Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas

Outro interessante artigo na Harvard Business Review deste mês "Transforming Strategy One Customer at a Time" de Richard Harrington e Anthony Tjan (aqui).

Os autores propõem a utilização da metodologia quando:

"If your market is experiencing discontinuity.
...
If you lack clear value propositions.
...
If you rely too heavily on channel segmentation.
There is no single right way to segment a company’s revenue base, but too often companies confuse sales channel segmentation with end-user segmentation. Segmenting sales by channels like corporate and government buyers won’t uncover similarities and differences in the behavior of users in companies or government agencies—telling you, say, which are basic reference users and which do heavy analytics. Ask if you have a segmentation scheme that helps you better understand users’ behavior with your products. (como escreve Bloom, como faz a Electrolux e como já aqui escrevemos várias vezes, olhar para a menina do olho dos clientes-alvo. Clientes-alvo concretos, de carne e osso e não fantasmas estatísticos)
If you sense that you face new customer demands and competition."

As etapas propostas são 3
Step 1: Map Out Your Real Market
Our first step in devising a front-end customer strategy was getting a clear picture of the real, addressable market for a given business—not the entire universe of potential customers but those whose needs we could realistically serve, given the capabilities and products we had on hand." - (A figura "A Better Way to Map the Market") é elucidativa!
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Step 2: Understand the Customers’ Objectives and Work Flow
Um pouco na linha do que Clayton Christensen propõe, para lá dos atributos de um produto, pensar nas circunstâncias em que esse produto é utilizado!
Como resultado "could then identify new opportunities for these users to interact with the company over the course of their jobs."
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Step 3: Develop Products That Provide What Users Value Most
Once we had taken the company through the first two steps, we saw that the market was not as simple as we had thought. The next item on our agenda was to create products to fill gaps.
...
At this stage, it was critical to determine where there were pain points in the work flow that customers would pay to ease.

Momento Pinóquio

"Je ne suis pas protectionniste."
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Quem terá proferido esta frase?
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Resposta aqui
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Quanto ao título da entrevista, até que sou tentado a concordar com o senhor.
O rigor orçamental puro e duro, por mais necessário que pareça (e os déficites são um assunto sério que deve ser resolvido pelas gerações actuais, para não sobrecarregar as costas das gerações futuras) não chega, porque não cria riqueza.

Para reflectir

As minhas deambulações na internet levaram-me a este postal "The SWOT Model May Be Wrong", o tema é interessante, vou ver se encontro o artigo de Makadok "“The Competence/ Collusion Puzzle and the Four Theories of Profit: Why Good Resources Go to Bad Industries,”"

When Growth Stalls

A revista Harvard Business Review deste mês traz um interessante artigo "When Growth Stalls" de Matthew S. Olson, Derek van Bever e Seth Verry.

O artigo pode ser lido aqui

Segundo os autores, as companhias bem sucedidas perdem momentum por quatro motivos principais:

• "By far the largest category of factors responsible for serious revenue stalls is what we have labeled premium-position captivity: the inability of a firm to respond effectively to new, low-cost competitive challenges or to a significant shift in customer valuation of product features." (algo em torno do artigo de Kumar com o magnífico exemplo da Xiameter, ou em torno do descrito nesse fabuloso livro "The Innovator's Solution");
• "The second most frequent cause of growth stalls is what we call innovation management breakdown: some chronic problem in managing the internal business processes for updating existing products and services and creating new ones. We saw manifestations of this at every major stage along the activity chain of product innovation, from basic research and development to product commercialization." (Feito à medida para a "Big Pharma" temos: "Given that most large corporations rely on business models that have evolved to generate sequential product innovations, when things go wrong here—at the heart of these organizations’ most important business process—extremely serious, multiyear problems result." e "“Historically, our drive for profit and our preference for developing premium-priced products aimed at market niches meant that we were not comfortable competing only on price. As a result, we never fully developed our manufacturing competencies. And when competitors followed us, we would refuse to confront them—it was always easier to innovate our way into a new niche.”" - aqui é que o exemplo da Xiameter mostra todo o seu potencial!);
• "The third major cause of revenue stalls is premature core abandonment: the failure to fully exploit growth opportunities in the existing core business. Its telltale markers are acquisitions or growth initiatives in areas relatively distant from existing customers, products, and channels."; e
• "Our fourth major category is talent bench shortfall: a lack of leaders and staff with the skills and capabilities required for strategy execution." (strategy execution... o terreno preferido para a utilização do balanced scorecard)

Para os meus amigos da indústria farmacêutica

"Finding Common Ground with ISO 9001 and FDA Good Manufacturing Practices" na revista Quality Digest deste mês.

