1ª Aula de Gestão Ambiental - ESBUC

Acetatos e texto do EMAS III podem ser obtidos aqui. (Não esquecer a palavra-chave)

Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia (parte III)

Continuado.
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"managers often ask, `What products or services should we create, make and sell, and how?' These questions must eventually be answered, but they are the wrong starting place for business strategy. Because they are asked too soon, managers answer them using quite different criteria than a choice of profitable value proposition. Thus, they frequently use criteria such as `What can our firm do at lower cost or that differentiates our product versus competitors?' Or `What should we do that will most leverage our existing skills, technologies, and assets?' Or `What must we do to match the benchmarks established by leading competitors?' Or `What do customers say we should produce, and how do they say we should make and sell it?' Or `What do customers say we should do to increase their satisfaction with us?'" (Moi ici: O sítio errado para começar é este, começar pelos produtos e serviços e pelos seus atributos. E esquecer a pergunta fundamental "Quem são os clientes-alvo?". Quem queremos servir? Quem gostaríamos de servir? Quem são os clientes que aspiramos a ter?)
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"Such criteria dominate most approaches to business strategy. They allow organizations to develop, produce, and market products or services without deciding or often even understanding the resulting experiences for customers. (Moi ici: uma empresa só tem sentido se existir virada para o exterior, para servir os clientes-alvo, para lhes proporcionar um conjunto de experiências. Uma empresa não existe para produzir produtos e serviços mas para proporcionar experiências, uma empresa tem de se especializar em transforma-se numa fábrica de produção de experiências.) The firm still delivers a value proposition, but it is an unintended and often unconscious outcome rather than the deliberate driving force of the business. This backwards approach is often completed by an after-the-fact writing of some superficially constructed, product-positioning statement, perhaps even (unjustifiably) called `our value proposition.' But fundamentally, managers are focused on supplying their product, not on delivering a real value proposition."
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"Many firms request and listen to input from their customers. Rather than listen to customers so much, managers need to become customers. This means, not asking customers for direction, but systematically learning what it is like to live the customer's life; to be, think, and feel like the customer. Then and only then can managers infer what the most valuable resulting experiences could be for that customer." (Moi ici: Este tema só por si merece um postal. Eheheh qual o papel dos inquéritos a clientes? Como age um etnólogo quando quer conhecer a vida de uma tribo. Começa por colocar questões ou começa por observar? )
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Trechos retirados de "Delivering Profitable Value" de Michael Lanning.
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Continua.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte III)

Acetatos da sessão III podem ser consultados aqui.

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)

Continuado.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia começo sempre pela identificação dos clientes-alvo e pela identificação, na sua linguagem, do que é que os vai fazer ficarem satisfeitos:Depois, procuro transmitir a ideia:

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Se estes são os clientes-alvo e se é isto que os vai fazer ficarem satisfeitos. Então, a empresa vai ter de se comportar como uma máquina obcecada, concentrada, focada, paranóica na produção das experiências que fazem com que os clientes fiquem satisfeitos, tudo o resto é treta.

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Pois bem, logo no prefácio do livro "Delivering Profitable Value" de Michael Lanning encontro estas palavras:

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"In fact, a business is best conceived and managed as the intentional delivery of a chosen scenario of resulting experiences to some group of potential customers. If these customers find that scenario of experiences (including the price) to be superior to their alternatives (even if it includes tradeoffs versus those alternatives), they will give the enterprise their revenues. This scenario of resulting experiences is the real meaning of the often misunderstood concept, the 'value proposition.'
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If the enterprise can deliver a superior value proposition at a total cost that is below the revenue it gains, then the business succeeds. Thus, a winning business should be understood as the profitable delivery of a superior value proposition, a simple but profoundly different paradigm than that which sees a business as the supply of a product (or service).
The central framework of this book conceives of a business as an integrated system entirely oriented around the delivery of a chosen value proposition.
That is, a business should be defined and managed as a value delivery system (VDS) rather than by the conventional model of a product-supply system.
A product-supply focus should be replaced by the deceptively simple but fundamentally different value delivery focus.
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First, to discover the most valuable customer experiences, managers should use the method of systematically becoming the customer. This means to explore, observe, analyze, and redesign creatively the actual experiences potential customers do and could have. This exploration is radically different from conventional market research. Using this basic method, managers forsake traditional market segmentation in favor of systematically identifying value delivery options. Then they make a disciplined choice of which value delivery systems the organization will implement. All functions, resources, and capabilities are then developed, managed, and measured according to these designed and chosen value delivery systems."

