Acerca da disrupção

"a disruptive innovation isn’t synonymous with being better than what currently exists. Nor does it mean something that is cooler or faster or based around a more advanced technology or any new technology at all.
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Rather, a disruptive innovation is one that “transforms a complicated, expensive product into one that is easier to use or is more affordable than the one most readily available,”
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you know an innovation is disruptive when a new population has access to products and services that previously were only affordable for the few or the wealthy.
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But perhaps the biggest misconception surrounding disruption is that the purpose of a disruptive startup is to topple giants. David versus Goliath stories tend to seize the popular imagination, yet if an innovator seeks to slay big corporations, he would be missing the entire point.
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the innovators succeeded because of their relentless focus on satisfying under-appreciated consumer needs, or “jobs-to-be-done.”
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Yet the shortcomings and trade-offs built into disruptive products often work to their own advantage. Sometimes, such a product is so inferior that the existing market doesn’t recognize it as a competitor."

Que potenciais clientes não compram, nem sonham comprar a solução que a sua empresa oferece?
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Será que um sistema de renting, em vez da compra clássica, era suficiente para mudar o panorama?
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BTW, não perder os 4 mitos no final de "Disruption Is Not About Slaying Giants but about Serving New Customers"

Ecossistemas, uma perspectiva diferente

Um tema muito caro a este blogue, o dos ecossistemas da procura.

"We define an ecosystem as the wider network of firms and organisations that can or could influence the way the focal firm creates and captures value through the provision of its products and services. Members of this wider network might include, but are not limited to: collaborators, regulators, clients, customers and consumers, their stakeholders, suppliers and competitors."

Por que é que a perspectiva do ecossistema é interessante?

"The first reason is that thinking about ecosystems encourages executives to take a broader view on the opportunities they face. [Moi ici: Como isto é mesmo verdade. Muitas vezes uma empresa sente-se bloqueada, condicionada. Tem potencial para subir na escala de valor; contudo, os seus clientes têm um grande poder negocial e, não reconhecendo a necessidade dessas novas ofertas, recusam acompanhar. Subir a 5 mil metros de altura e olhar para a paisagem, permite percepcionar outros intervenientes, alguns com poder de persuasão ou prescrição junto dos clientes. E, esses intervenientes têm a mente mais aberta às novidades... quem manda no cliente? O seu cliente!!!]
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Its only when you start to challenges the assumptions that you hold about how your industry operates and where the boundaries lie that you start to think creatively about the opportunities that are open to you. Taking an ecosystem perspective and broadening your horizon is a great way of thinking about how you might innovate your business model." 

E na sua empresa, como será aplicar a perspectiva do ecossistema? O que mudaria? Que oportunidades surgiriam?

Excelente texto de Andy Neely em "Rethinking Competition and Collaboration in Ecosystems: Who Should You Work With?"

Psicologia e pricing

Não sei se concordo com tudo.
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No entanto "The Psychology Of Pricing And Your Brand" parece um texto interessante para perceber que existe muita psicologia por detrás de um preço.
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Será que existe mesmo assim tanta diferença entre €599 e €600?
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Já o tipo de letra e o tamanho das letras usadas nas etiquetas:

"Framing people to expect quality and having a price-gun sticker using a monospaced font like Courier, is not going to create the psychological connection a brand requires to get people
to buy.
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One of the key areas in which brands consistently make an error is in the area of comparative pricing, where they want to show buyers how much money they have saved.  Here they often put the old, original price in small type, crossed out, with the new price nice and big.  But the problem is that buyers perceive big type as representing higher prices, especially when comparisons are being made.  So if a brand needs to emphasise low price because it is comparing to a competitor or a former pre-sale price, the new lower price needs to be in a smaller type size than the old or competing higher price."

Capitalizar o sucesso?

Ontem , durante o jogging ao principio da noite, ouvi no noticiário das 19h da Antena 1 esta notícia "Bailarino português ganha concurso e bolsa".
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O que me surpreendeu foi ter ouvido que no final havia seis prémios em disputa e que dois foram para alunos da Escola de Dança do Conservatório Nacional, em Lisboa:

"O bailarino português Miguel Pinheiro e o japonês Ito Mitsuru, ambos alunos da Escola de Dança do Conservatório Nacional, em Lisboa, foram distinguidos na final do Prix de Lausanne, que se realizou hoje na cidade suíça."