Quem é que anda iludido?

À primeira vista parece que as palavras de Cadilhe...
"O economista Miguel Cadilhe disse, esta segunda-feira, em Braga, que Portugal «está em recessão económica grave», situação que começou em 1999 e se aprofundou a partir de 2003"
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... são demasiado fortes. Sou naturalmente tentado a procurar um sentido mais profundo para o facto de se ter pronunciado desta forma e neste momento.

Então, por acaso (como se eles existissem!!!), descubro este texto sobre os nossos vizinhos espanhóis "Spain: A stimulus package in the wrong country" e descubro outra coisa, descubro como somos conhecidos mundialmente.

No tempo do primeiro-ministro Cavaco Silva, Portugal era o aluno exemplar da CEE. Hoje, continuamos a ser, e a servir de exemplo, embora por motivos menos lisonjeadores:


"Such a program from Berlin would have the additional advantage that it could help the Spaniards to regain their competitiveness as it would lead to some faster increase of German wages. This in turn might help prevent Spain following Portugal into what is now called the "Portuguese trap". In the small country, real per-capita-GDP relative to EMU has been falling for years and unemployment has risen sharply since the beginning of the decade - all without yet making a big dent into the country's wide current account deficit."
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Somos então a "Portuguese trap"!
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Pesquisando o termo no Google encontro outra referência, desta vez no FMI.
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"Avoiding the Portuguese Trap" por Christoph B. Rosenberg IMF Senior Regional Representative para a Europa Central e Países Bálticos, publicado no The Baltic Times a 20 de Fevereiro deste ano. O artigo é um aviso, um conselho para os Países Bálticos:
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"To be sure, the risks of a hard landing are real. Some point to the case of Portugal, which also experienced a rapid acceleration of economic convergence after joining the EU. Starting in 2001 this boom gave way to a long period of sub-par growth and high current account deficits that persist until today. The culprit: large wage increases, fueled by unrealistic expectations, which exceeded productivity growth and undermined the country's competitiveness."
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O artigo termina desta forma:

"The lesson for the governments and citizens in the Baltics is that they should lower their expectations, be it with respect to income growth, large-scale public investment projects or speedy euro adoption. Modesty and prudence are the best insurance against falling into the Portuguese slow growth trap—or experiencing a sudden Asian-style output contraction."
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Este final, com um apelo à modéstia e à prudência - tão distante da cultura do tempo em que Soares+Marcelo+Guterres defendiam que tínhamos de estar no euro, porque sim, porque tinhamos de fazer parte do pelotão da frente - fazem-me recordar o livro de Joaquim Aguiar "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim".
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"Há uma crise de orientação quando as condições de viabilidade na actividade produtiva não correspondem ao que são as condições de obtenção da satisfação na vida social. A sociedade estabeleceu estilos de vida no pressuposto da continuidade das condições económicas e refugia-se em posições de defesa do que considera direitos adquiridos quando a evolução da economia põe em risco os seus critérios de satisfação das suas expectativas." Convenhamos, ilusões jogam mais com "unrealistic expectations" do que com "Modesty and prudence"
Ainda agora, no noticiário da TSF das 7h30 oiço o ministro Lino a delirar sobre o TGV... modéstia e prudência... quantas vezes é que o ministro andou de Alfa pendular no último ano? Será que num país modesto e prudente se justifica o investimento de milhões para ganhar 10/15 minutos por viagem? Não será mais rentável, mais eficaz, melhorar os troços em que o Alfa circula a 60 km/h?
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Ainda durante o dia de ontem, a conselho de Tonibler e de Miguel Frasquilho após a audição desta intervenção de Bernanke ("Bernanke aconselha bancos a perdoar parte das dívidas para evitar perdas elevadas com o crédito malparado" no Público de hoje), voltei a pensar na intervenção de Cadilhe...


O discurso de Cadilhe é mais compreensível pelo português médio, do que o discurso oficial. Talvez Cadilhe esteja a falar para o português médio?
Talvez Cadilhe antecipe uma borrasca que aí vem?
Talvez Cadilhe use linguagem figurada?
Talvez Cadilhe sinta que precisamos de uma política diferente para sair da Portuguese-trap?

