Até me arrepia pensar...

"He says the rivalry helps Virgin Atlantic improve and "hold a mirror up to itself". ". He notes that he reads BA's owners' financial results one minute after they are released. "In aviation, you need to be paranoid. Paranoia, contained and helpful paranoia, is a necessary trade for success in aviation. This is an ultra-competitive market. We make them better, and they absolutely make us better.""

Trechos retirado de "The CEO. Shai Weiss, Virgin Atlantic - 'In aviation, you need to be paranoid'" publicado no FT de 07.04.2025.

No artigo, Shai Weiss – director executivo da Virgin Atlantic – explica por que razão a paranóia é necessária na aviação:

"In aviation, you need to be paranoid. Paranoia, contained and helpful paranoia, is a necessary trade for success in aviation."

Por que é necessária a paranóia na aviação? 

Por causa do ambiente extremamente competitivo. As companhias aéreas operam num mercado altamente volátil e competitivo, sujeito a constante pressão sobre os preços dos bilhetes, margens de lucro apertadas e elevadas expectativas dos clientes.

Por causa da elevada complexidade operacional. Gerir uma companhia aérea implica uma enorme coordenação logística, cumprimento rigoroso de normas regulamentares, padrões de segurança, gestão de pessoal e manutenção da frota — tudo isto sem margem para erro.

Por causa de perturbações inesperadas. Atrasos, flutuações no preço do combustível, conflitos laborais, pandemias e até falhas de energia (como o acontecimento recente em Heathrow) podem subitamente comprometer as operações.

Por causa do risco para a marca e reputação. Um único erro ou uma má experiência do cliente pode abalar a confiança na marca — sobretudo numa era dominada pelas redes sociais e pelas críticas em tempo real.

Por causa da necessidade de melhoria constante. Weiss refere que a Virgin lê os resultados da British Airways "minutos após serem divulgados". Porquê? Porque manter-se competitivo exige estar sempre atento, sempre a aprender, e nunca dar a posição por garantida.

Em suma:

A paranóia — quando canalizada de forma produtiva — mantém os líderes das companhias aéreas atentos, reactivos e permanentemente empenhados em superar os concorrentes e evitar falhas.

Até me arrepia pensar: será que a TAP também vive esta paranóia? Será que a cultura da TAP aceita esta paranóia?

Curiosidade do dia

No jornal Público de hoje:

"Serão 28 debates entre os líderes dos partidos até ao final deste mês e mais dois entre todos os partidos já durante a campanha

O primeiro-ministro, Luís Montenegro, e o secretário-geral do PCP, Paulo Raimundo, dão esta segunda-feira o pontapé de saída da maratona de 30 debates televisivos para as eleições legislativas de 18 de Maio."

Trinta debates depois, talvez votemos... ou talvez não.

E reconfortante saber que os partidos e o complexo mediático decidiram oferecer aos portugueses não um, não dois, mas trinta debates televisivos. Porque, claro, se há coisa que o cidadão comum adora ao fim de um dia de trabalho, é sentar-se e deliciar-se com mais um frente-a-frente entre dois senhor@s que fingem não ter estado no mesmo painel há duas semanas.

No fundo, é um casting de luxo para um programa de realidade chamado Casa dos Votos, onde cada candidato tenta convencer os indecisos com promessas recicladas e frases cuidadosamente ensaiadas com consultores de imagem.

Chamam-lhe esclarecimento. Mas mais parece um reality show com menos humor e mais cinismo. A televisão cumpre a sua função de entreter com ar de solenidade, e os comentadores enchem horas de emissão com dissecações sobre quem respirou melhor entre as duas primeiras respostas.

A grelha de posicionamento

O texto 242 "Understanding the 2 x 2 Positioning Grid" do livro "This Is Strategy" de Seth Godin merece reflexão:

"There are two axes, horizontal and vertical. They represent extremes of something that customers care about. They might be safety versus performance, luxury versus bargain, or sustainable versus convenient. 

The breakthrough is this: Each end of the axis has to be something that a customer might want. Not what you want, what they want.

You can’t identify “overpriced” or “poorly designed” as extremes. That’s not positioning—that’s simply trash talking your competition.