Um terço dos prémios para uma escola de um pequeno país periférico... dá que pensar. Comecei logo a imaginar o trabalho de marketing junto do ecossistema, que podia ser feito com este resultado, para capitalizar o sucesso e captar alunos de todo o mundo para a escola.
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Parabéns pelo trabalho desenvolvido.

Focalização, focalização, focalização

Mais umas ideais interessantes sobre a superior importância da focalização nos negócios:

"In its simplest form, strategic thinking is about deciding on which opportunities to focus your time, people, and money, and which opportunities to starve.  One of history’s greatest strategic thinkers, Napoleon Bonaparte summed it up this way: “In order to concentrate superior strength in one place, economy of force must be exercised in other places.” If dead, despotic French emperors are not really your style, Michael Porter said it like this: “The essence of strategy is choosing what not to do.”
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Strategic thinkers must decide where to focus, not merely what’s “important.” Strategic leaders must consciously table some “important” projects or ignore some “important” opportunities.
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Napoleon once said, “Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide.” Perhaps that’s also why this precious ability to decide is the defining feature of those deemed worthy to hold the highest leadership positions."

Só a focalização permite a concentração de recursos no aprofundamento de uma proposta de valor que leve ao "sell it for more" ou ao "make it for less", sem focalização são precisos compromissos que reduzem a especialização numa vantagem competitiva, que reduzem o alinhamento do mosaico de actividades.
Trechos retirados de "3 Myths That Kill Strategic Planning"

Acerca do valor acrescentado

"It comes down to the fact that without value added, anybody can do what you do, including your competition. Value added is up to the salesperson or organization in making the difference and if it is done right, no one will ever compete with you.
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The strategic thought process question that should be asked before every meeting or client situation is:  “How can I add value to this opportunity?.There are three steps to adding value.
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Step One: Forget what business you are in.
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Understanding your business begins, paradoxically by forgetting your product/service. You’re not the product/services you represent. You sell dreams and you sell solutions; you simply deliver the product/service.
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Step Two: Move from the big picture to added value options.
Ask yourself: What actions can I take that will add value to my offerings-that will exceed by clients’ expectations? What can I do that will position me as different from and more valuable than my competition?”"

Trechos retirados de "What is all this talk about added value?"

Job-to-be-done

O que eu gosto neste título "Coletes antifacada reforçam protecção a polícias e militares" é a referência ao job-to-be-done.
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Recordei logo várias conversas, em várias empresas, com n técnicos, quase sempre engenheiros, sempre enamorados das especificações e dos limites técnicos de desempenho e, pouco receptivos a esta abordagem do JTBD.
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O que é que o cliente vai ganhar, vai experimentar, vai sentir na sua vida, na sua linguagem, do seu ponto de vista. Simples e directo!
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Depois, para os mais cépticos ou para os mais burocratas, temos as especificações e os resultados dos ensaios para corroborar a promessa.

A segregação entre os grunhos e os outros não resulta!

Se juntarmos cinco, seis, pessoas e perguntarmos a cada uma delas o que vê nesta imagem...
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Obteremos respostas semelhantes?
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Até a mesma pessoa, em dias diferentes deve dar respostas diferentes.
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Quando uma empresa não tem uma estratégia definida, ou tem uma estratégia pouco clara, ou tem uma estratégia confidencial, só a gestão de topo a conhece, temos os operacionais a tentar adivinhar qual é a estratégia da empresa, temos os operacionais a tomar decisões quotidianas que podem, inadvertidamente, estar desalinhadas com uma estratégia que não percebem, ou não conhecem.
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Em "Management Control Systems and the Crafting of Strategy: A Practice-Based View" de Thomas Ahrens e Christopher S. Chapman, num capítulo do livro Controlling Strategy editado por Christopher S. Chapman, li estas verdades que muitas vezes acabamos por esquecer:

"In strategy literature, the relationship between strategy-making by senior management and the day-to-day activities of operational management is only beginning to be systematically explored. ... Strategic capabilities and resources are thus grounded in day-to-day organizational action
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In many organizations the significance of local information and local autonomy means that strategy as organizational practice only comes into its own through the day-to-day activities of individual managers."

E na sua empresa?

 A segregação entre os grunhos (terminologia usada por  Hrebiniak) e os outros não resulta!
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Como é na sua empresa?

Curiosidade do dia

Hoje no Twitter encontrei este tweet com imagem:

Lembrei-me logo daqueles que pedem a impressão de dinheiro para combater a deflação, para combater a falta de procura.
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Quanta falta de procura deriva desta evolução tecnológica?

