Miguel Cadilhe falou à meses de recessão, na altura, neste postal perguntámos:
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Talvez Cadilhe esteja a falar para o português médio? Talvez Cadilhe antecipe uma borrasca que aí vem? Talvez Cadilhe use linguagem figurada? Talvez Cadilhe sinta que precisamos de uma política diferente para sair da Portuguese-trap? (nunca vi ou ouvi este termo ser usado pelo mainstream português!)
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Pois bem, o termo começa a ser usado abertamente na imprensa, como refere o Público de hoje "Travagem da economia continuou em Abril", assinado por Sérgio Aníbal:
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"Perigo de recessão técnica?" ... "aumentando os receios em relação a uma travagem mais grave da economia portuguesa e fazendo regressar o receio de ocorrência de uma recessão técnica." ... "entre dizer que uma recessão técnica é possível e dizer que é provável ainda vai um grande passo." (pois eu digo: entre nem se falar de recessão técnica até se questionar a possibilidade da sua ocorrência, vai um grande passo ainda maior)
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sábado, maio 24, 2008
sexta-feira, maio 23, 2008
Bater no fundo!
Neste postal desenvolvi o racional para uma situação em que uma empresa quer maximizar o seu potencial competitivo num mercado onde, à partida já tem uma vantagem competitiva.
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Contudo, hoje apercebi-me que se calhar, faz muito mais sentido, desenvolver o racional para uma situação em que, uma empresa, ao fazer a sua análise do mercado competitivo onde se encontra, chega à conclusão da figura que se segue:
“Não temos vantagem competitiva em nenhum dos segmentos de clientes/produtos e serviços!"
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E agora?
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Interessante, muito mais interessante, se calhar muito mais realista, para o caso da maioria das empresas portuguesas... hmm!
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Yess, vamos a isso... começando pelos não-clientes e pelos concorrentes!
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Por que, se nada for feito... o barco vai mesmo ao fundo!!!!!!!!!!
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Contudo, hoje apercebi-me que se calhar, faz muito mais sentido, desenvolver o racional para uma situação em que, uma empresa, ao fazer a sua análise do mercado competitivo onde se encontra, chega à conclusão da figura que se segue:
“Não temos vantagem competitiva em nenhum dos segmentos de clientes/produtos e serviços!".
E agora?
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Interessante, muito mais interessante, se calhar muito mais realista, para o caso da maioria das empresas portuguesas... hmm!
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Yess, vamos a isso... começando pelos não-clientes e pelos concorrentes!
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Por que, se nada for feito... o barco vai mesmo ao fundo!!!!!!!!!!
A evolução do preço das matérias-primas...
... dá que pensar.
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Nunca os necessitados em matérias-primas e combustíveis, para as indústrias dos seus países, passaram por esta privação num contexto de igualdade internacional entre países.
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No passado, perante esta situação, conquistavam-se terras distantes, estabeleciam-se colónias, assegurava-se o acesso privilegiado às fontes.
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Nunca os necessitados em matérias-primas e combustíveis, para as indústrias dos seus países, passaram por esta privação num contexto de igualdade internacional entre países.
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No passado, perante esta situação, conquistavam-se terras distantes, estabeleciam-se colónias, assegurava-se o acesso privilegiado às fontes.
Uma apologia da batota (parte II)
Imaginemos o empresário que tem uma ideia, faz um investimento, monta uma loja, adquire os produtos para venda, e vai ao “mercado de escravos” buscar trabalhadores para a loja.
Ensina-lhes as características dos produtos, ensina-lhe a utilizar os equipamentos da loja, ensina-lhes as regras a seguir e abre a loja.
Parece uma caricatura? Para mim não é.
.
Entro em muitas lojas onde todas as mensagens que recebo confirmam a narrativa anterior: entramos e não somos acolhidos; entramos e não se levantam; falamos e não nos olham de frente; esperamos enquanto se tratam assuntos pessoais ou se põe a conversa em dia.
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Imaginemos agora um empresário que faz batota!
Primeiro, humildemente reconhece que os clientes têm muitas alternativas onde comprar, e que a única forma de ter sucesso é procurar ser diferente, é procurar ficar na memória, pela positiva, é imprimir uma boa experiência de loja.
.
Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai.
.
“In choosing and using services, customers see more and process more information than managers and service providers often realize. Customers frequently behave like detectives in the way they process and organize “clues” embedded in the service experience into a set of feelings.
They process these clues and feelings when deciding whether or not to buy a service and while evaluating the service during and after use. The more important, variable, complex, and personal the service, the more detective work customers are likely to do as they sense experience clues.”
…
“In interacting with organizations, customers consciously and unconsciously filter experience clues and organize them into a set of impressions, some more rational or calculative and others more emotional.”
…
“Specific clues carry messages; the clues and messages converge to create the customer’s total service experience.
