Paralelismo

A tapeçaria de Bayeux...

... conheço-a desde miúdo, relata a conquista da Inglaterra por Guilherme, à frente do exército normando em 1066, com a derrota do rei Harold na batalha de Hastings.

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E o tapete abaixo...
... foi feito por refugiados afegãos no Paquistão, para celebrar a derrota do exército soviético.

Nas costas dos outros...

"That is what happens to a country that has not only spent freely, but now finds itself far poorer than it had hoped. It is clear what this must mean: a sustained freeze on the pay bill; decentralised pay bargaining; employee contributions to public pensions; and a pruning of benefits. It is obvious, too, that this will mean massive and painful conflict between governments and public workers."
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Quem quiser saber o que é o "what happens" pode ler o parágrafo anterior aqui:
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"Tackling Britain’s fiscal debacle" de Martin Wolf

A lenda

Qual é a tua proposta de valor?

"“É preciso juntar as pequenas e médias empresas para lhes dar dimensão e escala e para fazer programas para que o Estado as possa apoiar na tarefa de internacionalização”,"
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As empresas portuguesas de futuro, empresas exportadoras competitivas não precisam necessariamente de dimensão e escala ou de crescer através de fusões e aquisições.
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Primeiro há que perguntar: quem são os clientes-alvo? qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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A maior parte das vezes a resposta terá mais a ver com flexibilidade e rapidez do que com escala.
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Nem de propósito, iniciei hoje a leitura de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Ontem à noite, no final dum jantar de reencontro de antigos colegas do laboratório de uma empresa, tive a oportunidade de ouvir estórias deliciosas sobre as pequenas empresas italianas que operam no negócio da moda, da rapidez, autênticas células tipo Al-Qaeda plenas de flexibilidade e que não precisam de escala.

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Adenda: Talvez seja bom recordar

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVII)

Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:

• impostos directos -21,9%;
• impostos indirectos -19,8%

Descubro agora os dados para Inglaterra:

"With the exception of the dotcom bust, the amount of cash flowing into the Government's vaults grew by around 4 per cent a year over the past decade. Since 2008, those revenues have been shrinking at an annual rate of almost 10 per cent. This is the main reason why the budget deficit is about to rise to levels unprecedented in peacetime."

Trecho retirado de "Falling tax revenues are about to balloon our budget deficit"

A situação portuguesa é muito mais grave que a inglesa e italiana. Não sei como será nos outros países da zona euro mas algo me sussurra ao ouvido de que esta diferença vai passar ao lado do mainstream e só quando no próximo ano apanharmos com a catchaporrada na cabeça é que vamos como povo perceber o grande buraco em que estamos metidos.

Quando descobrimos que estamos num buraco, qual é a primeira LEI a seguir?

Parar de cavar!!!

É ao perceber este enorme buraco onde estamos e que continuamos a cavar, e o silêncio que o rodeia... que percebo ainda melhor as palavras de Tocqueville, recordadas por João Carlos Espada:

"Vejo uma multidão imensa de homens semelhantes e de igual condição girando sem descanso à volta de si mesmos, em busca de prazeres insignificantes e vulgares com que preenchem as suas almas. Cada um deles, pondo-se à parte, é como um estranho face ao destino dos outros; para ele, a espécie humana resume-se aos seus filhos e aos seus amigos; quanto ao resto dos seus concidadãos, está ao lado deles, mas não os vê; toca-lhes, mas não os sente, ele só existe em e para si próprio e, se ainda lhe resta uma família, podemos dizer pelo menos que deixou de ter uma pátria.