In this sample grid, you can see that any of the four extremes could be seen as reasonable. All four of these cars are the right car for someone, but none is the car for everyone.

Someone who buys a Ferrari or an Android phone or a stinky bleu cheese isn't stupid. They've simply made different choices than someone who buys an electric car, an iPhone, or a cashew-based cheddar.

The magic of positioning is that it respectfully highlights what the choices might be. The extreme ends of each axis might not be something you would want, but it must be something some people would want.

When you honestly and accurately position the competition, they cease to become your competition, because you sell something that they don't sell. Bonus: There is usually space to outdo a competitor at what they have chosen to do. You can say that your scarves are more exclusive, expensive, and luxurious than the ones at Hermès, especially if you can back it up. Moving your competition to the center the catch basin of mediocrity—is a powerful strategy. Most of the time, though, we're looking for two axes that no one has thought to highlight before. When we find the right combination, we see that one of the four squares in the 2 x 2 grid is wide open, and we can claim it.

In two famous examples, Volvo discovered that the safety/reliability quadrant was empty and filled it. And 7UP distinguished itself from Coke simply by being uncolored. 7UP is not Coke, and proud of it.

Build something that fills a square, and it becomes yours to defend.

A small college without a football team but with plenty of interaction with professors doesn't compete with Florida State or Notre Dame. Instead, it has the chance to be the best option for people who seek that option." 

Vamos aplicar isto a alguns exemplos para PMEs 

Curiosidade do dia

These two areas of Africa have approximately equal populations pic.twitter.com/4b3Rwqkixy

— Amazing Maps (@amazingmap) April 6, 2025

Escolhas!

 

"Mais de 70% dos estudantes universitários portugueses planeiam emigrar. Os jovens dizem que gostavam de ficar em Portugal, mas ambicionam melhores condições de vida.

Emigrar para conseguir viver com melhor qualidade, é esta a mentalidade dos jovens em Portugal. Sentem que o salário português não acompanha o custo de vida.

Nos últimos meses, o Governo aprovou medidas para tentar reter os mais novos em Portugal, como o IRS jovem e apoios no credito à habitação, mas os jovens consideram que não suficientes.

Como mais de 70% dos estudantes universitários planeiam emigrar, as empresas tentam mostrar, através de eventos, que Portugal pode ser uma boa opção de trabalho. Os jovens dizem que lhes custa abdicar do país onde cresceram, mas é no estrangeiro que encontram oportunidades e condições de vida que não veem em Portugal."

A realidade é esta: os jovens não estão a fugir. Estão a escolher. Estão a fazer o que qualquer geração lúcida e consciente faria diante de uma equação onde o esforço e o talento não encontram recompensa proporcional. 

Trecho retirado de "Mais de 70% dos universitários portugueses planeiam emigrar" 

Curiosidade do dia

"A Faustian bargain with China 

Western firms are now suffering the consequences of their "Faustian bargain" with China, says Kyle Chan. China has been following "a classic industrial policy playbook" used by East Asian countries such as Japan, South Korea and Taiwan. Foreign companies are drawn in by China's vast market and low-cost manufacturing base and agree to help China develop its domestic industries. Over time, China pushes these firms to share more of their technology and use more Chinese suppliers. Foreign firms end up training a cohort of Chinese engineers and managers, who later help Chinese companies or launch start-ups. Time and again, what starts off as a useful partnership for foreign firms ends up with them helping to grow their most formidable competitors. Then, as the Chinese firms become more competitive, they squeeze the foreign firm out of the China market, and then challenge them in markets outside of China too. Foreign firms keep making the same mistake. They are lured in by the prospective profits and are overconfident about their ability to stay a few steps ahead of Chinese development. The most infamous example is Elon Musk, who in 2011 laughed at the idea that China could produce a car to rival his Teslas. Now, BYD is the world's largest electric-car company and Tesla's main competitor."

