sexta-feira, junho 18, 2010

Acerca do futuro da VW

Interessante artigo no FT sobre a VW "VW: Protective layers".
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A produção automóvel, em grandes quantidades, num país como a Alemanha é um fóssil ainda vivo. É um testemunho de uma época passada.
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É irracional, economicamente, produzir um produto que compete no mercado pelo preço, num país de mão-de-obra cara.

Desmascarar mitos (parte III)

"great bosses do set very challenging goals and communicate them to their followers. But you're a bad boss if, once those goals are known and accepted, you keep mindlessly invoking them. Rather than continually drawing people's attention to that distant horizon, help them see what they can and must accomplish right now. Let them proceed calmly, with confidence, and with the motivation that comes from taking clear little steps — and they may just accomplish those big hairy goals."
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Em vez de mitos...
... ou seja, lançar um grande, distante, espampanante, audacioso objectivo sem especificar o que fazer para lá chegar.
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Visualizar o caminho todo entre o hoje e o futuro desejado...
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... quais as etapas que vamos ter de atingir?
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O que fazer, por quem e até quando, para passar da etapa n para a etapa n+1?
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Robert Sutton chama a atenção para este truque em "Hey Boss — Enough with the Big, Hairy Goals". Sutton chama a atenção para um artigo já aqui referido "Small Wins" de Karl Weick.
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quinta-feira, junho 17, 2010

3800 postos de trabalho abatidos ou estrangulados ou Qimonda II

Fazendo o paralelismo com Espanha...
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Só há um caminho a sério

"Economic principle 1:
- All purchase decisions are based on value, even in commodity markets.
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Economic principle 2:
- The profit margin that a business earns depends on supply relative to demand.
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Economic principle 3:
- There is only one winner in a commodity market - the company with the lowest-cost structure.
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Corollary: If companies divide the market, more than one winner can emerge. Strategic differentiation is what divides the market for an industry's offerings. Still, you must remain unique to avoid commoditization of your offerings."
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"If you cannot become the lowest-cost supplier in a market that is forcing you to compete primarly on price, there is only one way to earn consistently attractive returns. You must become the only or clearly superior company to offer benefits that are highly valued by customers."
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Portanto, tudo o que nos desconcentra e desvia desta fixação na diferenciação é ilusão ...
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Tudo o que contribua para reduzir os custos de entrada é positivo mas que não haja ilusões, só há um caminho a sério, a diferenciação.
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Trechos retirados de "Beyond Price - Differentiate Your Company in Ways That Really Matter" de Mary Kay Plantes e Robert Finfrock

quarta-feira, junho 16, 2010

Espanha, Espanha, Espanha!

"Spanish debt wilts amid €250bn rescue plan confusion"
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"Spain plays high-stakes poker game with Germany as borrowing costs surge"
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"The euro mutiny begins"
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Ah e tal...

Aquilo que eu disse no dia 16 de Junho... era o que eu pensava na altura.
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Mas o mundo durante este Verão de 2010 mudou... e, para salvar o euro...

Para reflexão

"According To AXA, There Is "No Chance" European Bail Out Package Will Succeed"
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"Spanish banks break ECB loan record"
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"Spain plays high-stakes poker game with Germany as borrowing costs surge"
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"Cost of Debt Adds to Fear About Spain"

O jornal económico do regime demorou 13 anos

João Cravinho é presença assídua neste blogue por causa das SCUTS.
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Lembro-me de Cravinho na TV a defender as SCUTS para lá de qualquer razoabilidade. E aquilo que para mim, já na altura, era claro e evidente, só agora é que chega ao mainstream:
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"As SCUT são um erro. Hoje em dia é uma evidência praticamente consensual, mas esta conclusão podia ter sido tirada há muitos anos. Ou seja, a crise económica e orçamental apenas vieram sublinhar com um marcador vermelho uma realidade que já era percebida desde o início.

A paternidade da má decisão política foi de João Cravinho em 1997, no primeiro Governo de António Guterres. Ele é o pai das SCUT. E os problemas estão lá desde o início. Por um lado, os utilizadores não tinham noção do custo. Ou seja, dá uma noção de gratuitidade que é perigosa. Como todos sabemos, não há almoços grátis. Assim, por outro lado, todos os contribuintes pagavam as SCUT, embora só alguns circulassem. Agora percebe-se que o fardo a suportar pelas contas públicas é demasiado pesado. É um luxo que o país não pode suportar. E percebe-se agora também que a aposta nas estradas foi exagerada. Portugal tem estradas de rico mas é pobre. Devia-se ter seguido uma política pública mais equilibrada, colocando mais fichas noutra cor. A ciência, a investigação e a cultura são boas alternativas aos exageros do alcatrão."
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Trecho retirado do artigo "O disparate das SCUT" publicado no jornal económico do regime.
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Já agora, o mesmo jornal do regime podia aplicar os mesmos critérios e chegar à conclusão que vai chegar daqui a alguns anos, pressionado pela realidade, e começar já a criticar o TGV, a 3ª ponte e outras masturbações do regime.
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BTW, porque é que ninguém confronta Cravinho com as gravações do tempo em que prometia SCUTS como o caminho para a felicidade de uma comunidade?

