétimo pilar?A página 294 revela que entre 134 países estamos comparativamente muito mal colocados em quase todos os tópicos... aquele 125 é impressionante (mas a Alemanha, página 184, está na posição 130). Eu sei que digo que com o euro somos todos alemães... mas eles nos outros pilares são impressionantes.
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Como é que está a nossa taxa de mortalidade empresarial?

It's not the euro, stupid! (parte II)

Parte I.
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A partir deste "amigo" cheguei a este "amigo" que me levou a este "amigo" (abençoada Internet).
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Em "Trade Induced Technical Change? The Impact of Chinese Imports on Innovation, IT and Productivity" de Nicholas Bloom, Mirko Draca e John Van Reenen, publicado em Janeiro de 2011 descubro uma alma gémea. Já li o corpo do artigo duas vezes e ainda não encontrei nada com o qual não concordasse... tudo o que é apresentado vem suportar as teses que defendo há anos aqui no blogue.
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Convém recuar ao Portugal de 1996... salários baixos, dentro da fortaleza Europa...
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"A vigorous political debate is in progress over the impact of globalization on the economies of the developed world.
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One major benefit of Chinese trade had been lower prices for manufactured goods in the developed world. We argue in this paper that increased Chinese trade has also induced faster technical change from both innovation and the adoption of new technologies, contributing to productivity growth. (Moi ici: O mesmo efeito que a ausência de patentes impõe no mundo da moda) In particular we find that the absolute volume of innovation (not just patents per worker or productivity) increases within the firms and industries more affected by exogenous reductions in barriers to Chinese imports. (Moi ici: Uma outra forma de dizer: subir na escala de valor, fugir do campeonato do preço e entrar no do valor)
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A contribution of our paper is to confirm the importance of low wage country trade for technical change using a large sample of over half a million firms and exploiting China’s entry into the World Trade Organization (WTO) to identify the causal effect of trade.
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The rise of China and other emerging economies such as India, Mexico and Brazil has also coincided with an increase in wage inequality and basic trade theory predicts such South-North integration could cause this. ... What may be happening is that trade is stimulating technical progress, which in turn is increasing the demand for skilled labor.
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First, on the intensive margin, Chinese import competition increases innovation, TFP and management quality within surviving firms. Firms facing higher levels of Chinese import competition create more patents, spend more on R&D, raise their IT intensity, adopt more modern management practices, and increase their overall level of TFP. Second, Chinese import competition reduces employment and survival probabilities in low-tech firms - e.g. firms with lower levels of patents or TFP shrink and exit much more rapidly than high-tech firms in response to Chinese competition. Thus, our paper jointly examines the effects of trade on survival/selection and innovation. The combined impact of these within firm and between effects is to cause technological upgrading in those industries most affected by Chinese imports. An additional set of results shows that Chinese imports significantly reduce prices, profitability and the demand for unskilled workers as basic theory would suggest. (Moi ici: Tudo, tudo a suportar o que defendemos neste blogue há anos!!! Baixar salários? Aumentar o tempo de trabalho para fazer face aos chineses? Get a life!!! Quem o defendo só ilustra assim a sua ignorância dos números e não percebe o que se passa/passou)
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Chinese imports reduce the relative profitability of making low-tech products but since firms cannot easily dispose of their “trapped” labor and capital, the shadow cost of innovating has fallen. Hence, by reducing the profitability of current low-tech products and freeing up inputs to innovate, Chinese trade reduces the opportunity cost of innovation. (Moi ici: É o salto para a frente, há empresas que são inovadoras por causa do seu ADN, está-lhes na massa do sangue. Há muitas mais que só inovam quando a necessidade aperta!!!)
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First, import competition from low wage countries like China has a greater effect on innovation than imports from high wage countries. This occurs because Chinese imports have a disproportionate effect on the profitability of low-tech products, providing greater incentives to innovate new goods. Second, firms with more trapped factors (as measured by industry-specific human capital, for example) will respond more strongly to import threats.
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for labour economics we find a role for trade with low wage countries in increasing skill demand (at least since the mid-1990s) through inducing technical change.
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Our paper uses new patenting, IT, R&D, management and productivity data to establish that trade drives out low-tech firms (reallocation) and increases the incentives of incumbents to speed up technical change.
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important role of trade on technical change. In particular, our finding that (i) the positive trade effect is on innovation (rather than just compositional effects on productivity via offshoring or product switching)
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we find that about half of the increase in innovation following the fall in trade barriers against China comes from within firms (they expand the number of patented innovations, spend absolutely more on R&D and modernize their management practices) implies that changing composition is not the whole story.
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size is not an adequate proxy for productivity, finding that small plants actually do relatively better than larger plants following an increase in Chinese import.  (Moi ici: Em toda a linha!!! Até este tópico da dimensão das empresas e a vantagem das PMEs vem suportar as teses deste blogue!!!)
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In their model, small firms survive by operating in product niches rather than the standardized products competing with China.  (Moi ici: Nichos, outro conselho recorrente deste blogue!!!)
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Chinese imports are associated with an increase in the wage-bill share of college educated workers, suggesting Chinese trade raises the demand for skills. ... This is consistent with the model that Chinese trade leads firms to switch from producing older low-tech goods to the design and manufacture of new goods, which is likely to increase the demand for skilled workers.
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in the face of Chinese import competition European firms change their product mix."
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Só gostava de conhecer um estudo com números, com suporte em amostra estatisticamente significativa que comprove que o problema da nossa economia é a falta de competitividade do sector de bens transaccionáveis... ao menos um.