Um conselho para as Seguradoras

Na sequência do artigo do DN de hoje "Seguradoras admitem cortar custos dos PPR", assinado por Pedro Ferreira Esteves, tomo a liberdade de dar um conselho às Seguradoras.
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O que se retira do artigo?
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"um produto (o PPR público) surge no mercado com condições mais favoráveis"
""O PPR do Estado vai ter impacto no mercado e irá obrigar os privados a reagir. É provável que se verifiquem alterações nas comissões", reconheceu o director de uma das maiores distribuidoras portuguesas de PPR, que pediu para não ser identificado."
"os certificados de reforma serão cerca de dez vezes mais baratos que os PPR privados comparáveis (risco moderado)."
"A APS sublinhou, ontem, aos jornalistas que o PPR público é uma forma de concorrência directa"
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Antes que as Seguradoras desatem a competir num guerra desenfreada com o PPR público, parem, respirem fundo e analisem o mercado.
Quem compra os vossos PPR's? Por que compra os vossos PPR's?
Em que é que os vossos PPR's são diferentes dos públicos? Como podem alargar essas diferenças? Como podem ampliar essas diferenças?
A quem fará sentido, a quem interessará um produto como o vosso?
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Se assumirem que os compradores de PPR's são todos iguais, OK então o vosso instinto inicial estava certo.
Mas se os compradores não são todos iguais... a quem se querem dirigir? Como podem fazer a diferença para esse grupo-alvo? Qual a vossa proposta de valor?
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"What works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked... it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to know, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
Robert Bloom em "Th Inside Advantage"

Primeiro - Quem são os clientes-alvo?

Se juntarmos um grupo de pessoas com espírito crítico, que conhece bem a sua organização e o meio envolvente, podemos realizar um exercício SWOT.
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Identificamos a nível externo:

• As oportunidades; e
• As ameaças.

Identificamos a nível interno:

• Os pontos fortes; e
• Os pontos fracos

Por exemplo:Com base nestes resultados, a mesma equipa pode avançar para um novo exercício, preencher uma matriz TOWS. A análise da matriz SWOT leva à construção da matriz TOWS.
Podemos desenvolver a acção F1 x O1, para usar um ponto forte no aproveitamento de uma oportunidade externa.
Podemos desenvolver a acção F2 x A1, para usar um ponto forte na minimização de uma ameaça externa.
Podemos desenvolver a acção W1 x O2, para minimizar um ponto fraco e simultaneamente aproveitar uma oportunidade.
Podemos desenvolver a acção W2 x A2, para minimizar em simultâneo um ponto fraco e uma ameaça.
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O exemplo da figura acima lista 12 acções distintas. Algumas delas podem apontar em direcções opostas. O que fazer? Que decisões tomar?
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Antes de avançar pela análise das acções possíveis, proponho que se olhe em primeiro lugar para as oportunidades e ameaças que existem no mercado, no exterior da organização. As acções que resultam da matriz TOWS são cegas, são quase como matemática pura.
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Quem são os nossos clientes-alvo? Qual a nossa proposta de valor?
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Podemos olhar para elas como correntes marítimas que um navio (a organização), tem de perceber, para manobrar da melhor forma, da forma mais adequada ao seu propósito. Um navio não muda as marés nem as correntes, aceita-as e manobra dentro das suas condicionantes
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É possível identificar relações de causa-efeito entre as oportunidades e ameaças? Quais as suas implicações?
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Quais as implicações dessas relações de causa-efeito?
Por exemplo, na figura que se segue, pode constatar-se que as oportunidades e ameaças se distribuem em torno de dois “atractores” distintos: um que aponta para o negócio do preço e outro que aponta para a opção do serviço. ---
É interessante notar que a totalidade das ameaças identificadas está directamente relacionada com a opção preço.
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Assim, talvez a opção a seguir seja a de uma proposta de valor associada ao serviço.
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E ao tomar esta opção, podemos abater logo, na matriz TOWS, todas as acções que façam sentido para a opção preço, que fica descartada.
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Agora, podemos integrar as acções da matriz TOWS num todo estruturado integrado em torno de uma proposta de valor, com muito mais confiança.

Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?

Depois de fazermos como o FBI, quando procura apanhar um serial-killer, ou seja, depois de traçar-mos o retrato robot dos clientes-alvo, temos de equacionar a proposta de valor. O que vamos oferecer?