Trechos retirados de "China's Faustian bargain for foreign firms" 

Aumento da produtividade ao vivo e a cores

No JN de ontem, "Nexteam compra fábrica da Coindu e contrata operários":

"O grupo francês Nexteam comprou as instalações da antiga fábrica da Coindu, em Arcos de Valdevez, e deverá iniciar a produção para o setor da aeronáutica, com recurso à contratação de parte dos antigos trabalhadores da unidade que fechou em dezembro do ano passado. Então, foram despedidos cerca de 350 operários."

Um exemplo do reaproveitar de recursos para sectores com maior valor: uma estratégia para aumentar a produtividade nacional

A notícia da aquisição da antiga fábrica da Coindu, em Arcos de Valdevez, pelo grupo francês Nexteam, constitui um excelente exemplo de como a economia portuguesa pode aumentar a sua produtividade através da reorientação de recursos humanos e infra-estruturas para sectores com maior valor acrescentado.

Com o encerramento da unidade da Coindu, em Dezembro de 2024, cerca de 350 trabalhadores ficaram desempregados. Este tipo de perda, típico de sectores com margens mais reduzidas e maior pressão de custos, como a indústria automóvel tradicional, tem sido recorrente em várias regiões do país. Contudo, o caso da Nexteam demonstra que estas situações podem ser transformadas em oportunidades.

Ao adquirir as instalações e ao anunciar a contratação de parte dos antigos trabalhadores, a Nexteam está a canalizar recursos que anteriormente se encontravam adstritos a um sector com margens estreitas para a indústria aeronáutica — um sector com maior complexidade técnica, maior incorporação de conhecimento e melhores margens de rentabilidade. Este tipo de realocação é fundamental para a evolução da estrutura produtiva nacional: não se trata apenas de criar emprego, mas de criar melhor emprego — mais qualificado, mais estável e com maior impacto no valor gerado.

A produtividade de um país não depende apenas do número de horas trabalhadas, mas da forma como os recursos — humanos, físicos e financeiros — são utilizados. Quando um trabalhador transita de uma linha de montagem automóvel, focada na compressão de custos, para uma linha de produção de componentes aeronáuticos com exigência tecnológica, está-se a multiplicar o valor que esse mesmo trabalhador pode gerar. O mesmo se aplica às instalações industriais que, em vez de permanecerem inactivas ou serem utilizadas em actividades de baixo retorno, passam a servir sectores com capacidade exportadora e tecnológica.

Portugal carece de mais exemplos como este: investimentos que reaproveitam competências existentes, elevam a base produtiva e promovem a transição de uma economia de baixos custos para uma economia assente no conhecimento e na tecnologia. 

Curiosidade do dia

O grande estratega, "Pedro Nuno acusa Governo de não ter antecipado problema das tarifas dos EUA e pede medidas".

​Num rasgo de clarividência que nos apanha a todos de surpresa, Pedro Nuno Santos acusou o Governo de não ter previsto as tarifas impostas pelos Estados Unidos e de não ter tomado medidas preventivas. Afinal, quem poderia imaginar que, num mundo onde as guerras comerciais são tão raras como unicórnios, os EUA decidiriam impor tarifas? Certamente, todos os outros países têm bolas de cristal que lhes permitem antecipar tais movimentos, mas o nosso Governo, sempre tão atento e proactivo, desta vez foi apanhado desprevenido.​

É quase comovente ver a preocupação de Pedro Nuno Santos com a falta de medidas de contingência. Porque, como sabemos, é tradição governamental portuguesa antecipar todos os problemas e ter soluções prontas antes mesmo de eles surgirem. Quem não se lembra das medidas eficazes tomadas antes das crises financeiras, das pandemias e de outros eventos inesperados? Ah, espera... talvez a memória nos esteja a pregar partidas.​

No entanto, é reconfortante saber que temos vozes vigilantes como a de Pedro Nuno Santos, sempre prontas a apontar o óbvio com a vantagem do retrovisor. Resta-nos esperar que, da próxima vez, o Governo consulte os oráculos adequados ou, quem sabe, contrate um vidente em regime de exclusividade para evitar tais lapsos de previsão.​

Motivação e o princípio do progresso

 

“What emerged from these diaries was a crystal-clear finding that the researchers called the progress principle: “Of all the things that can boost emotions, motivation, and perceptions during a workday, the single most important is making progress in meaningful work.” According to the employee diaries, 76% of people’s best days involved progress; only 13% of their best days involved setbacks.