Ou a ditadura do federalismo ou o caos...

Quando Teresa de Sousa aparece na Antena 1 a criticar alguém... imediatamente, por princípio, tomo a defesa desse alguém.
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Ontem veio defender que se Portugal não tivesse aderido à então CEE tinha sido o descalabro...
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Há sempre alternativas! Não sei se estaríamos melhor ou pior, seria diferente com outras alternativas, com outros constrangimentos.

Apologia da flexibilidade

Para os que acreditam na quota de mercado como o indicador todo-poderoso, para os que têm medo dos gigantes, para os que hesitem em defrontar os gigantes (sem aprender com a Al-Qaeda ou o Hezzbolah):
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"Early in his tenure as CEO of General Electric, Jack Welch promulgated a hard-nosed policy for his company’s divisional managers: Either get to be number 1 or number 2 in your markets, he warned them, or expect to be dumped by the Mother Ship. And Welch delivered on his threat: He unloaded 117 businesses—or 1 in every 5 GE businesses— valued at $9 billion. When the heads of those number 3 and number 4 industry players protested, pointing out that (in many cases) they were highly profitable,

Now, I’d be the first to admit that Welch had some housecleaning to do when he first took the helm at GE. Nevertheless, there is one thing wrong with this … approach. It assumes that someone in the organization can define “market share” in a meaningful (i.e., “profitable”) way. As the BMW/DaimlerChrysler example amply illustrates, fuzzy thinking about market share can infiltrate the corner offices of some of the world’s smartest corporations.
Insisting on being number 1 or number 2 in your market—without first having a very clear understanding of what definition of market share really drives profitability—can take some very interesting opportunities off the table. Howard Stevenson, an expert in entrepreneurship at Harvard Business School, jokingly used to thank Jack Welch for creating so many good opportunities for “the rest of us.”
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As mighty GE packed its bags, unfurled its sails, and sailed out of the harbor, smaller competitors were quite happy to move in on the abandoned territory.”
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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson

Persistência, paciência, paciência e paciência

"As marcas são sempre bons negócios, mas demoram muito tempo a construir. Eu tenho 18 anos de uma marca que neste momento começa a ser um bom negócio (risos).
Nas grandes casas internacionais ninguém fez uma marca a sério com menos de 20 anos." (Moi ici: isto significa muito trabalho, planeamento, persistência, paciência, paciência e paciência)
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"Quais os principais atributos da sua marca?
É ser única. As marcas só têm sucesso quando têm personalidade própria. Às vezes é-me difícil explicar aquilo que faço. Na verdade, o que eu faço é trabalhar. Há negócios mais fáceis, mais rápidos do que a moda. Eu nunca tive pressa, nunca fiz nada em cima do joelho. Faço o que gosto, com qualidade, mantendo o nível, crescendo e diversificando. E as coisas vão acontecendo."
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Trechos retirados da entrevista de Fátima Lopes ao Jornal de Negócios do passado dia 11 de Junho.

terça-feira, junho 15, 2010

Anedota

"Bruxelas quer que Portugal especifique medidas de austeridade para 2011"
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"A Comissão Europeia considera que as medidas de austeridade anunciadas por Portugal e Espanha são “apropriadamente ambiciosas”, mas pede aos dois países que especifiquem o que irão fazer em 2011 para reduzir o défice orçamental."
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This is so cool!!!
This is so un-Portuguese.
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Portuguese governments are not professional pool players, they work within a very short timeframe. Last September the government forecasted a deficit of 5,x%, then on December 8,x%, to get an actual 9,4% in January 2010.
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Now, the EU comission is asking what the Portuguese government intends to do next year to reinforce austerity measures...
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Next year?!?!?! Are they kidding? Portuguese governments will think about that next year.
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This time last year, the Banco de Portugal (Portuguese Central Bank) top management intended to increase their own wages by merely 5%.
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Next year?!?!?!
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."
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Pensando melhor... there is nothing to think, we all know what the Portuguese government will do in 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, ..... 2056, 2057, ... they will do the only thing they know... raising taxes.

O exemplo alemão

Pensam que a Alemanha está bem?
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Pensem bem!
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Acham que a Alemanha está a viver à sombra da bananeira?
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Interessante e exemplar artigo da revista Der Spiegel "German Economy on Brink of Radical Restructuring"
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" The Ruhr is still struggling to cope with the loss of its former core industries in recent decades. And it's totally uncertain whether the industrial conversion in Emden will succeed. There's no doubt, however, that the change is necessary -- and painful. In Emden. In the Ruhr region. Everywhere in Germany, in the third year of the global crisis.

Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. "
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"The German economy coped astonishingly well with the global crisis in 2009. But in 2010 it will need to lay the foundations for a radical restructuring if it wants to cope with chronic overcapacity in its aging industries and fend off powerful new competitors from China and India. Does the country need a new business model? SPIEGEL provides an outlook for 2010.

The ship-launching ceremony at the quayside of the German North Sea port of Emden was decidedly low-key. No one held a speech, and there was no orchestra as the container ship Frisia Cottbus slipped into the water shortly before Christmas. The mood was as somber as a funeral, which wasn't surprising because the launch marked the quiet end of a proud era -- it was the last container ship that will ever be launched by the Nordseewerke shipyard. Its 106-year history of shipbuilding is over.
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But now the parent company, ThyssenKrupp, sees no future for shipbuilding in Emden, and the outlook isn't much better for the other German shipyards. Six of a total of 40 firms in the sector filed for insolvency in 2009. No other industry has been worse affected by the global economic crisis.

But the death of shipbuilding in Emden may herald the beginning of a new industry. The new owner of the yard, SIAG Schaaf Industrie AG, plans to convert it to building steel underwater foundations for wind farms. If the purchase agreement is signed and sealed in January, as planned, company owner Rüdiger Schaaf will invest €40 million ($58 million) in new equipment and transform Emden into a center for wind-power engineering. Under Schaaf's plan, a total of 720 out of 1,200 shipyard workers will keep their jobs.

Painful Transformation

Schaaf has likened the industrial transformation underway in Emden to that of the Ruhr coal and steel region of western Germany. The Ruhr is still struggling to cope with the loss of its former core industries in recent decades. And it's totally uncertain whether the industrial conversion in Emden will succeed. There's no doubt, however, that the change is necessary -- and painful. In Emden. In the Ruhr region. Everywhere in Germany, in the third year of the global crisis.

Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. It's already been made clear that there's no world market anymore for container ships, mass-produced clothing, mobile phones or consumer electronics made in Germany. Others can produce those things more cheaply, and better.

This crisis is accelerating the pace of structural change. These days, an increasing number of foreign competitors are capable of producing things that had previously been the domain of German companies. The crisis is exacerbating the process because it has made customers focus even more heavily on price, thereby subjecting businesses to merciless scrutiny in terms of their cost efficiency and quality."
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""There's a race against time going on," says Henrik Enderlein, an economist at the Berlin-based Hertie School of Governance. Unless the economy soon starts growing so strongly that activity returns to normal -- which most economists don't expect -- companies will start laying off workers in the coming months. "We will start seeing the first negative effects on the labor market in the early summer," Enderlein says."

Bigger may be worse

"When it comes to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.
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Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.
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Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?
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Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better."
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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

Não há sectores obsoletos

Há sim estratégias obsoletas, e se a Associação do sector agarrasse este conceito com ambas as mãos... isto poderia ser ainda muito melhor "Exportações têxteis iniciam recuperação".

Aguardemos...

Hummmm!!!
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O canário espanhol...

Portugal é uma economia pequena, por isso, é objecto de pouca atenção ou estudo.
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O que estará a passar-se com o nosso país?
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Enquanto por cá continua a paranóia, em Espanha temos:
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segunda-feira, junho 14, 2010

O futuro da Alemanha no euro

"Does Germany or Greece leave the Euro first?"

A destruição está a ocorrer, falta a criatividade

"Falências aumentaram 10% no início deste ano":
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"Até ontem, 1836 sociedades entraram em insolvência, um aumento de quase 10% face aos números do ano passado, de acordo com os dados do Instituto Informador Comercial, a que o DN teve acesso. Em média, são 11,2 insolvências por dia. O número de insolvências, que no final do primeiro trimestre pouco ultrapassava as mil, regista um crescimento de 50% face a Junho de 2008."
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Com base neste artigo de Abril "Aumento de insolvências em 2010 mostra que a "crise não está encerrada", diz professor universitário" podemos concluir que o número de insolvências está a acelerar.
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Pormenores sobre os sectores mais afectados podem ser consultados aqui.
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Os números ilustram que a destruição está a ocorrer, que a micro-economia que não se consegue adaptar à competição e ao saque dos impostos está a fechar.
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O que é que é preciso para desencadear a faísca da criatividade, a que gera a criação de riqueza?

Apetece perguntar...

A propósito de "CP Carga já está em falência técnica" apetece perguntar:
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  • Será que têm um modelo de negócio?
  • Será que têm um plano de negócio?
  • Será que têm clientes-alvo?