Robert Bloom no livro "The Inside Advantage", acerca da oferta incomum que as empresas têm de desenhar para os seus clientes-alvo escreve:

"What business are you in?

Not surprisingly, many managers as well as owners of businesses, small and large, when asked to describe their business, tend to focus on the product or service they make or sell: "We make jet engines.""
...
"Such responses are natural enough, but they are not the right answers to this profoundly important question. Here's why: they only describe the narrow transaction between your business and your customers and that most certainly is not "the business you're in." Thinking of a business merely as a commercial transaction is narrow, limiting, and ultimately self-defeating.

It does not allow you to consider and act on the all-important role of the customer's emotional connection to your business. That connection is critical to your survival and growth - critical to maintaining the loyalty of your customers and attracting new ones."
...
"Clearly, there is a deep and profound difference between "selling perfume" and "helping women look and feel beautiful."
...
"To grow your business, you need to fully understand what you are offering customers in terms of the broad experience that you deliver to them - not the narrow transaction between you and the customer."
...
"your offering becomes your WHAT, representing both the tangible benefit of your product or service and the emotional experience you will deliver to your customer. Your firm's offering must be formulated as an overarching positive customer experience..."
...
"Everything the company does, says, and offers is built around its valuable uncommon offering, providing the emotional connection that customers want and expect."
...
"Everywhere you look, the offering is reinforced..."
...
"Many companies believe that they can patch up the flaws in their offering with dynamic marketing. They are wrong. Colorful ad campaigns and clever slogans are no substitute for the real thing. To have enduring success, you must have an honest and meaningful uncommon offering..."

Oportunidades de negócio

Eis uma boa oportunidade de negócio... a MULHER!!!


Num mundo em que cada vez mais as mulheres executam tarefas que dantes eram exclusivas dos homens, há um manancial de oportunidades à espera de serem agarradas.


Ferramentas: alicates, chaves de parafusos, martelos... feitos para homens, sem design, sem cor, sem...


E que tal ferramentas para mulheres? Este endereço dá o exemplo.


Quantas outras oportuniddes do mesmo tipo podem ser equacionadas e desenvolvidas?

O meu Porto

Confesso, roubei esta fotografia do Relatório de Sustentabilidade da "Águas do Douro e Paiva" de 2006 na página 4.
Quantas tardes terei passado a pescar, em piqueniques familiares, onde estão ali, aqueles pilares da ponte do Freixo do lado de Gaia?

Recordo em particular uma tarde de Verão quente, onde um vizinho qualquer naquela praia improvisada tinha um mega rádio de onde saía esta canção...

197x?

O futuro é claro e transparente!

Não há segredos, não há truques, o futuro é claro e transparente!

Se não podemos competir nos custos com a China, e se não podemos competir na inovação com os alemães... temos quinhentos anos de comércio no nosso ADN, por que não apostar no serviço feito à medida, na produção industrial casada com a consultoria?



Eis uma história interessante no Financial Times, "The masters of good service", transformar uma empresa industrial num empresa de consultoria.

O retorno do investimento

Julgo que os responsáveis pela gestão dos dinheiros do QREN só têm de prestar contas pelo cumprimento das regras e pela distribuição do dinheiro. Ou seja, julgo que não podem pronunciar-se sobre a qualidade intrínseca dos projectos que apoiam.
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Assim, depois de ler este artigo no Diário Económico de hoje "QREN dá 15 milhões em incentivos para internacionalizar empresas" fiquei com uma curiosidade...

"As 958 empresas envolvidas poderão ter um aumento das exportações de 515 milhões de euros." - era interessante avaliar até que ponto esta meta é cumprida!

"A maior parte dos investimentos (69%) são direccionados para a participação em feiras." - era interessante avaliar o retorno da participação nestas feiras e identificar as empresas com maior retorno. Depois, procurar investigar e divulgar as práticas das empresas que mais valor retiram da participação em feiras. Não me esqueço do "Olá, então vão à China..."

Escrito nas estrelas

Se o mundo fosse linear... um jogo de damas servia.

Mas o mundo em que vivemos é muito mais do que um jogo de xadrez... talvez um xadrez a várias dimensões.
Se focarmos a nossa atenção num dado acontecimento podemos perceber que resulta de uma multidão de relações de causa-efeito a montante que se interligam e contribuem para o aparecimento do fenómeno que estamos a ver.