Progress energized people and made them happy. Setbacks did the opposite. No other work dynamics had as dramatic an effect on employees’ inner life.

What’s particularly striking about the research, as Amabile and Kramer chronicle in their book The Progress Principle, is that most bosses were oblivious to the value of progress as a motivator. “When we surveyed managers around the world and asked them to rank employee motivators in terms of importance, only 5% chose progress as #1,” said Amabile in a speech. “Progress came in dead last.”

It’s a stunning oversight: The biggest motivator of employees is nowhere on the radar of the average boss.”

O que é o Progress Principle?

O "Progress Principle"  foi descrito pelos investigadores Teresa Amabile e Steven Kramer no livro The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Este princípio defende que, das várias coisas capazes de melhorar a motivação, as emoções e a satisfação dos trabalhadores, a mais poderosa é sentir que se está a progredir em trabalho significativo.

Apesar da importância crítica do progresso, apenas 5% dos gestores inquiridos pelos investigadores consideraram o progresso o factor motivacional número um.

A maioria dos gestores subestimou drasticamente o impacto do progresso, colocando-o no último lugar das suas prioridades para motivar colaboradores.

Este princípio é relevante porque enfatiza a necessidade de criar oportunidades frequentes para pequenos sucessos, celebração das conquistas e transparência no reconhecimento do progresso feito.

A ausência desta prática causa frustração, baixa produtividade e menor envolvimento emocional dos funcionários.

Trecho retirado de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath   

Curiosidade do dia

No jornal Público do passado dia 29 de Março encontrei o artigo “Precisamos mesmo de um novo ‘relatório Porter’?” da autoria de Manuel Mira Godinho.

O artigo reflecte sobre a declaração de Pedro Nuno Santos de que Portugal precisa de um novo "relatório Porter", à semelhança do produzido em 1993-94 sob coordenação de Michael Porter, para identificar sectores prioritários para o desenvolvimento económico do país. Mira Godinho argumenta que, embora tal iniciativa tenha tido méritos no passado, os desafios actuais requerem outro tipo de abordagem. Critica a persistência do modelo de especialização baseado em vantagens comparativas e salienta que Portugal precisa de apostar na valorização do conhecimento, inovação e inteligência, nomeadamente aproveitando o potencial das universidades. Defende também que o Estado deve voltar a atrair talento e deixar de ser apenas "um aparelho de salários", promovendo uma função pública tecnicamente competente. Termina frisando a necessidade urgente de reindustrialização com base na produtividade e conhecimento, e não na simples repetição de soluções do passado.

“O resultado de seguirmos essas ‘vantagens comparativas’ icónicas é o de por nós mais conhecido: Portugal especializa-se na produção de vinho… [Moi ici: Portugal continua a viver de especializações tradicionais, muitas vezes baseadas em vantagens comparativas ultrapassadas]

...

Em vez de exportarmos pessoas e importarmos estudos, devemos apostar na nossa inteligência e na exportação de conhecimento, inclusive a partir das universidades.”

...

O funcionalismo público deixou de atrair talento... o Estado deixou de ser um lugar para os melhores. Teve-se de reconhecer que Portugal conseguiu muito mais nesta área do que os 50 anos de democracia.”

...

“Há uma necessidade urgente de reindustrialização com base em conhecimento... Não bastam os bons resultados de exportações. Precisamos de mais produtividade, mais inovação, mais inteligência.”

Quem pode negar esta frase "Há uma necessidade urgente de reindustrialização com base em conhecimento... Não bastam os bons resultados de exportações. Precisamos de mais produtividade, mais inovação, mais inteligência." No entanto, não creio que seja claro como é que isto acontecerá. Colaboração entre universidades e empresas existentes dificilmente entregará o que é preciso. 

São precisos outros protagonistas.

O futuro passa por aqui

"Bloom grew out of work pursued by three scientists at Switzerland's École Polytechnique Fédérale de Lausanne, where they developed a process to extract lignin and cellulose from plant material - substances commonly discarded as waste, but which can be used to create high-value chemicals.