Falta a parte dolorosa da transição

 Um artigo interessante na revista The Economist, "Britain | The low-wage economy - Britain's failed experiment in boosting low-wage sectors":

"Choking off immigration to make low-wage sectors more productive was never going to work

The BREXITEER plan to end free movement from the European Union was not only about satisfying popular hostility to immigration. Leavers also talked of fixing Britain's perennial productivity problems. Boris Johnson, as prime minister in 2021, described a future that was "high wage, high skill, high productivity", and would be realised only if Britain kicked its addiction to cheap foreign labour.

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Businesses show little sign of investing more or raising wages to attract more domestic workers, says Jonathan Portes, a professor of economics at King's College London.

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A lack of commitment was not the only reason the Brexiteers' experiment failed. The thinking behind it was also faulty. The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers, according to John Van Reenen and Nick Bloom, two economists who have conducted international surveys. Other research suggests that this is especially true in low-wage sectors."

Portanto a ideia de Boris Johnson era:

• 1.A produtividade é baixa porque o acesso a mão de obra barata não impele as empresas a aumentarem a sua produtividade. 2.Então, se cortarmos o acesso a mão de obra barata as empresas vão ter de aumentar a sua produtividade para poderem pagar salários mais altos. 3.Assim, os britânicos poderiam aspirar a "high wage, high skill, high productivity".

De acordo com a minha experiência, na frase acima:

• O período 1 é verdadeiro. É o que vêmos em Portugal, fábricas e turismo a quererem importar mão de obra barata para poder manter as coisas como estão - recordo as bofetadas na cara em - Uma bofetada que recebo como um aviso, Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não., e Mais bofetadas e a turbulência em curso. Este é o quadrante do empobrecimento na figura abaixo, o quadrante em que as empresas são competitivas sem ser produtivas.

• O período 2 é verdadeiro. Mas é insuficiente. Pagar melhores salários implica cobrar preços mais elevados aos clientes e os clientes não estão para aí virados se não houver uma vantagem competitiva por parte das empresas. É o quadrante da baixa produtividade e baixa competitividade. O aumento do preço é feito sem contrapartidas para os clientes, e esse aumento não é desviado para melhorar a competitividade da empresa via produtividade, mas para pagar os custos mais altos. Nunca esquecer o caso do Uganda. É tão fácil e comum os políticos (e não só) confundirem mais competitividade com mais produtividade. O problema é o quadrante do empobrecimento.
• O período 3 é falso, é rotundamente falso porque falta a parte dolorosa da transição. Falta criar as condições para os flying geese (A mudança bottom-up!, The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!). É preciso deixar as empresas morrer (e como isto é dificil politicamente, os desempregados são eleitores). No entanto, o que se faz é apoiar essas empresas para que dêem o salto de produtividade ... a sério?! Quantas usam o apoio, (sem maldade, simplesmente porque é a única coisa que sabem fazer), para manter os preços baixos e aguentar mais um ano, como Spender ilustrou com as fundições inglesas.