Não mudar de produto, mudar de mercado. Um exemplo

Em "Toino Abel: as cestas da aldeia que já apareceram na Vogue inglesa" julgo encontrar a aplicação prática do conselho dado à artesã de Bragança com as suas colchas de linho.
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Não mudar de produto, mudar de mercado.
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Lembro-me, na minha infância, destes cestos serem usados para se ir à feira, para se levar a palamenta toda para os piqueniques. Entretanto, porque a vida mudou eles deixaram de estar na moda ou perderam o seu mercado principal, serem burros de carga. Imagino que a actividade terá decaído.
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Sim, houve algumas alterações no produto.
Mas as mudanças fundamentais estão:

• nos clientes-alvo;
• na proposta de valor;
• nos canais, nas prateleiras onde estão expostos;
• no desenvolvimento da relação com os clientes.

É quase tudo a mudar para um novo modelo de negócio.

"Dos teares da Castanheira, as malas têm chegado a países tão remotos como a Nova Zelândia e a Austrália, através da loja online alojada na Etsy, e estão também em espaços físicos de cidades como Barcelona, Berlim, Londres e Porto, para além de já terem sido sugeridas na edição inglesa da revista Vogue. Há modelos tradicionais mas também em cores fortes ou com alças, para usar à tiracolo ou prender documentos"

Mitos, para reflexão

Há tempos uma colega consultora mandou-me este artigo "4 Marketing Myths Threaten Your Sales" de onde sublinho estas passagens:

"People Always Buy Where They Get the Cheapest Price
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If this was true, only businesses that charge cheap prices would exist. Some people buy where they get the cheapest price. But most people are more interested in getting value for their money than in getting a bargain.
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Offering Your Customers Many Options Will Boost Your Sales [Moi ici: Este é um mito tremendamente popular e, por isso, muito nefasto]
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Presenting your customers with options usually reduces your sales. Here’s why…
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When confronted with several options, most customers have difficulty making a clear decision. They often react by procrastinating – and never making a decision. When this happens, you lose a sale you already had.
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Tip: Try to limit your customer’s decision making to either “Yes. I’ll buy.” or “No. I won’t buy”. Don’t risk losing them by including “which one” decisions.
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Everybody Needs My Product/Service
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That’s what YOU think. Most of them don’t think they need it…and most aren’t ready to spend their money for it.
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The hazard of this myth is that it causes many marketers to believe they can succeed without doing much marketing or selling.
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Tip: Look for narrowly defined niche markets where your product or service solves a unique need of the customers. [Moi ici: Isto é tão difícil de meter na cabeça de um empresário. Deixar mercado para outros é tão anti-instintivo... o live and let live, dá mais facilmente lugar aos "motards lover's"e aos Dick Dastardly] Focus your marketing on them instead of trying to reach a broadly defined general market. You’ll generate more sales and enjoy a better return on your advertising expense.

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Re-shoring

De "Manufacturing Moves Back to the U.S.":

Ano após ano a tendência para o reshoring avança.
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Nos Estados Unidos, país com pouca paciência estratégica, a vantagem competitiva privilegiada é sempre o preço (custo), daí:

Mas o reshoring é mais fundo:

Estratégia e Acerca do investimento (parte IV)

Mais um exemplo de uma PME que cresceu cerca de 8% em 2014 e aumentou as suas exportações em "Indústria: O Dragão que tem um armário cheio de diamantes".
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Qual o truque? Qual a orientação estratégica?

"O processo de produção começa com a mistura de materiais, que tanto podem ser diamantes, como outros que têm igualmente um poder abrasivo. "Vendemos soluções específicas para clientes, à medida. Fugimos de tudo o que são grandes séries e produções", explicou o empresário. Tanto podem ser pequenos e grandes discos, como mós mais pesadas. A empresa, que sofreu com o processo de globalização iniciado nos anos 90, sabe que o segredo está em actuar em segmentos de nicho e isso também é possível nos abrasivos.
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Por isso, a empresa faz alguns projectos de colaboração com outras empresas e universidades para o desenvolvimento de novos materiais. [Moi ici: Ora aqui está um desafio estratégico interessante. O mindset da empresa, da sua produção, dos seus comerciais é a intimidade com o cliente, é o trabalhar à medida. Até que ponto uma spin-off, a Frostec, poderia trabalhar numa outra proposta de valor, a superioridade técnica, com uma equipa diferente e um mindset diferente] "No ano passado fizemos o lançamento de unia família nova de produtos, a finalização de um projecto de colaboração com a Tecminho, que foi financiado pelo QREN [Quadro de Referência Estratégico Nacional], e estamos na fase de aprovação industrial de uma família nova de produtos de diamante", explicou o empresário. No primeiro caso, o produto é um abrasivo que funciona através do frio e a que deram o nome de Frostec"