...

Bloom has now started working with partners, including the European flavourings and chemicals giant DSM Firmenich, to develop plant-based products for use in cosmetics, perfumes, food additives and packaging.

Bloom co-founder Florent Héroguel told me that its future products would be safer for users and less damaging to the environment, in terms of both carbon emissions and toxic waste.

While the technology could also be used to produce liquid fuels, he said,

Bloom will focus for the foreseeable future on low-volume, high-value speciality products. "That's the way to get margins in the development phase," Héroguel said.

...

Flamini argues that his sector has opportunities to benefit as European regulators tighten standards around "forever chemicals" and other potentially toxic products.

...

in order to gain serious scale, they will need to focus on eliminating the cost premium of their product over the existing fossil-based options."

Trechos retirados do FT de hoje em "Switzerland's Bloom hopes to lead a resurgence in biomaterials sector" 

Curiosidade do dia

 

STOP, START, LESS, MORE

"Here's a simple tool for separating areas that "need more" from areas that "need less." I learned it from a friend, who used this exercise at an offsite and reported that it sparked really useful discussion. Basically, you draw quadrants on a whiteboard with the following labels:

You can fill in the quadrants with any kind of "thing":

→ STOP: The policy that it's okay to bring pets to work. It's getting smelly and weird.

→ START: Using an outside law firm to handle contracts. It's a constraint internally.

→ MORE: Inside sales efforts in the Southeast. It's working.

→ LESS: Ginning up employee social events. Not many people seem to care.

My friend said the hardest quadrants to address were LESS and, especially, STOP. Which is predictable. Usually, when we think about making changes, we're thinking about adding something. New ideas, new initiatives, new investments. But we've got to remember the mantra: Change is not AND, it's INSTEAD OF. Less of this, more of that."

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath   

Curiosidade do dia

 "The Porsche SE holding has recently suffered significant losses. This absolutely cannot continue. Therefore, the decision-makers, led by CEO Hans Dieter Pötsch (pictured), are planning, among other things, to explore ways into the defense industry..."

Trecho retirado de "Porsche SE is now also considering the defense industry!" 

"It's your job to define the "offer" for your customers. It's their job to accept or decline."

 

"In one case, Philippi and his team were working with a manufacturer of optical instruments. The company had about 3,500 customers, mostly military, aerospace, and health care organizations. Some number crunching revealed that 10% of those customers yielded 80% of the revenue.

When it came to profit, though, the numbers were even more stark. The company's top set of customers were generating more than all of the company's profit.! In other words, the great majority of the company's customers were unprofitable.

"The fallacy that most people believe is that 20% of customers or products are 80% of the profits," said Philippi. "And that's not true. What we find is that those 20% of customers— that are 80% of the revenue-are generally 150% of the profit. So what we tell our clients from the get-go is: Your problem isn't that you're not making enough. It's that you're not keeping it." Philippi has found that his clients make twin mistakes: They undercoddle their best customers and overcoddle their worst. Often those mistakes derive from a noble desire: These companies aspire to treat customers the same. And treating people equally is a great goal for, say, craps dealers. Or democracy. But to treat a $1 million customer the same as a $100 customer? It's like treating your hamster the same as your daughter because they're both mammals.

Philippi finds that, paradoxically, the biggest customers are often treated worse than the smallest. "One of the questions we ask clients is: What's your on-time delivery rate for those critical few customers—the 20% that are 80% of the revenue?" he said. "And it was shocking to me, but what we generally find is that the on-time delivery rates are far better with the smaller customers than they are with their largest customers."

The reason? Their orders are simpler. It's easier to get 1 piece shipped out than a complicated assembly involving 100 pieces. But if the shipping team is measured on the percentage of on-time deliveries, then that provides a perverse incentive to neglect the hard cases. They can ace the 97 easy deliveries, deprioritize the 3 hard ones, and look like geniuses (97% on-time rate!). Once you catch on to this pattern, you can easily fix it. You make sure that all shipments are not treated equally. For your top customers, the on-time rate should be perfect: 100%. Always and forever. That's how you keep them loyal and encourage them to do more business with you.