        O Japão não ficou rico a produzir vestuário de forma muito, 

        muito eficiente. Taiwan não ficou rica a produzir rádios 

        de bolso de forma muito, muito eficiente.

O tema dos flying geese ilustra bem a quase irrelevância desta frase tão comum em Inglaterra e em Portugal: "The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers". Acham que os melhores gestores do mundo iriam conseguir pôr o sector do vestuário com um nível produtividade capaz de ombrear com a média europeia? Só no Batalha e no Largo do Rato (e na sede nacional do PSD, et al também).

"high wage, high skill, high productivity" tem de ser resultado de outro perfil de economia... olhar outra vez para o esquema dos flying geese. BTW, nem pensem que conseguem aumentar a produtividade para o nível médio europeu com o mesmo perfil de sectores económicos mas em grande.

Recomendo recordar a noite em que, na minha leitura, morreu a chama de primeiro-ministro de Cavaco Silva em Também estava escrito nas estrelas.

Mongo e a dispersão da produtividade

"Bloom et al. (2012) find rising volatility of plant-level TFP shocks in the U.S. manufacturing sector after 1990. Decker et al. (2014b) find that the intra-industry dispersion of plant-level total factor productivity rose, not fell, in the past quarter century."

"We undertake two types of exercises. First, we examine the evolution of the within-industry dispersion in (log) TFP. This is a proxy for the intensity of idiosyncratic shocks impacting establishments. Figure 17 shows the evolution of the within-industry 90-10 gap in productivity and the standard deviation of (log) TFP. Consistent with the literature  there is large dispersion in TFP across plants in the same industry.
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Moreover, the evidence suggests that this dispersion is, if anything, rising over time. One concern might be that this measured dispersion is capturing permanent differences across plants.

Primeiro trecho retirado de "Labor Marlket Fluidity and Economic Performance"
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Segundo trecho retirado de "The Secular Decline in Business Dynamism in the U.S."

A vantagem interior

Há dois tipos de livros que me interessam:

• os que me dão uma perspectiva diferente do mundo, e me alargam os horizontes mentais, podendo mesmo quebrar algumas das minhas "certezas";
• os que reforçam as minhas ideias. Por vezes temos as ideias, elas parecem-nos tão claras que até desconfiamos delas... será mesmo verdade?

Ontem adquiri um livro que parece vir a encaixar-se no segundo grupo: "The Inside Advantage - The Strategy that Unlocks the Hidden Growth in Your Business " de Robert Bloom.

O autor, segundo me parece, depois de uma leitura inicial, defende que é preferível adoptar uma estratégia simples concentrada nos clientes-alvo

Aliás, o livro começa por aí. Um foco tremendo na identificação clara de quem são os clientes-alvo e quais os riscos e perigos de apontar para um fantasma, a média de um segmento alargado de clientes, com base na geografia, sexo ou outro critério ultrapassado.

O autor cativou-me com um esquema simples a que chamou "The Growth Discovery Process" um processo com 4 etapas - WHO, WHAT, HOW, e OWN IT!

• WHO is the core customer most likely to buy your product or service in the quantity required for optimal profit. (clientes-alvo)
• WHAT is the uncommon offering that your business will own and leverage. (proposta de valor)
• HOW is the persuasive strategy that will convince your core customer to buy your uncommon offering versus all competitive offerings. (estratégia e mapa da estratégia)
  OWN IT! is the series of imaginative acts that will celebrate your uncommon offering and make it well known to your core customer.

Espero contar algumas passagens interessantes deste novo investimento.