Clues tell a service story in the most powerful of ways, and it is better to tell a consistent, cohesive, compelling story than an inconsistent, disjointed, uninteresting one.”
.
Empresários batoteiros são empresários que orquestram a experiência, são empresários que avaliam a experiência de um cliente em loja como demasiado importante para ser deixada acaso, ao critério de cada um. Querem passar uma experiência marcante, coerente, consistente, uma marca na verdadeira acepção da palavra.
.
Existem três tipos de pistas: as funcionais, as mecânicas e as humânicas:
.
“Functional clues concern the technical quality of the offering. Functional clues are the “what” of the service experience, revealing the reliability and competence of the service. Anything that indicates or suggests the technical quality of the service—its presence or absence—is a functional clue.” (têm o produto ou não têm? Prestam o serviço ou não prestam?)
…
“Mechanic clues come from actual objects or environments and include sights, smells, sounds, tastes, and textures. Whereas functional clues concern the reliability of the service, mechanic clues concern the sensory presentation of the service.” (a loja está limpa? Arrumada? Iluminada?)
…
“Humanic clues emerge from the behavior and appearance of service providers— choice of words, tone of voice, level of enthusiasm, body language, neatness, and appropriate dress.” (pois… o funcionário da livraria X (grande cadeia de livrarias) que há dias me dizia que o livro “A Guerra do Peleponeso” não deve haver à venda por cá. Sabe, é de um autor brasileiro. Não sei se é humano ou se é funcional… isto de “just a worm body” a atender clientes num balcão tem muito que se lhe diga)
.
“Clues create the service experience by influencing customers’ thoughts, feelings, and behavior.”
…
“Functional, mechanic, and humanic clues play specific roles in creating the customer’s service experience. As the figure shows functional clues primarily influence customers’ cognitive or calculative perceptions of service quality. Mechanic and humanic clues primarily influence customers’ emotional or affective perceptions.”
“Functional clues support the core of any service because they address the problem that brings the customer to the market. Customers buy solutions—an accurate, on-time tax return; correct diagnosis and treatment of their back pain—that depend on functionality. Nothing trumps performing the service right the first time.”
…
Gato por lebre não! O básico tem de lá estar: “customers rated reliability as the most important dimension in meeting their expectations in every case.”
.
“the clue management starting point for any company is to build and preserve the customer’s confidence in its competence. A customer’s confidence in the core service is the foundation for competing in any market. After all, how many customers will be interested in buying a service they consider unreliable if they have a choice?”
.
“Mechanic clues come from inanimate objects and offer a physical representation of the intangible service. … A reality of services consumption is that customers buy the service before they fully experience it. A potentially important role of mechanic clues is to make a positive first impression that will influence customers’ choice of service supplier. Customers usually experience mechanic clues to some degree before experiencing the other types of clues and even before making a purchase decision”
.
“Humanic clues created by employees are most salient for labor-intensive, interactive services.
The more important, personal, and enduring the customer-provider interaction, the more pronounced and emotional humanic effects are likely to be. Human interaction in the service experience offers the chance to cultivate emotional connectivity that can extend respect and esteem to customers and, in so doing, exceed their expectations, strengthen their trust, and deepen their loyalty.
Just as labor intensity can produce undesirable variability in a service, so can it produce desirable variability when a service provider performs with uncommon kindness, caring, or resourcefulness. Customer perception of employee effort in delivering a service has an especially strong impact on service satisfaction and loyalty”
.
É aqui que penso que devia nascer o apelo interno do assistente de loja, do funcionário de loja, do vendedor de loja, do... em transformar-se num consultor de compra. Porque, quando isso acontecer... pode à luz da lei continuar a ser um trabalhador por conta de outrém, mas já está a trabalhar por conta própria, já está a criar a sua rede de clientes fiéis, clientes que o conhecem e apreciam a sua ajuda.
.
Mas voltemos ao empresário... Assim, a batota que eu preconizo é um posicionamento mental em que não se deixa o resultado ao acaso. Onde queremos chegar? Que experiência queremos transmitir?
.
Depois de conhecida a resposta, aplicamos retro-engenharia, andar para trás e ir listando o que tem de ser feito para chegar ao resultado final, mas mentalmente já lá estamos.
.
“Fundamental to any effort is understanding the experience from the customer’s perspective—that is, seeing what the customer sees, hearing what the customer hears, touching what the customer touches, smelling what the customer smells, tasting what the customer tastes and, above all, feeling what the customer feels. Organizations need to work to become more clue conscious and understand the level of subtle details that are processed in customers’ conscious and unconscious thoughts impacting how they feel in an experience. Understanding what customers sense in an experience either by its presence or absence is foundational.” Amen
Este desafio merece um terceiro episódio: Como calçar os sapatos do cliente?