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Continua.

Não era mais fácil?

Não era mais fácil deixar morrer rapidamente as empresas pouco produtivas e facilitar a vida ao aparecimento de novas empresas?

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Não era mais fácil deixar de apoiar empresas pouco produtivas?

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Isto a propósito de "Os salários devem aumentar? Sim!"

Para reflexão

Ainda recentemente ouvimos alguém numa entrevista na TV dizer que poupar é mau... o dinheiro fica parado nos bancos (sic)

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"A vida para além do défice público1: a poupança portuguesa e o euro"

Prepare to be dazzled (parte III)

"Quando uma organização nasce, normalmente tal acontece em torno de uma ideia clara sobre quem são os seus clientes e sobre qual é a sua vantagem competitiva, estamos neste caso, perante organizações jovens, plenas de vitalidade, direccionadas para o exterior, para os seus clientes, e para o fornecimento de valor para esses clientes. Normalmente, à medida que o tempo passa, e como consequência do sucesso, primeiro, e da vontade de crescer, depois, o sistema esbelto e simples transforma-se num organismo cada vez mais elaborado, mais complexo, com mais excepções, alterações e mais alterações, e ainda mais alterações, todas elas movidas por “boas razões” que transformam o sistema num todo feio, lento, desajeitado, pastoso, ineficiente, desmoralizador e desumanizante. Aquilo a que alguns chamam “wicked messes” e que tornam infelizes todos os intervenientes. E onde se acaba a servir o sistema em vez de ter o sistema ao nosso serviço.
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A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão é um esforço para eliminar este monstro gelatinoso que a entropia gerou ao longo dos anos, e procurar novamente uma clareza e agilidade que verdadeiramente sirva os clientes. A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão permite que uma organização se concentre no fundamental para conseguir realizar ou maximizar o seu potencial. Se o objectivo é a maximização do potencial da organização, propomos que se comece o empreendimento por esclarecer qual é o negócio da organização, qual o âmbito de actuação, de forma a identificar as fronteiras de actuação e evitar sub optimizações, o enquistamento nos produtos e serviços actuais, tal como foi referido por Levitte no seu clássico “A miopia do marketing”. O que importa é ter antes como referência as necessidades dos clientes. Uma organização é, acima de tudo, um empreendimento, mais ou menos temporário, destinado a criar valor para os seus clientes, a Missão deve mostrar de forma clara, o que fazemos para criar valor para o cliente, ou seja, responder à questão “Qual é o nosso negócio?”, “Qual é o propósito que justifica a existência da organização?”"

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Trecho retirado de "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é Necessário"

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Quantos sistemas de gestão da qualidade, de organizações certificadas, são criados e implementados com esta preocupação, com esta obsessão?

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Ver a partir do minuto 3:48 até ao minuto 5:31:

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Muitos, demasiados, sistemas de gestão são montados dando resposta à norma ISO 9001 como se ela fosse um caderno de encargos. Depois, as auditorias de conformidade aproximam-se muito do analista que identifica os componentes da mistura de Sagan no filme acima e, que se esquece, que o mais importante não é a presença pura e simples dos componentes mas a forma como esses componentes se interligam.

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Assim, muitos, demasiados, sistemas de gestão são máquinas de resposta a requisitos, são misturas de componentes, amálgamas que nunca chegam a constituir um sistema, um ser vivo que tem no seu ADN uma ordem de concentração no que é essencial.