Meanwhile, what should you do about the mass of overcoddled customers? Philippi says that clients are often fearful about changing those relationships. Aren't we going to ruin our business if we tell some customers "no",!!

He reassures them that it's not about telling some customers to buzz oft. The point is to ensure that customers are paying for the resources they're consuming. There are many ways to approach this: Raise prices. Create a minimum order size. Set lower expectations for things like delivery time. Offer self-service tools.

It's your job to define the "offer" for your customers. It's their job to accept or decline. If there are customers who huff and puff about your new offer and take their business elsewhere, take heart: You've won a double victory. You've taken some unprofitable customers off your ledger and added them to your competitor's."

Recordar a curva de Stobachoff. 

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath  

Curiosidade do dia

A propósito do artigo "How Much Do Tarills Raise Prices? It Depends" publicado no WSJ no passado dia 4 de Março.

O artigo analisa o impacto das tarifas sobre os preços ao consumidor nos EUA, destacando que a repercussão não é uniforme e depende de vários factores, como concorrência, disponibilidade de alternativas e estratégia de pricing de produtores e importadores. 

Diferentes categorias de produtos são afectadas de maneira distinta:

1. Niche products (como vinho italiano e uísque britânico) sofrem o repasse quase total da tarifa, pois os consumidores são fiéis à marca e têm poucas alternativas.

2. Premium products without alternatives (como iPhones e consolas de videogame) também vêem um impacto significativo, pois a falta de concorrência impede que os consumidores procurem opções mais baratas.

3. Higher sticker price, limited alternatives (como carros mexicanos e frigoríficos) tendem a ter aumentos de preços substanciais, pois afectam não apenas os importados, mas também os produtos domésticos que podem elevar seus preços em resposta.

4. A commodity product with lots of competition (como toalhas de mesa da Índia e calçados da China) sofrem um impacto menor, pois os consumidores podem recorrer a alternativas de outros países, limitando o repasse da tarifa.

O grande mérito do artigo está em evitar generalizações e explorar como as tarifas impactam diferentes tipos de produtos de maneiras distintas. Em vez de apenas afirmar que tarifas elevam os preços, a análise detalha os mecanismos que determinam a magnitude do repasse para o consumidor. 

Profiting from Imperfections

"Profiting from Imperfections 

Perfect, profitless competition in Knight's theory requires perfect foresight - and thus the absence of uncertainty. But foresight alone cannot ensure perfectly competitive markets. Monopolization obviously suppresses competition. So does collusion.

...

In the 1950s, Mason's colleague, Joe Bain, published empirical research suggesting that (1) concentrated industry structures (i.e., where the leading firms had high market shares) produced significantly higher profits, and (2) firms in industries with high barriers to entry (from patents, product differentiation, and economies of scale) could charge high prices.

...

In perfectly competitive—and profitless—markets, all resources are put to their most valued use, and customers’ wants are satisfied to the greatest possible extent. “All that is is for the best,” as Voltaire’s Dr. Pangloss might say. In IO’s imperfectly competitive markets, businesses with pricing power deliberately and wastefully underproduce. They maximize profits by charging more and selling less than they would under perfect no-profit / no-loss competition."

E recordo "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita."

O texto de Bhidé fornece a base teórica que justifica a intervenção estratégica que o blogue defende. Se os mercados perfeitos são estéreis do ponto de vista do lucro e da inovação, então os lucros empresariais e o desenvolvimento económico vêm da capacidade de agir em contextos imperfeitos e incertos. A especialização inteligente é precisamente isso: uma estratégia de explorar imperfeições produtivas e cognitivas para transformar economias — algo que tanto Bhidé como os promotores da política industrial inteligente parecem considerar essencial.

Trechos retirados de "Uncertainty and Enterprise de Amar Bhidé.

Curiosidade do dia

 

"Quando tudo é impossível até não ser, os cortes na despesa quando vêm são radicais. Por vezes, resultam de uma intervenção externa e violenta, como tivemos com a troika em Portugal. Por vezes, vêm com a eleição de um político autoritário. Nos EUA, Trump tem deixado Elon Musk usar a abordagem do "vai ou racha" , em que o Estado deixa de pagar indiscriminadamente, e depois quando deixa de funcionar algo importante, então manda-se o cheque e recupera-se o programa.