Trechos retirados de “Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing” de Leonard L. Berry, Eileen A. Wall, e Lewis P. Carbone, publicado em 2006 por “Academy of Management Perspectives”
Ensina-lhes as características dos produtos, ensina-lhe a utilizar os equipamentos da loja, ensina-lhes as regras a seguir e abre a loja.Parece uma caricatura? Para mim não é.
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Entro em muitas lojas onde todas as mensagens que recebo confirmam a narrativa anterior: entramos e não somos acolhidos; entramos e não se levantam; falamos e não nos olham de frente; esperamos enquanto se tratam assuntos pessoais ou se põe a conversa em dia.
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Imaginemos agora um empresário que faz batota!
Primeiro, humildemente reconhece que os clientes têm muitas alternativas onde comprar, e que a única forma de ter sucesso é procurar ser diferente, é procurar ficar na memória, pela positiva, é imprimir uma boa experiência de loja.
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Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai.
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“In choosing and using services, customers see more and process more information than managers and service providers often realize. Customers frequently behave like detectives in the way they process and organize “clues” embedded in the service experience into a set of feelings.
They process these clues and feelings when deciding whether or not to buy a service and while evaluating the service during and after use. The more important, variable, complex, and personal the service, the more detective work customers are likely to do as they sense experience clues.”
…
“In interacting with organizations, customers consciously and unconsciously filter experience clues and organize them into a set of impressions, some more rational or calculative and others more emotional.”
…
“Specific clues carry messages; the clues and messages converge to create the customer’s total service experience.
Clues tell a service story in the most powerful of ways, and it is better to tell a consistent, cohesive, compelling story than an inconsistent, disjointed, uninteresting one.”
.
Empresários batoteiros são empresários que orquestram a experiência, são empresários que avaliam a experiência de um cliente em loja como demasiado importante para ser deixada acaso, ao critério de cada um. Querem passar uma experiência marcante, coerente, consistente, uma marca na verdadeira acepção da palavra.
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Existem três tipos de pistas: as funcionais, as mecânicas e as humânicas:
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“Functional clues concern the technical quality of the offering. Functional clues are the “what” of the service experience, revealing the reliability and competence of the service. Anything that indicates or suggests the technical quality of the service—its presence or absence—is a functional clue.” (têm o produto ou não têm? Prestam o serviço ou não prestam?)
…
“Mechanic clues come from actual objects or environments and include sights, smells, sounds, tastes, and textures. Whereas functional clues concern the reliability of the service, mechanic clues concern the sensory presentation of the service.” (a loja está limpa? Arrumada? Iluminada?)
…
“Humanic clues emerge from the behavior and appearance of service providers— choice of words, tone of voice, level of enthusiasm, body language, neatness, and appropriate dress.” (pois… o funcionário da livraria X (grande cadeia de livrarias) que há dias me dizia que o livro “A Guerra do Peleponeso” não deve haver à venda por cá. Sabe, é de um autor brasileiro. Não sei se é humano ou se é funcional… isto de “just a worm body” a atender clientes num balcão tem muito que se lhe diga)
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“Clues create the service experience by influencing customers’ thoughts, feelings, and behavior.”
…
“Functional, mechanic, and humanic clues play specific roles in creating the customer’s service experience. As the figure shows functional clues primarily influence customers’ cognitive or calculative perceptions of service quality. Mechanic and humanic clues primarily influence customers’ emotional or affective perceptions.”
“Functional clues support the core of any service because they address the problem that brings the customer to the market. Customers buy solutions—an accurate, on-time tax return; correct diagnosis and treatment of their back pain—that depend on functionality. Nothing trumps performing the service right the first time.”…
Gato por lebre não! O básico tem de lá estar: “customers rated reliability as the most important dimension in meeting their expectations in every case.”
.
“the clue management starting point for any company is to build and preserve the customer’s confidence in its competence. A customer’s confidence in the core service is the foundation for competing in any market. After all, how many customers will be interested in buying a service they consider unreliable if they have a choice?”
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“Mechanic clues come from inanimate objects and offer a physical representation of the intangible service. … A reality of services consumption is that customers buy the service before they fully experience it. A potentially important role of mechanic clues is to make a positive first impression that will influence customers’ choice of service supplier. Customers usually experience mechanic clues to some degree before experiencing the other types of clues and even before making a purchase decision”
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“Humanic clues created by employees are most salient for labor-intensive, interactive services.
The more important, personal, and enduring the customer-provider interaction, the more pronounced and emotional humanic effects are likely to be. Human interaction in the service experience offers the chance to cultivate emotional connectivity that can extend respect and esteem to customers and, in so doing, exceed their expectations, strengthen their trust, and deepen their loyalty.
Just as labor intensity can produce undesirable variability in a service, so can it produce desirable variability when a service provider performs with uncommon kindness, caring, or resourcefulness. Customer perception of employee effort in delivering a service has an especially strong impact on service satisfaction and loyalty”
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É aqui que penso que devia nascer o apelo interno do assistente de loja, do funcionário de loja, do vendedor de loja, do... em transformar-se num consultor de compra. Porque, quando isso acontecer... pode à luz da lei continuar a ser um trabalhador por conta de outrém, mas já está a trabalhar por conta própria, já está a criar a sua rede de clientes fiéis, clientes que o conhecem e apreciam a sua ajuda.