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Continua.

Agilidade e estratégia (parte II)

“de notar que a pergunta como conciliar agilidade e estratégia tem como premissa que as duas representam conceitos opostos, ou seja estratégia seria algo rígido que indica para onde vamos e agilidade seria a capacidade de mudar rapidamente de caminho. (Moi ici: Não concordo, estratégia e agilidade não são conceitos opostos. Os postais que referi, com a interpretação que Boyd fez sobre a blitzkrieg, demonstram isso. O estado-maior alemão tinha uma estratégia. Depois, de a comunicar aos seus oficiais, gente competente e treinada, deram-lhes liberdade para agir. Estes, porque eram competentes e porque conheciam a estratégia, foram ágeis em desenvolver tácticas variadas e adaptadas ao terreno e ao feedback que iam recebendo. Como eram livres tacticamente, dentro do espartilho da estratégia definida, arrasavam os inimigos que estavam à espera de uma actuação uniforme e centralizada. Há, no entanto, uma situação em que a estratégia pode começar a “plissar”: Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade, como tentámos explicar aqui.)

claro que posso estar a misturar 2 planos diferentes aqui, ou seja, provavelmente poderia dizer que posso ser suficientemente ágil para mudar a forma como estou a operacionalizar a minha estratégia (que continuaria a mesma) e aí poderia dizer que a agilidade era uma ferramenta para melhor executar a estratégia (Moi ici: A agilidade é uma ferramenta fundamental para executar a estratégia… convém é que a estratégia seja e continue válida.)

mas onde queria chegar mesmo tinha a ver com o facto de alguns decisões no sentido de agilizar processos e que por vezes passam pela desformalização (retirada de formalismos) de processos, aceitação de maior número de falhas potenciais (que podem não ser concretizadas) ou seja assumir maiores riscos, serem, parece-me, mal vistas por gestores que encaram a estratégia como algo mais rigido” (Moi ici: IMHO estratégia não tem necessariamente a ver com mais ou menos formalismo. Se a estratégia é preço, como no McDonalds, aí o formalismo é crítico, para uniformizar comportamentos. Se a estratégia é inovação, Tom Peters perguntaria, tem gente suficiente maluca na sua empresa? Não?! Então como vai ter produtos Uau!!!!??? Já escrevi algumas vezes no blogue sobre o perigo, para uma empresa que aposta na inovação e que adopta práticas adequadas ao negócio do preço, como aconteceu com a 3M e a implementação dos 6Sigma.)

Vamos viver tempos interessantes, mesmo, mesmo, mesmo!

Não concordo com Ambrose-Pritchard neste registo. Aproveito, no entanto, para chamar a atenção para a descrição do que está a acontecer ao estado do Illinois:

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"The state has been paying bills with unfunded vouchers since October. A fifth of buses have stopped. Libraries, owed $400m (£263m), are closing one day a week. Schools are owed $725m. Unable to pay teachers, they are preparing mass lay-offs. "It's a catastrophe", said the Schools Superintedent.
In Alexander County, the sheriff's patrol cars have been repossessed; three-quarters of his officers are laid off; the local prison has refused to take county inmates until debts are paid."

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E por cá, quando o dinheiro começar a escassear, como será?

Auditorias internas que acrescentam valor (parte II)

Acetatos e reflexões relativos à sessão 2 podem ser encontrados aqui.

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O filme de Carl Sagan "A beleza não está na presença dos elementos, mas sim na forma como esses elementos se ligam entre si" pode ver visto aqui a partir do minuto 3:48

Agilidade e estratégia

Como conciliar as duas?

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Julgo que uma boa sugestão para conciliar a ponderação necessária a uma estratégia com a agilidade e rapidez no terreno passa pelo estudo da blitzkrieg, como é que os alemães chegaram a Paris em três dias no início da II Guerra Mundial.