...

Em conclusão: temos de gastar, mas não conseguimos cobrar mais, não há quem nos empreste, e não achamos nenhum corte de despesa aceitável. Tudo indica que acabaremos não fazendo o que tem de ser feito, com mais taxas e taxinhas sobre o consumo, alguma repressão financeira sobre quem poupa e, de vez a vez, violentos cortes a eito nos serviços públicos. É este o fado das contas públicas nas nossas democracias europeias."

Trechos retirados de "O fado das contas públicas", um texto de Ricardo Reis no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 28 de Março. 

Acerca do DESPERDÍCIO

""Waste" is a word with a lot of associations: Garbage. Landfills. "A waste of time." But in this book, I want to use a version of the term prevalent in the world of lean thinking (and mentioned briefly in the introduction), which says: Waste is anything that doesn't add value to your work in the customer's eyes.

...

Many organizations use the acronym DOWNTIME inspired by the Toyota Production System, which for operations researchers is sort of like the Holy of Holies-to capture eight possible categories of waste:

• Defects 
• Overproduction 
• Waiting
• Nonutilized talent
• Transportation 
• Inventory 
• Motion
• Excess processing

...

To illustrate all eight elements, let's analyze waste in a hypothetical bakery:

Defects: Burned cookies, sad shriveled croissants 

Overproduction: The donuts thrown out at the end of the day 

Waiting: The worker twiddling thumbs, waiting for dough to rise

Nonutilized talent: A cake decorator washing dishes 

Transportation: The flour bag being stored too far from the mixer, requiring it to be moved back and forth constantly 

Inventory: Overbought milk that went bad 

Motion (the people version of Transportation): The counter staff's thousands of unnecessary steps going back and forth from the register to the distant coffeepot 

Excess processing: Birthday cakes being iced using an obscure French technique that pleases the pastry chef but goes unnoticed by the customer, who just wants their kid's name spelled right. [Moi ici: Este exemplo é particularmente feliz porque nos alerta para o erro de querer ser excelente em algo que os clientes não valorizam]"

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath 

Curiosidade do dia

Na primeira página do The Times de hoje um artigo, "One in four Britons claim they have a disability", com números brutais:

"A quarter of Britons say they are disabled, with two million more people than before the pandemic saying they struggle to function because of poor mental health.

...

Labour is also facing discontent from more than 150,000 people who will lose their carers' allowance as a result of the person they look after no longer qualifying for personal independence payments. Official impact assessments show this will save £500 million. The charity Carers UK said claimants were "shocked, worried and scared".

Even after the latest cuts, spending on disability benefits will rise from £36 billion last year to £59 billion by the end of the decade.

An official survey released yesterday showed that 16.8 million people in the UK now say they have a disability that has "substantial" effects on their ability to function in daily life. This was up by 40 per cent in the past decade and 700,000 in the past year alone.

About 5.8 million people reported that they have a mental health problem so severe it counts as a disability, up 400,000 in a year and two million on 2018-19 levels. Mental illness is now cited by 48 per cent of working age people with a disability, making it the single biggest problem."

Parece uma competição com os assistentes operacionais das escolas públicas portuguesas.

Como é que, num espaço de uma década, o Reino Unido passa de 12 milhões para 16,8 milhões de pessoas com deficiência? E só no último ano, mais 700.000 juntaram-se ao clube — o equivalente a uma cidade como Glasgow inteira, subitamente incapacitada. Lisboa cidade tem cerca de 550 mil habitantes.

A explicação mais simples? Talvez os britânicos tenham descoberto que, no meio da inflação, da crise energética e dos salários estagnados, é mais fácil ser-se reconhecido como 'inapto' do que ser tratado como trabalhador válido.

E não é uma qualquer deficiência: 48% dos casos são de saúde mental. Um em cada dois adultos com incapacidade diz que o problema é a cabeça — e não a perna, o coração ou a visão.

Go figure.