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Mas voltemos ao empresário... Assim, a batota que eu preconizo é um posicionamento mental em que não se deixa o resultado ao acaso. Onde queremos chegar? Que experiência queremos transmitir?
.
Depois de conhecida a resposta, aplicamos retro-engenharia, andar para trás e ir listando o que tem de ser feito para chegar ao resultado final, mas mentalmente já lá estamos.
.
“Fundamental to any effort is understanding the experience from the customer’s perspective—that is, seeing what the customer sees, hearing what the customer hears, touching what the customer touches, smelling what the customer smells, tasting what the customer tastes and, above all, feeling what the customer feels. Organizations need to work to become more clue conscious and understand the level of subtle details that are processed in customers’ conscious and unconscious thoughts impacting how they feel in an experience. Understanding what customers sense in an experience either by its presence or absence is foundational.” Amen
Este desafio merece um terceiro episódio: Como calçar os sapatos do cliente?
Trechos retirados de “Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing” de Leonard L. Berry, Eileen A. Wall, e Lewis P. Carbone, publicado em 2006 por “Academy of Management Perspectives”
Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs
“RESOURCE-ADVANTAGE THEORY AND AUSTRIAN ECONOMICS: TOWARD AN AUSTRIAN THEORY OF COMPETITION?” de Shelby D. Hunt.
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Eis alguns trechos representativos:
“because productivity is a ratio of outputs to inputs, R-A theory highlights the fact that increases in productivity can result from increases in either efficiency or effectiveness, that is, from (a) more efficiently creating value or (b) efficiently creating more value.” Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…
.
“When firms occupy the positions of competitive disadvantage … they learn that they must use existing resources more efficiently or more effectively, or that they must seek other resources. Thus, they will be motivated to neutralize and/or leapfrog advantaged competitors by better managing existing resources and/or acquisition, imitation, substitution, or major innovation. Should these efforts at innovation succeed, then all firms serving a market segment become more efficient and/or effective. Should these efforts fail, firms seek market segments for which their resource assortments might provide a comparative advantage -- thus redeploying these resources will promote efficiency/effectiveness in other segments. Should these efforts also fail and financial performance fall below minimum acceptable standards, firms or parts of firms are dissolved or sold and their salvageable resources redeployed by other firms. This redeployment, again, promotes efficiency/effectiveness elsewhere.” Isto é poesia… uma outra forma de descrever as subidas e descidas na fitness-business landscape. O que todos temos de perceber é que ao aderir ao euro nos tornamos todos alemães e que a nossa moeda é o marco. a única forma de dar a volta neste mundo económico actual é agir como as empresas alemãs... that means leapfroging... tema a desenvolver em Relações 5/5.
Este trecho é divinal:
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“the expectation of superior financial performance is rational because empirical works reveal large within-industry variance in financial performance.
Indeed, studies show that ‘firm effects’ account for 46 to 55% of the variance in business-unit ROI and ‘industry effects’ account for only 8 to 10%. For understanding competition, focusing on industries is to scrutinize the ‘tail’; focusing on firms is to examine the ‘dog.’
Therefore, the economic problem to be solved by firms is how to achieve, through time, superior financial performance (by whatever measure and compared with whatever referent). But superior performance can only be achieved by firms learning how they can occupy marketplace positions of competitive advantage. That is, superior performance through time results only from firms' learning how to create (and then sustain) an efficiency advantage, an effectiveness advantage, or an efficiency-effectiveness
advantage.
The preceding explicates how the solving of individual and firm problems fuses, in the aggregate, with the solving of society's problem. That is, it is through the process of firms attempting to solve their individual knowledge problems (that is, learning how to achieve superior performance through being more efficient and/or effective) that firms will, in the aggregate, solve society's knowledge problem (that is, learning how to use and create knowledge so as to be more efficient and more effective, and thereby more productive.)” Não é nenhum papa-estado que vai dar a resposta que não existe, porque a economia como realidade estatística não existe, é um fantasma, só existem as empresas individuais que juntas constituem a média, mas a média não existe.
Um trecho que cheira, que transpira a proposta de valor: “Because consumers' tastes and preferences differ greatly within generic product categories and because their tastes and preferences change significantly through time, there are very few industry markets -- there are only partial homogeneties, fragments, or segments of demand within industries. Therefore, for most industries there exists no industry demand curve and, hence, no industry market.” Viva a diferenciação, viva a competição, viva a evolução. Um dia perceberemos que o nosso ponto de viragem aconteceu quando abandonámos a pretensão de competir nos mercados pelo preço mais baixo e avançámos para competir em nichos.