Acima desses homens ergue-se um poder imenso e tutelar que se encarrega sozinho da organização dos seus prazeres e de velar pelo seu destino. É um poder absoluto, pormenorizado, ordenado, previdente e suave. Seria semelhante ao poder paternal se, como este, tivesse por objectivo preparar os homens para a idade viril; mas ele apenas procura, pelo contrário, mantê-los irrevogavelmente na infância. Agrada-lhe que os cidadãos se divirtam, conquanto pensem apenas nisso. Trabalha de boa vontade para lhes assegurar a felicidade, mas com a condição de ser o único obreiro e árbitro dessa felicidade. Garante-lhes a segurança, previne e satisfaz as suas necessidades, facilita-lhes os prazeres, conduz os seus principais assuntos, dirige a sua indústria, regulamenta as suas sucessões, divide as suas heranças. Será também possível poupar inteiramente aos cidadãos o trabalho de pensar e a dificuldade de viver? [...] A igualdade preparou os homens para tudo isto, predispondo-o a aceitar este sofrimento e, até, a considerá-lo um benefício.""

Os debates do estado da nação (parte II)

Continuado daqui.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Como os políticos são portugueses, são uma emanação do resto do país, não são uma espécie à parte melhor ou pior... são um retrato do país.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Conheço várias empresas em que o estilo das reuniões mensais não é muito diferente.
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Porque é que na parte I coloquei as imagens do antes e depois?
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Na minha ingenuidade, na minha ignorância, na minha inocência, pensava que um debate sobre o estado da nação seria isso mesmo, um debate sobre o estado da nação. Um debate em que se compararia a fotografia do estado actual da nação com a fotografia do estado anterior da nação. Um debate em torno de imagens factuais, não conversa da treta, não truques de retórica, não artes de oratória.
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Quando numa empresa comparamos a foto do antes e do depois, não estamos a avaliar o esforço ou as boas intenções dos responsáveis pela acção e decisão, queremos primeiro saber se conseguimos chegar onde nos tínhamos propostos chegar.
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A parte do debate que ouvi no rádio do carro só me trouxe discussão, risos, graçolas e altercações sobre o que se fez, o que não se fez e o que deveria ter sido feito.
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Quando nas reuniões periódicas numa empresa se cai neste registo ... cada reunião transforma-se num debate em que cada um tenta salvar a pele nos quinze minutos em que tem os holofotes a incidirem sobre o seu departamento ... enquanto a empresa se afunda em ineficiências várias. Ah mas isso é secundário.

Contar uma boa história

A transformação contínua das empresas é sempre necessária. Contudo, qual tal não acontece, algures impõe-se fazer uma grande transformação sob pena das empresas fecharem.
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Como é que os gestores promovem, divulgam, convertem para essa mudança?
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"A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story. There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's biggest challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis. That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone."
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Por isso, é preciso uma outra abordagem:
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"The other way to persuade people—and ultimately a much more powerful way—is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy. Persuading with a story is hard. Any intelligent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the principles of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you."
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Quando desenhamos um mapa da estratégia, ficamos com uma importante ferramenta de comunicação "
"How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive psychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; we tend to forget lists and bullet points.

Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your company or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story."
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Trechos retirados de "Happy Tales: The CEO as Storyteller"

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Será assim nos outros países?

Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:
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• impostos directos -21,9%;
• impostos indirectos -19,8%

Os debates do estado da nação (parteI)

O que é que as imagens têm em comum?

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Que relação têm com os debates do estado da nação?

Se isto for verdade...

"European car sales 'will not recover for five years'"
... quais as implicações para a minha empresa (sua) em particular?
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Ah, mas não estamos no sector automóvel!
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E quem compra os automóveis? Estão em que sector? E em que sector estão os trabalhadores das empresas que fabricam os automóveis? E em que sectores estão os fornecedores das empresas que fabricam os automóveis?