No seguimento da parte III, mais um exemplo singelo do que está a acontecer em muitas PME, o atingir do limite da capacidade:

""Se a taxa de crescimento continuar a ser como foi em 2014, e como prevemos que continue a ser em 2015, temos de fazer um investimento em capacidade produtiva", realçou o sócio--gerente da empresa" 

Curiosidade do dia

Forte e incisivo como sempre o consegue ser no papel:

"Os que clamam agora por justiça são os mesmos que se deixaram iludir pelos contos dos vigários para os quais exigem castigo, sem explicarem o que os fez deixarem-se iludir. No mesmo instante em que exigem justiça e resolução para as dívidas, repetem a ilusão de que se serviram os que são agora "visados" pela justiça. Para que serve a reestruturação da dívida se continuarem activas as fontes da dívida, que voltaria a crescer logo que fosse reestruturada?
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Individualizar "visados" liberta de responsabilidades os que continuarem na multidão das vítimas que se queixam e que reivindicam. Porém, há um crime colectivo numa sociedade que aceita viver numa configuração de expectativas sobre políticas públicas onde a despesa com os beneficiários é superior à receita dos contribuintes. Há um conto do vigário colectivo quando se espera ter um crescimento económico elevado na mesma época em que o efeito conjunto da dívida acumulada e da perda de vitalidade na demografia impossibilitam esse ilusório crescimento económico."

Há dias, ao ler este texto "¿Cómo se mueve la moda? El avión gana terreno y ya ‘mueve’ el 22% de las exportaciones", e ao aterrar no parágrafo final:

"Aunque en los últimos años han multiplicado su actividad, el ferrocarril y los envíos postales tienen una importancia residual en las transacciones del sector de la moda, con tasas del 0,1% y del 0,3%, respectivamente, en el total de las exportaciones."

Recordei com horror os que queriam e continuam a querer exportar mercadorias num TGV... é gente criminosa.

Trecho retirado de "Crimes e castigos"

"quebrar os dentes ao SNS"

Isto "Creating a Lean Emergency Department and its Support Services", fez-me recuar a 1998-99... contrataram-me para acção de formação em instituição do SNS. Ia sendo sovado por médico novo porque estava ali a pregar um "catecismo economicista", palavras dele. Sim, reduzir infecções em blocos operatórios ou falhas no aprovisionamento de itens não farmacêuticos, era treta para "quebrar os dentes ao SNS".
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Entretanto, ontem, qualquer coisa que já não consigo precisar fez-me recordar a Lei de Ashby. Daí para os casos recentes no SNS e as minhas críticas ao eficientismo que cria os gigantes hospitais-cidade foi um instante.

Regras de polegar

"Someone can always be cheaper.
When dealing with the price of a good or service, new companies need to understand that there can always be a cheaper option. Regardless of how cheap they go, their more established competitors can choose to price their good or service lower than the new company. The competitors have established brands, usually more cash on hand, and are often willing to lose a little money in the short term to price out the competition.
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Don’t get into a pricing war with your competitors. Instead, offer something better than them.
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People are willing to pay for quality.
“We know we’re not the cheapest option in the market, but we make up for that by providing our clients [Moi ici: Implica conhecer quem são os clientes-alvo e o que procuram e valorizam] with once in a lifetime experiences and providing them with the best guides and programs,"
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He’s very aware that they’re not the lowest-priced option in their space but also understands that his customers are ready to pay for an amazing experience and because of that, his company has grown aggressively for the past few years.
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Make more money selling one item than selling one hundred...
So, the next time you’re considering how to price your product or service, instead of sweating the pennies, look at how you can charge MORE by offering a better quality experience for your customer. You’ll be shocked at how much less stress is involved with pricing up instead of pricing down."