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Eis alguns trechos representativos:
“because productivity is a ratio of outputs to inputs, R-A theory highlights the fact that increases in productivity can result from increases in either efficiency or effectiveness, that is, from (a) more efficiently creating value or (b) efficiently creating more value.” Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…
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“When firms occupy the positions of competitive disadvantage … they learn that they must use existing resources more efficiently or more effectively, or that they must seek other resources. Thus, they will be motivated to neutralize and/or leapfrog advantaged competitors by better managing existing resources and/or acquisition, imitation, substitution, or major innovation. Should these efforts at innovation succeed, then all firms serving a market segment become more efficient and/or effective. Should these efforts fail, firms seek market segments for which their resource assortments might provide a comparative advantage -- thus redeploying these resources will promote efficiency/effectiveness in other segments. Should these efforts also fail and financial performance fall below minimum acceptable standards, firms or parts of firms are dissolved or sold and their salvageable resources redeployed by other firms. This redeployment, again, promotes efficiency/effectiveness elsewhere.” Isto é poesia… uma outra forma de descrever as subidas e descidas na fitness-business landscape. O que todos temos de perceber é que ao aderir ao euro nos tornamos todos alemães e que a nossa moeda é o marco. a única forma de dar a volta neste mundo económico actual é agir como as empresas alemãs... that means leapfroging... tema a desenvolver em Relações 5/5.
Este trecho é divinal:
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“the expectation of superior financial performance is rational because empirical works reveal large within-industry variance in financial performance.
Indeed, studies show that ‘firm effects’ account for 46 to 55% of the variance in business-unit ROI and ‘industry effects’ account for only 8 to 10%. For understanding competition, focusing on industries is to scrutinize the ‘tail’; focusing on firms is to examine the ‘dog.’
Therefore, the economic problem to be solved by firms is how to achieve, through time, superior financial performance (by whatever measure and compared with whatever referent). But superior performance can only be achieved by firms learning how they can occupy marketplace positions of competitive advantage. That is, superior performance through time results only from firms' learning how to create (and then sustain) an efficiency advantage, an effectiveness advantage, or an efficiency-effectiveness
advantage.
The preceding explicates how the solving of individual and firm problems fuses, in the aggregate, with the solving of society's problem. That is, it is through the process of firms attempting to solve their individual knowledge problems (that is, learning how to achieve superior performance through being more efficient and/or effective) that firms will, in the aggregate, solve society's knowledge problem (that is, learning how to use and create knowledge so as to be more efficient and more effective, and thereby more productive.)” Não é nenhum papa-estado que vai dar a resposta que não existe, porque a economia como realidade estatística não existe, é um fantasma, só existem as empresas individuais que juntas constituem a média, mas a média não existe.
Um trecho que cheira, que transpira a proposta de valor: “Because consumers' tastes and preferences differ greatly within generic product categories and because their tastes and preferences change significantly through time, there are very few industry markets -- there are only partial homogeneties, fragments, or segments of demand within industries. Therefore, for most industries there exists no industry demand curve and, hence, no industry market.” Viva a diferenciação, viva a competição, viva a evolução. Um dia perceberemos que o nosso ponto de viragem aconteceu quando abandonámos a pretensão de competir nos mercados pelo preço mais baixo e avançámos para competir em nichos.
quinta-feira, maio 22, 2008
Em busca de um monopólio.
Este artigo "The Comparative Advantage Theory of Competition" (de Shelby Hunt e Robert Morgan) impressionou-me.
.
Impressiona-me hoje, em 2008, que em 1995 ainda alguém tivesse que perder tempo a enterrar a teoria neoclássica da competição perfeita.
.
Impressionou-me "perfect competition is the only theory of competition that college students ever see"...
.
Percebi o racional de algumas intervenções de Francisco Louçã: "abnormal profits" como "profits different from that of a firm in an industry characterized by perfect competition"
.
Todo o trabalho que desenvolvo nas organizações tem um fito, procurar "abnormal profits".
.
Como?
.
Procurando dinamitar as situações de "perfect competition".
.
Só se pode aspirar a rentabilidades superiores se se conseguir ser diferente dos outros. Ser diferente implica um afastamento da situação de competição perfeita.
.
Quando uma organização adquire uma posição de vantagem comparativa sustentada, por exemplo, o bar de praia que melhor atende, melhor serve os clientes num raio de 10 km, de certa forma cria um monopólio, não está no mesmo campeonato dos que servem mal, dos que são mal educados, dos que têm falta de higiene, dos que têm falta de pessoal, dos que...
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É este tipo de monopólios que ajudo a criar.
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Impressiona-me hoje, em 2008, que em 1995 ainda alguém tivesse que perder tempo a enterrar a teoria neoclássica da competição perfeita.
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Impressionou-me "perfect competition is the only theory of competition that college students ever see"...