The Customer - The Critical Leg

Por vezes, chegam a este blogue internautas que através do Google pesquisavam temas como "balanced scorecard para empresa de bebidas".
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Mentalmente lanço as mãos à cabeça... como é possível pensar desta forma?!
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Como é possível pensar em ir à internet buscar um exemplo de balanced scorecard para uma empresa de bebidas?
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Isso é desconhecer que um balanced scorecard só faz sentido depois de previamente definida a estratégia da empresa, depois de identificados os clientes-alvo, depois de identificada a proposta de valor, depois de equacionados os recursos.
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Cuidado com os transplantes... aquilo que pode funcionar com uma organização, pode ser venenoso para outra e gerar rejeições.
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Assim, queria chamar a atenção para um pormenor que é um pormaior, o livro "Balanced Scorecard Strategy for Dummies" ... for Dummies... apresenta o tema de uma forma que muitos outros livros descuram.
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A secção II intitula-se "Part II: The Customer — The Critical Leg", ainda antes da perspectiva financeira ou interna, o livro começa, como proponho que se deve começar o desenho de um bom mapa da estratégia, pela identificação dos clientes-alvo, daí o termo "The Critical Leg"
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Portanto, cuidado com as receitas pré-cozinhadas... podem gerar indigestões.

Let ailing giants die

O número de Julho-Agosto da Harvard Business Review inclui o artigo "Restoring American Competitiveness" de Gary Pisano e Willy Shih de onde retirei o seguinte extracto:
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"Throughout the world, governments have provided significant financial support to industrial companies struck by the economic crisis. As we were writing this article, Congress and the Obama administration were considering whether to give teetering GM more aid or let it go into bankruptcy proceedings. We oppose more support. There are rare instances when companies cannot be allowed to fail because of vital national interests (national security) or systemic effects (the impact that the failure of a big player like AIG or Citigroup would have on the interconnected financial system). Auto companies don’t fall into either category.
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Advocates of aid to the auto companies have argued that, in addition to preserving the huge number of jobs at those enterprises, a key reason to continue to prop them up is to preserve the supplier base. Lose these giants, they say, and you will lose feeder industries (machine tools, advanced metal fabrication, molding, and so on) crucial to the country’s industrial base. We disagree and for two reasons believe that the potential impact on the U.S. commons has been exaggerated.
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First, companies that are failing as a result of poor management or misguided strategy often suck the vitality out of the commons in which they participate, and government bailouts almost never succeed in restoring such companies to full health (Por isso, sou contra o abaixamento administrativo dos salários, por que em nada contribui para uma mudança da estratégia das organizações). Indeed, one cause of the U.S. automakers’ current predicament is their failure to nurture a strong industrial commons. Several studies have documented a marked difference between the ways U.S. and Japanese companies have managed their supplier bases, for instance. Toyota has always understood the concept of industrial commons. It treats key suppliers as long-term partners, shares development work with them, and sticks with them over the long term. When a Toyota supplier is struggling, Toyota sends in its own people to help. In sharp contrast, U.S. auto companies have generally treated their suppliers as adversaries. They keep them on a tight leash. They offer them only short contracts. They all too often base their purchasing decisions largely on price. When a supplier has a problem, the U.S. auto company’s typical response has been to terminate the contract."
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Não esquecer, hoje começa o Tour!!! Armstrong, Sastre, Contador, Menchov, Cadel Evens, Cavendish, Chavanel, Lipheimer, Hincapie, Rui Costa... a não perder!!!!!!!!!! Um must!!!!
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Ah! E apreciem as paisagens... e vejam como o dinheiro da Política Agricola Comum serve para manter a França rural viva e bonita, muito bonita.

O ADN é muito forte

"Portugal está "bastante endividado" e tem de "poupar mais"" e "Gordon Brown's attack on Tory cuts has backfired in spectacular fashion" a via espartana é a única viável.

Retoma? Exportando para quem?

"Consumer credit down a massive 33% in Spain"
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"Credit in Spain is contracting at an unprecedented rate, down 33% in the first quarter as Spain faces a housing bust and near 20% unemployment. "
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"Consumer credit fell by 33.7% in the first quarter, to €5.796 billion, and late payments rose to 17.54%, according to the National Association of Financial Institutions Credit (Asnef)."

Avaliar o grau de satisfação dos clientes?

Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.

The South Sea bubble...