Faz lembrar as três regras de Raynor: best before cheaper; revenue before cost; there's no other rule. E a recente "sell it for more or make it for less" (Não esquecer "don't try to compete with China on cost or with WAlmart on price")
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Trechos retirados de "Don't Be the Cheapest, Be the Best"

BTW, talvez o meu título fosse "Don't Be the Cheapest, Be Different"

Qual é o job-to-be-done?

Um avanço, este o de criar personas "Quem são os consumidores maiores de 45 que sustentam a economia?".
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No entanto, é preciso mais do isso: Qual é o job-to-be-done?
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Ás vezes penso que as personas são úteis para perceber quem são os clientes-alvo, para saber onde estão, onde compram, quem os influencia. No entanto, para satisfazer os clientes-alvo é mais vantajoso usar o job-to-be-done. O que é que procuram e valorizam?

Como lidar com a resistência à mudança? (parte VI)

A propósito da série "Como lidar com a resistência à mudança?", este texto:

"Commitment, intimacy, dependability—she felt all of these, not about Diet Coke, but from it. She loved it as a constant companion, a support mechanism, a celebratory friend. This was preposterous, wasn't it? We can't connect with products the same way we connect with people!
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We don't just consume or interact with brands. We actually engage in relationships with them. With some brands, we have wild, short-term flings. Others stay with us for a lifetime, like family. Some brands offer us strictly utilitarian relationships - they are in our daily lives, yet we have no emotional connection to them. Maybe the brand feels like good medicine, like a physician, or maybe it's a loose connection, like a distant uncle you rarely see. Or maybe you rely on it, like a teacher, a coach, or even a parent. Each product and each consumer - and each relationship between the two - is different. But the young woman who so eloquently expressed her feelings about Diet Coke crystallized for me the simple truth that consumers engage in relationships with brands. If marketers were going to succeed, we would have to go beyond thinking about consumers as “target markets” that we needed to make aware of our brand and convince to purchase it. We needed to think about engaging consumers in a long-term relationship."

Sublinho a frase final:

"We needed to think about engaging consumers in a long-term relationship." 

Que relações a sua empresa pensa criar com os seus clientes?
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Continuando a olhar para a guerra de preços como uma resistência à mudança, volto aos ginásios e ao artigo do Expresso onde se pode ler:

"22% foi quanto caiu, em dois anos, o preço médio da mensalidade nos ginásos nacionais: €46 em 2011, €39 em 2012 e €35,5 em 2013, segundo a AGAP"

E recordo:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

Ainda que inconscientemente, quem aposta na relação, na interacção? Quem aposta na co-criação de algo que é mais forte que uma oferta que pode ser retirada assepticamente de uma vending machine?
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E quem é que é mais resiliente face à crise?
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Trechos retirados de "Romancing the Brand" de Tim Halloran

Curiosidade do dia

De acordo com os números do INE saídos hoje, em 2014, em termos de média anual, a taxa de desemprego em Portugal caiu 15,1% em relação ao ano anterior, uma queda um pouco superior a 129 mil desempregados. Em Espanha a queda foi de cerca de 6% (cerca de 94 mil desempregados a menos).
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E qual foi a evolução do PIB?

O PIB português terá crescido 0,8% em 2014
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O PIB espanhol terá crescido 1,4% em 2014.
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Por que será que o PIB português diminui mais o desemprego que o PIB espanhol?

Como lidar com a resistência à mudança? (parte V)

Parte I,  parte II, parte III e parte IV.
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Uma lição para as perfumarias da parte IV e para muitas outras PME.
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Ler "Expensive Drugs Work Better Than Cheap Ones":

"Expensive drugs work better than cheap ones — or at least some people firmly believe they do.
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The “expensive” placebo worked significantly better, producing a two-fold improvement compared with the “cheap” one. The effect was apparent not only in tests of physical ability, but also as measured by brain imaging. In fact, the effect of the expensive placebo was not significantly different from that of levodopa, the most effective medication for Parkinson’s disease.
...
“We make more dopamine when we have heightened expectations of efficacy.”"

Como é que escrevi na parte IV?

"numa história que dê profundidade à relação com a coisa comprada, por causa daquilo que a coisa comprada permite que a pessoa percepcione e experimente." 

Que histórias, que profundidade, que relação a sua empresa dá acerca da sua oferta?
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Por exemplo "Will A Set Of Sheets Make You Sleep Better?" e se a história resultar? Tal como o placebo, percebemos que o importante não é o produto, é o que o produto permite que o cliente sinta, percepcione, experimente.