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Percebi o racional de algumas intervenções de Francisco Louçã: "abnormal profits" como "profits different from that of a firm in an industry characterized by perfect competition"
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Todo o trabalho que desenvolvo nas organizações tem um fito, procurar "abnormal profits".
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Como?
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Procurando dinamitar as situações de "perfect competition".
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Só se pode aspirar a rentabilidades superiores se se conseguir ser diferente dos outros. Ser diferente implica um afastamento da situação de competição perfeita.
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Quando uma organização adquire uma posição de vantagem comparativa sustentada, por exemplo, o bar de praia que melhor atende, melhor serve os clientes num raio de 10 km, de certa forma cria um monopólio, não está no mesmo campeonato dos que servem mal, dos que são mal educados, dos que têm falta de higiene, dos que têm falta de pessoal, dos que...
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É este tipo de monopólios que ajudo a criar.
Outro corte epistemológico...
Ontem à noite, no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias, vi e ouvi Nuno Ribeiro da Silva sobre o petróleo e os combustíveis.
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Ontem à noite, no "Jornal da Meia-Noite" da SIC-Notícias, vi e ouvi as palavras dos vários políticos na Assembleia da República, durante o debate quinzenal com o governo...
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Que diferença... comparar as palavras de Paulo Portas ou de Sócrates com as de Numo Ribeiro da Silva... não tem comparação.
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Gostava de viver num país onde um ministro viesse à televisão comunicar aos seus cidadãos, olhos nos olhos, o fim de um paradigma:
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1º O petróleo barato acabou! Ponto! Acabou mesmo.
2º Não há receitas mágicas, todos nós vamos ter de nos habituar a essa realidade, vamos ter de mudar hábitos e comportamentos, vamos ter de desencantar alternativas.
3º Todo o ecossistema que gira em torno do automóvel movido à base de petróleo vai ser posto em causa, desde os stands, as oficinas, a venda de peças, a venda de combustíveis, as deslocações para o trabalho, ...
4º Todos os ecossistemas que promovam alternativas à locomoção à base de petróleo, ou alternativas à mobilidade têm uma janela de oportunidade.
5º Arregacemos as mangas e experimentemos ...
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Isto já ele não precisava de dizer, mas está escrito nas estrelas "Trabalhadores da Auto-Europa e similares peparem-se para o ocaso das vossas empresas"
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Só que, como escreve Pedro Arroja, isto é linguagem de país protestante, uma cultura que habituou cada cidadão a pensar por si e a incutir-lhe essa responsabilidade (afinal, entre ele e Deus não existe mais ninguém, não existe nenhum mediador).
.
Quem quiser pode passar por aqui: http://bigpicture.typepad.com/comments/files/xtralargeposter2.gif
e lembrar que no mesmo "Negócios da Semana" António Costa e Silva da Partex previu que lá para 2012 haverá falta de petróleo no mercado, ruptura de mercado. Ponto!
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Ontem à noite, no "Jornal da Meia-Noite" da SIC-Notícias, vi e ouvi as palavras dos vários políticos na Assembleia da República, durante o debate quinzenal com o governo...
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Que diferença... comparar as palavras de Paulo Portas ou de Sócrates com as de Numo Ribeiro da Silva... não tem comparação.
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Gostava de viver num país onde um ministro viesse à televisão comunicar aos seus cidadãos, olhos nos olhos, o fim de um paradigma:
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1º O petróleo barato acabou! Ponto! Acabou mesmo.
2º Não há receitas mágicas, todos nós vamos ter de nos habituar a essa realidade, vamos ter de mudar hábitos e comportamentos, vamos ter de desencantar alternativas.
3º Todo o ecossistema que gira em torno do automóvel movido à base de petróleo vai ser posto em causa, desde os stands, as oficinas, a venda de peças, a venda de combustíveis, as deslocações para o trabalho, ...
4º Todos os ecossistemas que promovam alternativas à locomoção à base de petróleo, ou alternativas à mobilidade têm uma janela de oportunidade.
5º Arregacemos as mangas e experimentemos ...
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Isto já ele não precisava de dizer, mas está escrito nas estrelas "Trabalhadores da Auto-Europa e similares peparem-se para o ocaso das vossas empresas"
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Só que, como escreve Pedro Arroja, isto é linguagem de país protestante, uma cultura que habituou cada cidadão a pensar por si e a incutir-lhe essa responsabilidade (afinal, entre ele e Deus não existe mais ninguém, não existe nenhum mediador).
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Quem quiser pode passar por aqui: http://bigpicture.typepad.com/comments/files/xtralargeposter2.gif
e lembrar que no mesmo "Negócios da Semana" António Costa e Silva da Partex previu que lá para 2012 haverá falta de petróleo no mercado, ruptura de mercado. Ponto!
quarta-feira, maio 21, 2008
Uma apologia da batota (parte I)
Sim, praticarás a batota!!!