"Teixeira dos Santos realçou hoje que “o sistema financeiro está a viver melhores tempos. Em Portugal não temos problemas que tínhamos há seis meses”."
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É claro que o ministro tem acesso a muito mais informação de que eu. Contudo, este tipo de reflexões não auguram nada de bom:
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"A senior Bank of England official today compared the banking system over the last 20 years to the South Sea bubble of the early 18th century and said bankers had merely "resorted to the roulette wheel" to keep up with each other."
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""During the golden era, competition simultaneously drove down returns on assets and drove up target returns on equity. Caught in this crossfire, higher leverage became banks' only means of keeping up with the Jones's. Management resorted to the roulette wheel.""

Mais um peça para o puzzle do sector leiteiro

"Portugal não tem margem para descer preços do leite, diz ministro":
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"Jaime Silva afirmou, esta segunda-feira, que Portugal não tem mais margem de manobra para descer os preços do leite por excesso de produção e defendeu que «há espaço» para um entendimento entre a produção de leite e as empresas de distribuição de modo a encontrar «um equilíbrio nacional».
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Nem acredito! Como acreditar que o ministro que várias vezes ao longo da legislatura deu lições sobre estratégia e posicionamento competitivo aos subsidiodependentes dos cereais, capitule desta forma pueril perante o sector leiteiro.
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"Jaime Silva disse ainda que os preços do leite português são os quartos mais caros da Europa, mas admitiu que não é possível baixar os preços.
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«O preço da média comunitária está em 23 cêntimos e em Portugal estamos acima dos 29 cêntimos."
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Como é que acontece na indústria?
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O leite é uma commodity, aliás, a commodity alimentar por excelência. Logo, o negócio é preço, logo, o negócio é custo.
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Custo é uma questão de escala: Qual o tamanho médio das explorações em Portugal?
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Há quantos anos acompanho este jogo de mentiras ou de verdades não ditas, neste blogue, acerca do leite?

Corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país...

Foi um conforto, depois de ter de gramar no noticiário da manhã da Antena 1 a diabolização da República Checa e de todos os que não estão de acordo com a constituição europeia, constatar que a Suécia entra bem na sua Presidência da União:
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"Primeiro-ministro sueco alerta governos europeus para ordem nas finanças públicas"
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"Reinfeldt defende que a crise financeira ainda não terminou e que é perigoso se os governos dos países membros continuarem a investir em mais planos de estímulo económico para reavivar a economia, devido ao aumento das dívidas públicas e dos défices orçamentais.
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“Não criem mais pacotes de estímulo, caso contrário deparar-se-ão com problemas adicionais no sector financeiro”, afirmou o primeiro-ministro da Suécia."
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Como ontem me escrevia num chat um economista inglês, corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país... e de dentro da zona euro.

Um exemplo

Presumo que se estivéssemos nos Estados Unidos este exemplo "Tribunal de Comércio decreta falência da Valentim de Carvalho Lojas" poderia ser utilizado por Harvard, para criar mais um caso.
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Especulo que poderia exemplificar o que pode acontecer quando um modelo de negócio bem sucedido deixa de resultar e começa a "plissar" porque mundo exterior, entretanto, mudou e, o modelo de negócio não foi alvo de reformulação.
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Aquela frase do mundo do futebol "O que é verdade hoje, amanhã é mentira!" é bem verdadeira e funciona perfeitamente no mundo dos negócios.

Que modelo mental está subjacente a este comportamento?

Engenharia Química da FEUP, um departamento tão pequeno em número de alunos, continua na mesma.
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Quando frequentava o meu curso já era assim.
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Como é que um departamento que não se compara em número de alunos e professores aos de Civil e Electrotécnica consegue sempre obter posições nos corpos de gestão da Faculdade e Universidade muito superiores ao seu peso?
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"Sebastião Feyo ganha Conselho Geral da Universidade do Porto" e quase que aposto que o nome que ficou em segundo lugar é o de uma professora também do mesmo departamento.