Por exemplo no DN de hoje: "Crise da construção em Espanha faz regressar portugueses".

Assim como podemos olhar para o passado, também podemos olhar para a frente:
Que fenómenos vão ser desencadeamos pelo regresso destes 100 mil? Por exemplo aqui.


Depois, podemos descobrir que a vida ainda é mais complexa, que existem ciclos que se auto-alimentam. Resultados futuros deste acontecimento, vão acabar por alimentar causas que ontribuem para o seu aparecimento:
O ovo e a galinha...
Em tudo o que fazemos, na nossa vida pessoal e profissional, está lá tudo... não vale a pena admirarmo-nos com o óbvio, estávamos à espera de um milagre? Estava escrito nas estrelas!

Como se costuma dizer, não há almoços grátis.

A resistência à mudança

Há uns anos trabalhei com algumas organizações no desenvolvimento da "Metodologia Juran" de melhoria da qualidade.

A "Metodologia Juran" era composta por seis passos:

1. Identificação de projectos
2. Definição do projecto
3. Diagnóstico da causa
4. Solução da causa
5. Manutenção dos resultados obtidos
6. Repetição de resultados e proposta de novos projectos

O quarto passo, por sua vez, desdobrava-se numa série de sub-passos:
4.1 Avaliação de alternativas
4.2 Formulação da solução
4.3 Concepção do sistema de controlo
4.4 Tratamento da resistência
4.5 Teste da validade
4.6 Implementação

Aqui e agora interessa-me o sub-passo "4.4 Tratamento da resistência"
Quantas boas soluções falham por causa da resistência à mudança?
É tão fácil partir as pernas a uma boa solução!
Só que as boas soluções não existem num limbo asséptico, têm de ser enquadradas num universo, num contexto repleto de carga emocional.

Por que existe a resistência à mudança?
Juran dava algumas sugestões:

• falta de boa vontade para quebrar a rotina diária;
• necessidade, para alguns, de adquirir novas competências e conhecimentos;
• falta de boa vontade para adoptar uma solução "não idealizada por nós, ou pelos nossos";
• fracasso em reconhecer a existência do problema;
• fracasso das soluções anteriores;
• os custos associados.

Esta introdução vem na sequência de uma troca de comentários, lá para baixo no blogue, sobre a qualidade dos nossos empresários. Essa troca terminou quando em resposta a esta transcrição:

"Na sequência da nossa troca de opiniões, não resisto a transcrever-lhe uma passagem do livro “os mitos da economia portuguesa” de Álvaro Santos Pereira que diz, à pagina 95, o seguinte :
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“O que isto quer dizer é que nem só o Estado tem culpa pela baixa produtividade nacional. As nossas empresas e gestores também devem ser responsabilizados pelas suas gritantes deficiências organizacionais e insuficiências ao nível da inovação. Isso mesmo foi confirmado por um estudo recente da insuspeita firma consultora McKinsey realizado junto de 4000 empresas europeias, asiáticas e norte-americanas, no qual se conclui que os nossos gestores são dos piores do mundo desenvolvido. Nomeadamente, quando comparados com os seus pares a nível internacional, os nossos gestores estão mal preparados e registam várias insuficiências organizativas. A falta de planeamento atempado, a falta de implementação de processos organizativos e deficiências de liderança são algumas das falhas apontadas aos nossos gestores. Portugal é também um dos países do mundo cujas diferenças na qualidade de gestão entre as empresas nacionais e multinacionais são mais notórias. Isto é, se pudéssemos, deveriamos exportar a grande maioria dos nossos gestores, ou, pelo menos, mandá-los reciclar em estágios e cursos internacionais. E não estou a ser irónico. Afinal, Belmiro de Azevedo é Belmiro de Azevedo e, mesmo assim, todos os anos costuma passar umas semanas no estrangeiro para ouvir e aprender as técnicas mais recentes da gestão a nível internacional.”"

Respondi desta forma, talvez pouco feliz:

"Mas a realidade é que essas tais empresas e esses tais gestores, estão no terreno, dão a cara, vão à luta.
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Com todos os seus conhecimentos, quantos empregos criou Álvaro Santos Pereira?
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E se os nossos gestores são os piores do mundo desenvolvido, por que é que não aparecem mais craques para lhes comerem as papas em cima da cabeça?"

Julgo que o relatório de que fala Álvaro Santos Pereira é este de Novembro de 2007.