“This guy is nuts!!!”.
Não, estou a falar muito a sério, mesmo muito a sério.
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“Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"”
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Fazer batota e começar pelo fim, ou, se começarmos pelo fim, onde temos de trabalhar para criar o destino desejado?
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Um cliente acaba de sair de uma loja.
Qual a experiência a que foi sujeito? Qual a experiência a que gostávamos que tivesse sido sujeito?
Se não pensamos previamente na experiência desejada, como podemos aspirar a controlar, a gerir a experiência real?
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Se a questão serve para uma loja, e que tal para uma empresa de consultoria?
E que tal para uma empresa de formação?
E que tal para uma transportadora de mercadorias?
E que tal para um hipermercado?
E que tal para uma escola?
E que tal para …
(continua)
Altura para cortes epistomológicos
Quando o ponto onde estamos na paisagem adaptativa está muito lá em baixo (segundo Kauffman, na zona do nevoeiro venenoso), só há que reconhecer que temos de explorar novos trilhos de subida, e que não há direitos adquiridos "inability to "look ahead" in any sense; all evolution can do is try something to see if it works."
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Quantos mais anos vamos perder todos, como comunidade, a tentar fazer render modelos que já tiveram melhores dias, numa outra paisagem adaptativa?
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No blogue Blasfémias, João Miranda põe o dedo numa ferida:
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"Cavaco Silva e Manuela Ferreira Leite estão sintonizados num ponto crucial: perante a crise defendem soluções paliativas que visem minorar os efeitos do desemprego. A solução que têm para oferecer é basicamente a que causou o problema."
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Quantos mais anos vamos perder todos, como comunidade, a tentar fazer render modelos que já tiveram melhores dias, numa outra paisagem adaptativa?
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No blogue Blasfémias, João Miranda põe o dedo numa ferida:
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"Cavaco Silva e Manuela Ferreira Leite estão sintonizados num ponto crucial: perante a crise defendem soluções paliativas que visem minorar os efeitos do desemprego. A solução que têm para oferecer é basicamente a que causou o problema."
Relações 4/5
Terceiro episódio (continuado daqui)
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.
Concentrar, focar, sintonizar, alinhar
"... you need to realize that achieving alignment is not an "event;" it's an ongoing battle that's part of what it means to work on your business. Successfully waging this battle is key to achieving excellence that lasts. Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.
Why is this so?
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
Why is this so?
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
terça-feira, maio 20, 2008
Porquê ir?
Este postal de Seth Godin coloca uma questão pertinente.
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Nestes tempos de crise, porquê ir?
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Todos nós já passamos pela monumental seca de ter de assistir a uma conferência repleta de conferencistas monótonos e monocórdicos.
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Ficamos com aquela sensação "My wife went to London and all that I got was this lousy T-shirt!"
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Nos tempos que correm a bitola está a subir. Se os conferencistas não acompanharem a pedalada... porquê ir?
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Postal de Seth Godin aqui.
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Nestes tempos de crise, porquê ir?
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Todos nós já passamos pela monumental seca de ter de assistir a uma conferência repleta de conferencistas monótonos e monocórdicos.
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Ficamos com aquela sensação "My wife went to London and all that I got was this lousy T-shirt!"
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Nos tempos que correm a bitola está a subir. Se os conferencistas não acompanharem a pedalada... porquê ir?
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Postal de Seth Godin aqui.
Fooled by Randomness
Ao longo do tempo, um dos temas que "puzzles me" é a ignorância estatística.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.
Relações (3/5)
Continuado daqui.
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Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui
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Fontes aqui:
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Não há mal que sempre dure e bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)
Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui.
Fontes aqui:
- “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
- “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
- “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
- “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
- “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
- “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
- “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli
Directo para Dusseldorf e Leverkusen
Dedicado a quem aprecia Grieg.
Segue-se o meu Grieg preferido, aquele que me acompanhava nas tardes de estudo do meu 8º ano de escolaridade.
Segue-se o meu Grieg preferido, aquele que me acompanhava nas tardes de estudo do meu 8º ano de escolaridade.
segunda-feira, maio 19, 2008
Os impostados que paguem a crise
Se para a Espanha não vai funcionar, "Spain: A stimulus package in the wrong country": "To run an expansionary fiscal policy in Spain today will just push the day of reckoning into the future. "
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"Unfortunately, a stimulus package in Spain risks just to cover up the country's economic problems without solving them"
...
"Unit labour costs in Spain (Portugal)have systematically increased faster than in the rest of EMU. Because of this loss in competitiveness, the current account deficit has reached a whopping 10 percent of GDP (compared to a current account deficit of about 6 percent for the US which often is deemed to be "unsustainable")."