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Recorro aos ensinamentos e reflexão de Boyd que escrevi em tempos neste blogue: Schwerpunkt I e Schwerpunkt II.

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Neste postal explica-se o ciclo OODA "Não fugirás às dores do parto"

Em sintonia

Estas conjecturas:

• "(1) the emergence of Eastern Europe and China, producing cheap low-skill manufacturing goods; this will have induced an important structural transformation, and Portugal will soon recover from the lost decade. (Moi ici: Este blogue procura relatar exemplos dessas transformações em curso no reino da micro-economia. E apesar de tudo, por aqui, estou confiante, cada vez mais empresas vão descobrindo como apostar na criação de valor e fugir do negócio do preço.)
• (2) the large increase in the size of the Government sector, in a particularly distortionary fashion; this will have caused important productivity losses, which will last insofar as those distortions stay in place; Portugal may stay lost for long." (Moi ici: O cuco, o peso do cuco.)

Estão em sintonia com o meu pensamento sobre a economia portuguesa.

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Trecho retirado de "Why did Portugal stagnate since 2000?"

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte I)

Completei ontem à noite a leitura das primeiras cem páginas de um livro escrito por uma alma gémea.

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Há anos, desde que descobri que quando falamos de produtividade o numerador é mais importante que o denominador, desde que tive o momento de epifania que me permitiu perceber a mensagem que se esconde por trás do artigo de Rosiello, que reflicto, estudo e procuro sobre valor. Ou melhor, sobre a originação de valor, na terminologia de Larreche.

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Algures, em Novembro último, encontrei uma referência a um autor e a um livro que eu desconhecia "Delivering Profitable Value - A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" de Michael Lanning. Como se trata de um livro publicado em 1998 recorri à Amazon para livros em 2ª mão.

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O livro chegou, esteve em pousio na prateleira enquanto li o último de Roger Martin "The Design of Business" de que dei conta neste espaço.

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Mal comecei a leitura de Lanning tive um choque, logo a partir do prefácio. O autor descrevia a minha abordagem para a formulação de um mapa da estratégia...

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Não, o livro não é sobre mapas da estratégia!

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Resposta rápida, simples e ... errada.

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O livro é sobre a construção de propostas de valor. Mas como uso nos meus acetatos:

View more presentations from ccruz1234.

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A adopção de uma proposta de valor não é uma escolha a fazer de ânimo leve. É uma escolha que deve implicar a concentração paranóica da empresa na produção, não de um produto ou serviço, mas da proposta de valor. Tudo na empresa deve convergir para produzir, comunicar, viver a proposta de valor.

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A proposta de valor não é um agrafo, um enxerto de último hora, um soundbyte qualquer criado por um marketeiro bem intencionado. Há que concentrar, alinhar, sintonizar, focar toda a organização, os seus recursos, atenções, sonhos e aspirações na criação da proposta de valor... todos os dias da vida da empresa.

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Continua.

Uma senhora caldeirada...

Que tentação para quem elabora cenários hipotéticos:

• A homília panglossiana do peresmetelizador-mor "O mal pelas aldeias" (Moi ici: Quantas pessoas ainda acreditam genuinamente nas palavras deste senhor? Cuidado, lembrem-se, até os boys de Rendeiro acreditavam nas estórias que contavam aos clientes do BPP.)
• "Marcianos uma ova!..." e depois falam em malabarismos "Teixeira dos Santos: PSD é que fez "malabarismos" com os números" (Moi ici: É quase como ter a veleidade de ainda acreditar que entre Palestinianos e Israelitas existem uns inocentes e outros culpados)
• "Não é fácil sair do pântano"
• "Bancos alemães rejeitam novas compras de dívida grega"
• "Governo vai cortar nas prestações sociais, salários e investimento" (Moi ici; Como é que isto se compagina com a fotografia cor-de-rosa que ouvimos?)
• "Mudar de vida" ou, vamos viver tempos interessantes, tempos novos
• Entretanto, a deflação, à nossa maneira, continua "Taxa de inflação é a 3ª mais baixa da Zona Euro"

Por fim, este título malandro ao juntar estas palavras numa mesma frase. Como é que se fazia no antes do 25 de Abril para enganar a censura?