Como se pode ler neste relatório, ou neste outro mais antigo é claro e transparente o peso, a influência tremenda da qualidade da gestão no desempenho de uma organização (as figuras 5 e 6 são eloquentes e a figura 4 é ...)
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Uma passagem que quero sublinhar é esta:
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“Good management appears to be so strongly linked with good performance that it might be reasonable to expect all firms to make better practices a priority. … Yet many firms are still poorly managed.
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To examine possible causes of this disconnect, the latest round of research sought to evaluate companies’ perception of their own performance. …
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… It suggests to us that the majority of firms are making no attempt to compare their own management behaviour with accepted practices or even with that of other firms in their sector. As a consequence, many organizations are probably missing out on an opportu­nity for significant improvement because they simply do not recognize that their own management practices are so poor.”
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Ou seja, uma das fontes da resistência à mudança, segundo Juran, está viva e de boa saúde: "fracasso em reconhecer a existência do problema"
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Juran não propõe que a resistência à mudança seja tratada do alto da burra, vamos fazer o quê, nacionalizar 400 mil empresas? Expulsar esses empresários? Exportá-los?
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Esse tipo de linguagem não resolve nada!
Não adianta aparecerem uns iluminados, uns profetas que vêm trazer a Verdade a quem nem sabe que precisa dela.
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Proponho antes que se mostrem exemplos de quem mudou e como mudou, para que a necessidade de mudar não seja imposta do exterior, mas seja um chamamento interior.
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Conheço várias empresas em que os seus quadros, descontentes com a gestão "atrasada" saíram e montaram a sua própria empresa que acabou por limpar o sêbo à empresa mais antiga!
Conheço vários casos em que empresas geridas por licenciados, perdem por causa da sua arrogância, abrindo caminho para empresas mais humildes geridas por empresários à moda antiga que instintivamente estão mais próximos dos clientes.
Cada caso é um caso.

A técnica do pulmão

Quando andava a estudar na faculdade, no 3º ano, tive uma disciplina chamada MIA (Métodos Instrumentais de Análise". No âmbito dessa disciplina tinhamos de fazer uma série de experiências laboratoriais, e depois um relatório onde tinhamos de explicar os resultados e enquadrá-los em teorias e fórmulas existentes na literatura.

Algumas das experiências corriam mal, porque os alunos procediam mal, porque o material não era o adequado, porque as instalações não eram as melhores, porque...
Bom, a verdade é que à segunda ou terceira experiência, um colega, o J..., inventou a técnica do pulmão.
Antes de começar a experiência o J... interrogava-se "O que é que isto tem de dar?"
Ou seja, em vez de ajustar uma teoria aos dados da realidade, o J... estava mais à frente e pensava antes em ajustar os dados da realidade a uma teoria que já tinha no bolso.
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O J... não seguiu a carreira de político mas foi dele que me lembrei quando, depois de ler esta afirmação do ministro de trabalho Vieira da Silva "Vieira da Silva acredita que descida da taxa de desemprego é sinal de mudança" (no Diário Económico de ontem).

"Vieira da Silva comentava em Bruxelas os mais recentes dados do gabinete oficial de estatísticas da União Europeia (Eurostat)"

Eurostat? Vamos então à fonte, aqui.

Cá está... página 3, uma tabela onde se encontram os valores de Portugal...
O que é isto? O que significa este 5 ao lado do nome do país?

Ah! A legenda está na página 2...

"5 - Estimates for Portugal have been revised. This revision is due to a change of methodology for the calculation of monthly unemployment rates. In addition, new EU Labour Force Survey data have become available resulting in a downwards revision of the rates for the fourth quarter of 2007. "

Que será feito do J...?

Confesso a minha ignorância...

A propósito deste artigo no Diário Económico "Sim, nós podemos!", assinado por João Wengorovius Meneses, confesso a minha incapacidade de compreender esta afirmação:

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"Há uns anos, Geoff Mulgan, um dos autores da “terceira via” e na altura ‘head of strategy’ de Blair, deixou a política para liderar a Young Foundation. Geoff percebeu (a tempo) que o Estado social depende mais da sua actuação ao nível das respostas às necessidades sociais do que das suas estratégias."

Será que é possível ter respostas sem estratégia? Claro que é.

Será razoável? Não me parece, mas posso estar enganado, ou não estar a ver o ponto de vista do autor.