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Como será que se pode acreditar que vai funcionar em Portugal? (aqui e aqui)
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"Unfortunately, a stimulus package in Spain risks just to cover up the country's economic problems without solving them"
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"Unit labour costs in Spain (Portugal)have systematically increased faster than in the rest of EMU. Because of this loss in competitiveness, the current account deficit has reached a whopping 10 percent of GDP (compared to a current account deficit of about 6 percent for the US which often is deemed to be "unsustainable")."
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Como será que se pode acreditar que vai funcionar em Portugal? (aqui e aqui)
Pensamento estratégico
Disclaimer:
Não sou agricultor, não trabalho nem conheço o sector.
Não sou apologista da intervenção do estado para privilegiar decisões económicas que deveriam caber aos actores.
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No semanário Expresso do passado sábado encontrei o interessante artigo "No país dos kiwis e dos diospiros", assinado por Vítor Andrade e Filipe Santos Costa, onde se pode ler:
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"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura. No outro lado da lista dos produtos agrícolas e agro-alimentares tidos como não estratégicos, para fins de financiamento público, estão o arroz, a cevada dística, o leite, o milho, o girassol e outros cereais e oleaginosas, assim como a pecuária extensiva."
...
""É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros, a não ser que haja aqui uma preferência do próprio ministro da Agricultura", denuncia João Machado, recém-eleito presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP)."
...
"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
...
"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".
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Comecemos por este último trecho: O que é a estratégia? Estratégia é escolher, escolher o que fazer e o que não fazer! Os recursos são sempre escassos. Assim, quando se escolhe tudo, diluiu-se de tal forma o efeito de escolha que não se escolhe nada.
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Ter uma estratégia implica sempre escolher umas opções e descartar outras, não há volta a dar.
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Que critérios devemos usar para escolher uma opção em detrimento de outra? O mesmo que Kasparov enunciou aqui:
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"O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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Será que a agricultura portuguesa pode ser competitiva, pode sobreviver sem estar ligada à máquina de subsídios, quando o terreno de competição é o terreno da produção "à la chinesa": grandes extensões, elevadas taxas de produtividade por hectare, ...
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Um país pequeno, com terrenos que não são dos mais produtivos, com áreas cultivadas pequenas não pode competir no mercado das grandes quantidades. Pode e deve competir no mercado das pequenas quantidades, dos produtos com elevado valor acrescentado, dos produtos beneficiados pelo nosso clima particular.
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Assim: "É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros", parece-me ser uma afirmação incorrecta. É possível encontrar uma lógica por detrás das opções do Ministério da Agricultura, e para mim, que sou um ignorante, a lógica faz todo o sentido, se pensarmos em termos de médio longo prazo e num mercado muito competitivo, temos de escolher uma estratégia de diferenciação e fugir do negócio do preço, o que prejudica sempre os incumbentes.
Não sou agricultor, não trabalho nem conheço o sector.
Não sou apologista da intervenção do estado para privilegiar decisões económicas que deveriam caber aos actores.
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No semanário Expresso do passado sábado encontrei o interessante artigo "No país dos kiwis e dos diospiros", assinado por Vítor Andrade e Filipe Santos Costa, onde se pode ler:
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"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura. No outro lado da lista dos produtos agrícolas e agro-alimentares tidos como não estratégicos, para fins de financiamento público, estão o arroz, a cevada dística, o leite, o milho, o girassol e outros cereais e oleaginosas, assim como a pecuária extensiva."
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""É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros, a não ser que haja aqui uma preferência do próprio ministro da Agricultura", denuncia João Machado, recém-eleito presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP)."
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"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
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"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".
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Comecemos por este último trecho: O que é a estratégia? Estratégia é escolher, escolher o que fazer e o que não fazer! Os recursos são sempre escassos. Assim, quando se escolhe tudo, diluiu-se de tal forma o efeito de escolha que não se escolhe nada.
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Ter uma estratégia implica sempre escolher umas opções e descartar outras, não há volta a dar.
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Que critérios devemos usar para escolher uma opção em detrimento de outra? O mesmo que Kasparov enunciou aqui:
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"O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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Será que a agricultura portuguesa pode ser competitiva, pode sobreviver sem estar ligada à máquina de subsídios, quando o terreno de competição é o terreno da produção "à la chinesa": grandes extensões, elevadas taxas de produtividade por hectare, ...
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Um país pequeno, com terrenos que não são dos mais produtivos, com áreas cultivadas pequenas não pode competir no mercado das grandes quantidades. Pode e deve competir no mercado das pequenas quantidades, dos produtos com elevado valor acrescentado, dos produtos beneficiados pelo nosso clima particular.
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Assim: "É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros", parece-me ser uma afirmação incorrecta. É possível encontrar uma lógica por detrás das opções do Ministério da Agricultura, e para mim, que sou um ignorante, a lógica faz todo o sentido, se pensarmos em termos de médio longo prazo e num mercado muito competitivo, temos de escolher uma estratégia de diferenciação e fugir do negócio do preço, o que prejudica sempre os incumbentes.
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