Tiro o meu chapéu!!!

Quando se fala de imagem, propaganda, comunicação, marketing, ... há verdadeiros profissionais.

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"Confiança dos consumidores e clima económico continuam a piorar em Fevereiro"

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Atentemos nas séries cronológicas mensais - Consumidores - Indicador de confiança do INE e, construamos uma carta de controlo estatístico para a amplitude móvel e outra para o valor individual.

A carta de controlo da evolução do valor individual é que dá mensagens de sinais de mudança.
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De Fevereiro a Setembro de 2009 o Índice de Confiança dos consumidores foi sempre a subir, a probabilidade de isso ser normal é inferior a 0,4%. Estatisticamente pode defender-se com alguma confiança que algo mudou a partir de Fevereiro de 2009... terão sido os aumentos da função pública? Terão sido...

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Depois, entre Setembro e Outubro de 2009 não me recordo se houve algo de importante ou não... em Outubro atinge-se o pico. Novamente, os valores de Setembro e Outubro são estatisticamente muito altos, o que comprova a mudança ocorrida a partir de Fevereiro.

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De Outubro para cá ... os números falam por si. Estranho é que se perca tempo a celebrar a subida de Dezembro para Janeiro e a carpir a descida de Janeiro para Fevereiro quando na realidade, estatisticamente nada mudou nesses meses.

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Temos de concordar ... há profissionais na capacidade de ilusionar quando é preciso, quando é necessário.

Para reflexão

"Retoma está a perder força em Portugal e no resto da Europa"

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"O riscos país" (Moi ici: Os investimentos não rentáveis feitos na última década, e os investimentos não rentáveis feitos hoje, alimentam artificialmente o crescimento no momento em que se gasta o dinheiro, óptimo para os políticos no poder no momento, mas como não se reproduzem... A quantidade de crescimento que no presente tem sido conseguido à custa do futuro...)

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"O reequilíbrio que não o será" (Moi ici: À atenção especial de Peres Metelo)

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"Martin Wolf Makes Me Look Like Pollyanna"

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"PEC vai obrigar Governoa fazer cortes na despesa"

Componentes de uma boa estratégia

Algumas reflexões de Michael Porter sobre o que define uma estratégia:

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“ - What are the underlying principles that define a good strategy?
A good strategy is concerned with the structural evolution of the industry as well as with the firm's own unique position within that industry. Effects in the industry can overwhelm a good strategy. If a company finds itself in a bad industry at the wrong time, it doesn't matter how well positioned it is, to put it bluntly. So managers have to look at the dynamics of their industry and at its future trajectory.
…
Increasingly, the companies that will be the true leaders will be those that don't just optimize within an industry, but that actually reshape and redefine their industry.
…
The second principle is that a good strategy makes the company different. It gives the company a unique position. And a unique position involves the delivery of a particular mix of value to some array of customers which represents a subset of the industry.
The fundamental truth in strategy is that a company simply cannot be all things to all people and do a very good job of it. Strategy requires choices. You have to decide what particular kind of value you want to deliver to whom.
It might be that a company has a broad customer target, but it should not try to deliver every kind of value that customers might want. (Moi ici: Nunca esquecer a pergunta "Quem são os clientes-alvo?" Quem podemos servir com vantagem competitiva?) Rather, the broad competitor should concentrate on common, cross-cutting needs and concentrate on being unique in meeting them.