Uma organização analisa a realidade e identifica desafios e necessidades. Então, a organização formula uma estratégia, um conjunto de linhas orientadoras que ajudam a distinguir as prioridades.

Uma estratégia é só conversa, tem de ser desdobrada em acções concretas, acções que agindo sobre a realidade, respondem aos desafios e necessidades identificadas.

Segue-se a fase da monitorização e controlo.

O que será que o autor quer dizer?

Adenda: Será que o autor também concordou com a decisão do bloco central de desistir de um referendo sobre o tratado de Lisboa?

Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho

O primeiro capítulo do livro "The Inside Advantage" intitulado "The Most Important Word in Business" foi lido com uma sensação de dejá-vu... não só na ideia, como nas expressões utilizadas. Basta procurar neste blogue, para descobrir o uso de expressões e imagens muito semelhantes às utilizadas no livro.
Por exemplo:
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"do you really know your customer?"
...
"focuses on your core customer, your target for all future growth. You can't leverage your Inside Advantage, you can't grow, you can't even survive in business, if you don't recognize that customers and potential customers are paramount and that there is far more to them than a statistic can convey."
...
"what works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked. Second and even more important: it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
...
"When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her."
...
"I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person."
...
"I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

Assim, quem é o seu cliente-alvo?

Tofflers, Quercus e a Escola

Ontem a rádio relatava o folclore da Quercus sobre a pressão junto do ministro Pinho, para proibir a venda de lâmpadas incandescentes.
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Então?
E os direitos adquiridos de quem trabalha nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
E os direitos adquiridos de quem investiu nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
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Há uns dias que os jornais vêm relatando os desenvolvimentos recentes nas universidades portuguesas.
Há uns meses que os media vêm relatando e amplificando o conflito na educação, entre professores e a ministra da educação.
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Olhando de fora para as manifestações, para as tricas, para a paranoia de tudo regular e de tudo manter... dos famosos direitos adquiridos ao sei lá o quê, ouve-se Alvin Toffler falar de "Katrinas institucionais", falar do fim da escola da era industrial e vê-se o filme.
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Um dos fundadores da Quercus costumava dizer "O maior aliado dos polícias são os ladrões, porque sem ladrões não são precisos polícias".
Assim, sindicatos e ministério na sua luta umbiguista entretêm-se, justificando-se um ao outro e impedindo um olhar para o futuro que os Tofflers anunciam.

O fim do programa nacional, do programa único. O fim das disciplinas como elas existem hoje, separadas (estilo jobshop). O fim dos horários rígidos com as suas aulas de duração em módulos de tempo fixos, ou seja o fim da campainha.

Como é que estruturas centralizadas, carregadas de direitos adquiridos, vão poder lidar com um futuro viscoso, cinzento, em mudança permanente?

A vantagem interior

Há dois tipos de livros que me interessam:

• os que me dão uma perspectiva diferente do mundo, e me alargam os horizontes mentais, podendo mesmo quebrar algumas das minhas "certezas";
• os que reforçam as minhas ideias. Por vezes temos as ideias, elas parecem-nos tão claras que até desconfiamos delas... será mesmo verdade?

Ontem adquiri um livro que parece vir a encaixar-se no segundo grupo: "The Inside Advantage - The Strategy that Unlocks the Hidden Growth in Your Business " de Robert Bloom.

O autor, segundo me parece, depois de uma leitura inicial, defende que é preferível adoptar uma estratégia simples concentrada nos clientes-alvo

Aliás, o livro começa por aí. Um foco tremendo na identificação clara de quem são os clientes-alvo e quais os riscos e perigos de apontar para um fantasma, a média de um segmento alargado de clientes, com base na geografia, sexo ou outro critério ultrapassado.

O autor cativou-me com um esquema simples a que chamou "The Growth Discovery Process" um processo com 4 etapas - WHO, WHAT, HOW, e OWN IT!

• WHO is the core customer most likely to buy your product or service in the quantity required for optimal profit. (clientes-alvo)
• WHAT is the uncommon offering that your business will own and leverage. (proposta de valor)
• HOW is the persuasive strategy that will convince your core customer to buy your uncommon offering versus all competitive offerings. (estratégia e mapa da estratégia)
  OWN IT! is the series of imaginative acts that will celebrate your uncommon offering and make it well known to your core customer.

Espero contar algumas passagens interessantes deste novo investimento.