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Third, it's not good enough just to be different. You've got to be different in ways that involve trade-offs with other ways of being different. In other words, if you want to serve a particular target customer group with a particular definition of value, this must be inconsistent with delivering other types of value to other customers. If not, the position is easy to imitate or replicate.
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So there must be trade-offs between what your competitors do and what your company does. If there are no trade-offs, then everything can be easily and costlessly imitated. And that leads, of course, to the mutually destructive battle that I talk so much about. Companies end up competing for the same set of customers using the same set of inducements. This is usually a loser's game.
The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It's psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a strategy.” (Moi ici: No alvo, para ajudar a responder a um desafio que me foi colocado ontem)

Diferentes tipos de competição

Cada vez mais aprecio o paralelismo entre a economia e a biologia, como escreveu Beinhocker, a economia é o resultado da evolução humana. Assim, da mesma forma que os morcegos desenvolveram o sonar e os leopardos a sua pele com pintas o paralelismo, os humanos desenvolveram a economia.

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Cito de seguida dois trechos retirados do artigo "The Red Queen and the Court Jester:Species Diversity and the Role of Biotic and Abiotic Factors Through Time" de Michael J. Benton e publicado no número de Fevereiro de 2009 da revista Science:

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"Evolution may be dominated by biotic factors, as in the Red Queen model, or abiotic factors, as in the Court Jester model, or a mixture of both. The two models appear to operate predominantly over different geographic and temporal scales: Competition, predation, and other biotic factors shape ecosystems locally and over short time spans, but extrinsic factors such as climate and oceanographic and tectonic events shape larger-scale patterns regionally and globally, and through thousands and millions of years."
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"There are two ways of viewing evolution, through the spectacles of either the Red Queen or the Court Jester. The Red Queen model (1) stems from Darwin, who viewed evolution as primarily a balance of biotic pressures, most notably competition, and it was characterized by the Red Queen’s statement to Alice in Through the Looking-Glass that “it takes all the running you can do, to keep in the same place.”
The Court Jester model (2) is that evolution, speciation, and extinction rarely happen except in response to unpredictable changes in the physical environment, recalling the capricious behavior of the licensed fool of Medieval times. Neither model was proposed as exclusive, and both Darwin and Van Valen (1) allowed for extrinsic influences on evolution in their primarily biotic, Red Queen views.
Species diversity in a Red Queen world depends primarily on intrinsic factors, such as body size, breadth of physiological tolerance, or adaptability to hard times. In a Court Jester world, species diversity depends on fluctuations in climate, landscape, and food supply. In reality, of course, both aspects might prevail in different ways and at different times, what could perhaps be called the multilevel mixed model. Traditionally, biologists have tended to think in a Red Queen, Darwinian, intrinsic, biotic factors way, and geologists in a Court Jester, extrinsic, physical factors way."

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Quando o cenário de competição sofre poucas mudanças, quando essas mudanças de contexto são lentas, a competição entre as empresas é sobretudo segundo o modelo Red Queen. Quando o cenário competitivo é fortemente alterado, por exemplo, com a adesão da China à OMC, ou com o fim do crédito fácil e barato entra em cena o modelo Court Jester.

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"Strategy and the Business Landscape" de Pankaj Ghemawat.

A não perder

O podcast do comentário económico-político de Peres Metelo de hoje na TSF é um must.

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Peres Metelo pergunta "Será que me está a escapar alguma coisa?"

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Peres Metelo devia ter cuidado com o que pergunta, ter um blogue é ter uma memória fotográfica:

• "A verdade" (quem é que teve razão?);
• "Ter memória"

BTW, Peres Metelo, peresmetelizando, defende que a taxa de juro que Portugal conseguiu ontem numa emissão de dívida foi muito boa... e não referiu o quanto essa taxa de juro está acima do valor que era praticado em Novembro.

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ADENDA: Camilo Lourenço no RCP chama a atenção para um pormenor que é um pormaior e que Peres Metelo não referiu (por que será?), Peres Metelo compara a taxa de juro desta emissão com a taxa de juro mais alta da penúltima emissão, não referindo que a última emissão foi a 5 anos e a penúltima foi a 10 anos.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte I)

Acetatos relativos à sessão 1 podem ser encontrados aqui: