Formação inter-empresas

Promovida pelo CEQUAL em Lisboa, a 1 e 2 de Outubro passado.

Acetatos actualizados, tal como prometido, podem ser encontrados aqui:

• Sistema de gestão; (acesso livre)
• Pensamento sistémico; (acesso livre)
• BSC da 1ª geração; (acesso livre)
• BSC da 2ª geração;
• Quem são os clientes-alvo?;
• Desenhar o mapa da estratégia;
• Estabelecer indicadores estratégicos;
• Desenvolver iniciativas estratégicas;
• Monitorizar a transformação;
• BSC vs ISO; (acesso livre)
• Não vale a pena confiar na retoma, na maré que faz subir todas as bóias. (acesso livre)

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)

Porquê mudar? Qual a necessidade de avançar para o desconhecido e abandonar o conhecido?
“… afastar-se da competição pelo preço. Uma corrida que não poderia ser ganha com competidores asiáticos e de Leste.”

Trata-se de respeitar a velha máxima de Sun-Tzu e não combater no terreno que dá vantagem ao inimigo, ou nas palavras de Kasparov:

"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes.".

Para onde mudar? Que terreno escolher, para combater o bom combate?

“Empresa aposta no “design” português para alcançar segmento mais alto” E
“… alcançar o segmento médio e médio alto.”

O que significa mudar?

“Transformar uma fábrica de móveis numa marca de decoração com “design” português.”
“De um conceito industrial, a marca passa a exprimir um posicionamento aspiracional”

Quem são os clientes-alvo?

“… o segmento médio e médio alto.” Clientes com poder de compra e que apreciam e valorizam o design, a inovação, a exclusividade.

Em que é que se tem de apostar, para satisfazer os clientes-alvo?

De acordo com a reflexão sobre o conceito de proposta de valor (apresentada neste documento), clientes-alvo satisfeitos dirão da empresa:Se a organização conseguir satisfazer os clientes-alvo, poderá acreditar nesta cadeia de relações de causa-efeito plausíveis (suporte para a reflexão aqui):Clientes-alvo satisfeitos continuarão, com grande probabilidade a trabalhar com a organização de forma continuada, ou seja, serão clientes-alvo fidelizados.
Porque os clientes-alvo satisfeitos dirão bem de nós, e porque procuraremos seduzir novos clientes-alvo, teremos um número crescente de novos clientes-alvo conquistados.
Se conseguirmos manter os actuais clientes-alvo fidelizados e conquistarmos novos clientes-alvo, aumentaremos a nossa quota de mercado.

Porque vamos fidelizar os nossos clientes-alvo, e porque quando os escolhemos, para o processo de sedução, optamos realmente pelos clientes que interessam, teremos clientes-alvo rentáveis, cada vez mais rentáveis.

Podemos equacionar as consequências, os resultados financeiros do investimento na satisfação dos clientes-alvo desta maneira:Vamos aumentar o volume de vendas de produtos com design incorporado, produtos com uma margem muito superior. Assim, o aumento das vendas e o aumento da produtividade (por aumento do valor-acrescentado dos produtos-design), contribuirão para um aumento da rentabilidade do negócio.

Resultados a nível de clientes-alvo, gerarão resultados financeiros. Óptimo!!!

Ok! Agora vamos pôr os pés no chão. Como satisfazer os atributos associados aos clientes-alvo?

Temos de trabalhar, temos de perseguir objectivos internos, para que os clientes-alvo sejam conquistado e depois fiquem satisfeitos e, no seu interesse próprio queiram continuar a trabalhar com a empresa.

Como provocar, como promover a mudança?

“… apresenta esta semana o seu novo conceito em High Point, feira mundial do sector na Carolina do Norte, EUA.” (presença em feiras, desenvolver a marca)
“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.” (design inovador, da prancha ao cliente rapidamente, desenvolver marca, compras ver adiante).

“Os fornecedores dos materiais são preferencialmente portugueses, o que, segundo Stephen Morais, traz algumas dificuldades. “Não é fácil gerir uma rede de fornecedores em Portugal quando se quer entrar em novos materiais como plásticos, metais e vidros, pois não existem muitos “clusters”, lamenta” (desenvolver as compras e os fornecedores, não fornecedores de preço-baixo mas fornecedores que comungam da proposta de valor inovação).

“Da China vêm apenas alguns componentes metálicos. “A China só é competitiva com grandes encomendas de contentores” justifica” (tal como é referido neste excelente artigo, já citado aqui, é importante não contaminar uma cadeia de valor com diferentes propostas de valor. Se aposto na inovação, devo trabalhar com fornecedores de materiais críticos que também apostam na inovação e, trabalhar para clientes que também privilegiam a inovação).

“Para entrar em novos mercados, a empresa opta, em geral, por interlocutores locais com contactos privilegiados com as redes de retalho. A Tema não tem, nem quer ter, para já, lojas próprias.” (como a empresa pensa em colocar as peças da empresa nos pontos de venda que interessam).

Assim, temos, com a ajuda do texto do artigo do jornal:Porque concebemos artigos inovadores (Criar design inovador) e somos capazes de seleccionar bons fornecedores (Comprar bem), e ainda porque materializamos rapidamente as ideias em peças (Desenvolver rapidamente), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque estamos presentes nas feiras e salões da moda no mobiliário de design, e porque apostamos na imagem, na marca (Desenvolver a marca), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque temos um design inovador, porque desenvolvemos a marca e porque escolhemos e trabalhamos na conquista de clientes especiais, conseguimos cativar os clientes que interessam (Seduzir clientes preciosos).

Este último patamar do mapa da estratégia informa-me sobre onde é que a empresa tem de trabalhar para ser boa, para ser muito boa, para ser excelente. É nestes desafios que vale a pena trabalhar para além da mera eficiência, são estes que têm a prioridade.

Onde investir para suportar, apoiar a mudança?

Ainda de acordo com o artigo do Jornal de Negócios:

“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.”
“A marca investiu, também, meio milhão de euros em activo fixo, 300 mil euros em investigação e desenvolvimento,”

Os processos críticos do negócio produzirão os resultados desejados a nível dos objectivos internos, que gerarão clientes-alvo satisfeitos, que depois, por sua vez, gerarão os resultados financeiros futuros desejados.

Os processos críticos do negócio só atingirão o nível de desempenho desejado se: forem operados e geridos por gente competente (daí a contratação das quatro equipas) ; tiverem equipamentos e instalações adequadas (daí o investimento em activo fixo e investigação e desenvolvimento(?)) e… não referido no artigo uma cola especial a unir tudo, um investimento na promoção e adopção de uma revolução cultural que transforme uma fábrica de móveis numa marca de decoração.

Assim, temos:
Aqui tentei fazer um estudo académico, teórico de desenhar a estratégia de uma empresa somente com base em pistas que me foram fornecidas por um simples artigo de jornal.

Repito, não conheço a Tema, não conheço nenhum colaborador da Tema, nunca trabalhei no negócio da Tema, limitei-me a recortar as frases e a colocá-las numa sequência de causa-efeito.

Texto a azul foi extraído do artigo do Jornal de Negócios assinado por Lúcia Crespo

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte I)

Quem leu o Jornal de Negócios de ontem, reparou neste artigo?

Não conheço a empresa mencionada no artigo, nunca contactei ninguém desta empresa.

Proponho-me a, com base no texto do artigo, a:

• identificar os clientes-alvo;
• identificar a proposta de valor;
• desenhar o mapa da estratégia;
• identificar algumas das iniciativas estratégicas.

Tudo isto com base no artigo, apenas.

(continua)

Conhece a sua empresa?

"Os indicadores financeiros só por si não revelam adequadamente os pontos fortes e fracos de uma organização exigindo-se nos dias que correm um melhor balanceamento entre indicadores financeiros e operacionais."
...
"Todos reconhecem uma maior pressão interna e do mercado para se utilizarem indicadores operacionais na avaliação da performance, mas a qualidade da informação disponível, apresenta ainda deficiências, o que aumentou a consciencialização da importância de identificar os drivers relevantes a cada negócio,"
...
"Muitos gestores consideram também que a performance das suas empresas é determinada cada vez mais por activos intangíveis e competências da organização. Existe optimismo de que a atitude empresarial continua a mudar, sendo de antever uma proliferação de indicadores operacionais, o que ajudará os gestores e a administração a melhor entenderem a saúde global das suas empresas e uma contínua adaptação destes às necessidades e características dos seus negócios, sendo mais fácil a identificação da posição de cada empresa face à concorrência, melhorar a performance e, por último, contribuir para a melhoria da última linha do resultado."

Texto de Paulo Gil André, publicado no número especial da revista EXAME "500 Maiores & Melhores"

Em 2015 vamos estar...

Na sequência do postal de ontem, sobre as narrativas que descrevem como é que as organizações vão ser levadas do presente, para o futuro desejado, mais um artigo do Público de hoje que me remete para esta temática:

"Em 2015, a fileira têxtil em Portugal vai estar especializada em marcas próprias e a dominar os canais de distribuição made in Portugal. As empresas darão cartas nos tecidos técnicos e a produção em regime de private label, para grandes marcas estrangeiras, terá um peso muito menor do que o actual.
Este é o prognóstico e, simultaneamente, a fórmula de sobrevivência que a ATP aponta para as empresas têxteis portuguesas. "Vai ser um cenário melhor e diferente do que é hoje", anunciou Paulo Nunes de Almeida, dizendo crer que, naquela data, as marcas próprias possam representar 25 por cento da facturação do sector e que os têxteis técnicos possam subir até perto dos 20 por cento. "

Não percebo muito bem é o trecho que se segue:

"Por outro lado, o custo da mão-de-obra na indústria têxtil portuguesa é de cinco euros por hora, ou seja, metade do custo em Espanha, onde cada hora de trabalho vale 11,2 euros."

As empresas que querem apostar na liderança pela inovação, pela técnica, não podem continuar a gerir com os referenciais necessários para o preço-baixo. Precisam de mais técnicos, precisam de operários mais polivalentes, precisam de gente empreendedora a todos os níveis... o negócio terá de passar por criar valor, criar riqueza e não através da redução de custos. Trata-se da minha velha defesa do numerador da equação da produtividade.

History is organized – but the present is always a blur.

No jornal Público de hoje encontrei o artigo "Macosmi finta ameaça de falência e lança marca "Atelier do Sapato"", assinado por Natália Faria.

Este artigo fez-me recordar estas palavras:

"The historian David Hockey observed that while all history seemed to be nicely ordered, the present is always a blur. As events slip into the past, we become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember. History provides us with the story (or stories if there are multiple interpretations) that explain the dynamics of the world as we remember it.

Scenario planners turn this process into the future. The idea is to give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history. The scenario planner observes from a point in the future from where the present is considered and explained – as a historian would explain historical facts.”…“Storytelling is an intuitive activity. But once the stories have been told, some events have become meaningful, while others prove more difficult to fit in. this raises several important questions.”

O texto que acabam de ler foi retirado da página 236 do livro “The Sixth Sense” escrito por Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright.

"give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history." E "become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember." Este é o truque mental, para elaborar um mapa da estratégia. Colocamo-nos mentalmente no futuro, para descrever a lógica, a mecânica, que nos levou até lá.

Ao ler o artigo do Público de hoje, lêmos uma narrativa de como a Macosmi inflectiu de estratégia e chegou até à actualidade, visto assim, emperspectiva, parece tudo organizado, arrumado:

"Criada em 1997, esta fábrica de calçado produzia sapatos para marcas estrangeiras, nomeadamente do Canadá, EUA e Japão."

"Para dar a volta à crise, a solução foi orientar a mira para o mercado europeu, tudo suportado por um processo especial de recuperação e "pela parceria com a Kyaia, que ajudou a fazer a distribuição do produto","

"está a lançar a "Atelier do Sapato", de calçado para senhora pensado para o segmento alto e médio alto." (cá está o cliente-alvo)

""Queremos transformar a "Atelier..." numa marca internacional de referência", declarou Machado, para quem o conservadorismo do mercado nacional não permite que a marca seja comercializada dentro de portas. Além da publicidade, a estratégia de afirmação passa por produzir edições limitadas, também porque "isso vai também ajudar a impedir as cópias asiáticas". "

No final do terceiro volume do livro "O Senhor dos Anéis", se bem me lembro, podemos encontrar este estilo de texto narrativo, de história contada da sucessão de reis e rainhas e dos seus feitos. É esta capacidade de construir uma narrativa que faça sentido que precisamos de aprimorar, IMHO, para criar mapas da estratégia que façam a diferença.

Ainda sobre os clientes-alvo

“Se o seu objectivo é celebrar um contrato psicológico com os clientes, então quase por definição não irá atrair todos os consumidores.”

“Um teste para saber até que ponto é que a empresa está comprometida com os seus clientes mais importantes é a forma destemida como ignora (ou até ofende) aqueles que não são essenciais para a sua missão.”

“Mavericks no trabalho” de William Taylor e Polly LaBarre

Jornal do Incrível

Esta notícia no DN de hoje não é estranha, é mais do que isso, será weird?

Primeiro o título "Sintra vai ensinar famílias a gerir orçamento".

Qual o tipo de entidade mais adequada a "ensinar" os particulares a gerir um orçamento?
Qual o tipo de entidade com mais autoridade para falar, discorrer, "ensinar", sobre a capacidade de gerir um orçamento?

Uma autarquia, nunca seria a minha resposta. Considero mesmo um descaramento...

Segundo informação em segunda-mão, se estivéssemos a falar da câmara de Mortágua (que parece que respeita religiosamente os compromissos com os seus fornecedores), agora ...

Pois é: "A Câmara de Sintra quer prevenir o sobreendividamento das famílias do concelho, por isso aposta na formação preventiva. "

Qualquer dia vemos uma acção destas, promovida pelos eleitores da autarquia X, mas para os seus autarcas (no poder e na oposição), talvez precisem mais.


Artigo assinado por Silvia Nogal Dias

O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard

Se existir uma relação entre a estratégia e os indicadores incluídos num balanced scorecard podem-se tirar conclusões interessantes:

Nota: A actual Quimonda é a antiga Infineon.

Em Abril do ano passado escrevi aqui:

"Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço."

Hoje, no Público neste artigo "Quimonda Portugal "especializa-se" para fintar concorrência dos asiáticos", encontro esta confirmação:

"Inicialmente éramos uma fábrica que fazia produtos em volume, mais "pão com manteiga", usados nos computadores domésticos, basicamente estandardizados, fabricados em grandes quantidades."

É verdade, a menos que os indicadores escolhidos para um balanced scorecard tenham sido escolhidos numa "noite de nevoeiro", se houver alguma lógica subjacente à sua escolha, ela revelar-se-á pela análise do conjunto (mesmo sem mapa da estratégia a facilitar a tradução).

Agora, a minha curiosidade passa por comparar o anterior balanced scorecard da Infineon com o da actual Quimonda, para avaliar o suporte, o substracto destas afirmações:

"a unidade de Vila do Conde, pertencente à multinacional alemã Quimonda AG, cresceu à custa de ter concentrado os seus esforços no fabrico de produtos de grande valor acrescentado. "A especialização em produtos mais sofisticados e mais complexos dá-nos vantagem competitiva face aos asiáticos, porque se trata de produtos mais difíceis de replicar", explica Armando Tavares, director-geral da Quimonda Portugal, revelando assim a estratégia adoptada para fintar a concorrência dos asiáticos."

Quem são os clientes-alvo da sua organização? (parte II)

Nem de propósito, o semanário Expresso de hoje, no caderno de Economia, encabeça o texto de uma entrevista a Christophe Lemaire, director criativo da marca Lacoste, com o seguinte titulo "É preciso saber a quem se quer vender".

Mas esta exigência não se aplica só ás organizações privadas com fins lucrativos, aplica-se igualmente ás autarquias, ás universidades, à administração pública.

E porque não a um departamento de uma entidade maior? Já imaginou o balanced scorecard para o departamento de uma unidade de negócio?

Quem são os clientes-alvo da sua organização?

Conhece-os?
Sabe quem são?
Têm um nome?
Sabe qual é a cor da pupila dos seus olhos?

Quando o assunto é “Quem são os clientes-alvo?”, não gosto de respostas cinzentas, de retratos enevoados, de “perhaps”, de albergues espanhóis ou arcas de Noé.

“Quem são os clientes-alvo, para quem trabalhamos?”
O tema é demasiado importante para ser abordado de ânimo leve, daí a sucessão de incursões neste blog:

Aqui – “Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.”

Aqui – “"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers."”

Aqui – “As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?”

No livro “Mavericks no trabalho”, de William Taylor & Polly LaBarre, encontrei este exemplo concreto sobre a Anthropologie:

“A maioria dos retalhistas dedica-se a conquistar uma vasta base de clientes ou especializa-se numa categoria de produto”, explica. “Nós somos especialistas em clientes. Concentramo-nos em fazer sempre aquilo que for adequado para uma cliente específica que conhecemos muito bem. Cada produto que compramos, cada decisão que tomamos em termos de localização das lojas, cada acção que realizamos é feita através dos olhos dessa cliente. A nossa cliente é a nossa categoria”.
Pergunte aos colaboradores da Anthropologie quem é essa cliente e eles conseguem traçar rapidamente um perfil demográfico convicto: mulheres entre os 30 e 45 anos, com habilitações académicas…”

Concluindo: “Temos uma cliente e sabemos exactamente quem ela é. Não nos sentamos à volta da mesa a perguntar uns aos outros: “Como é que achas que ela é?” Nós estamos atentos. Estamos no mercado. Vivemos onde as clientes vivem”.

Se a base para desenhar um mapa da estratégia, assenta na identificação e no conhecimento dos clientes-alvo... convém investir fortemente na descoberta e comunicação interna desta informação.

"Perdi a Carteira"

Quando facilito sessões de criação, de representação, de desenho de modelos do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos, uma das regras que proponho é

"Esqueçam os nomes dos departamentos, dos gabinetes, das direcções, das áreas. Concentrem-se no que se faz, nas actividades, nas tarefas!"

Isto para que as esquipas não designem os processos com nomes facilmente associados a uma caixa do organigrama. Assim, nomes como:

• Comercial;
• Recursos humanos;
• Compras;

São substituídos por nomes como:

• Ganhar clientes;
• Recrutar e integrar colaboradores;
• Adquirir matérias-primas;

Um processo é acção, movimento, fluxo - uma sequência organizada de tarefas ou actividades, que transformam entradas em saídas.

Um departamento faz-me lembrar aquelas imagens sobre as propriedades tensoactivas, e sobre a acção dos agentes de suspensão, numa mistura entre água e uma gordura:

Quando se menciona o nome de um departamento, não se menciona acção, transformação. Quando se menciona o nome de um departamento sistematizam-se tarefas, não em sequência, mas por categorias, por tipos, por ordens. Por exemplo; Departamento de Recursos Humanos permite equacionar os seguintes tópicos, não directamente relacionados entre si numa sequência directa:

• recrutamento;
• despedimento;
• assiduidade;
• formação contínua;
• avaliação de desempenho;
• remuneração;
• legislação laboral;
• ...

Assim, não deixa de ser interessante a designação dada a este novo balcão de serviços públicos:

"Foi inaugurado ontem na Loja do Cidadão das Laranjeiras o novo balcão "Perdi a Carteira". O objectivo desta nova funcionalidade é o de atender os cidadãos que, em caso de perda ou roubo, necessitem de segundas vias dos seus documentos ou de alterar quaisquer dados." *

A designação é feliz porque retrata a conclusão mental pessoal que identifica imediatamente o cliente-alvo deste serviço.

* trecho retirado do Público de hoje, artigo de Joana Palminha, intitulado "Balcão "Perdi a Carteira" inaugurado para combater inferno da renovação de cartões"

Estão a ver o que vai acontecer aos direitos adquiridos?

"se em 1990 por cada 100 jovens residiam em Portugal 68 idosos, no próximo quarto de século o número destes últimos pode representar o dobro dos primeiros." *

Se acredita no futuro dos direitos adquiridos... é porque ainda acredita no Pai Natal.

* Trecho retirado do JN de hoje "Idosos serão o dobro dos jovens em 25 anos", assinado por Leonor Paiva Watson.

Turning Great Strategy into Great Performance

No número de Julho-Agosto de 2005, na revista Harvard Business Review, foi publicado um artigo muito, muito interessante (a minha cópia está cheia de sublinhados), “Turning Great Strategy into Great Performance” de Michael Mankins e Richard Steele.

Descobri que até ao final do mês de Setembro de 2007 (está quase a acabar), o artigo está disponível na Internet de forma gratuita.

Voltando mais uma vez à figura que tenho apresentado nos últimos dias:E relacionemos a figura com trechos do artigo:

Quando não existe, quando se corta a ligação 1:
“In our experience, less than 15% of companies make it a regular practice to go back and compare the business’s results with the performance forecast for each unit in its prior years’ strategic plans.“… “Indeed, the fact that so few companies routinely monitor actual versus planned performance may help explain why so many companies seem to pour good money after bad—continuing to fund losing strategies rather than searching for new and better options.”

Quando não se comunica, quando se mantém a estratégia como algo estratosférico 2:
“Strategies are approved but poorly communicated. This, in turn, makes the translation of strategy into specific actions and resource plans all but impossible. Lower levels in the organization don’t know what they need to do, when they need to do it, or what resources will be required to deliver the performance senior management expects. Consequently, the expected results never materialize. And because no one is held responsible for the shortfall, the cycle of underperformance gets repeated, often for many years.”

Quando não se liga a estratégia a planos de acção efectivos 3, temos o aparecimento de uma cultura muito comum, “não passa nada”. Cumpram-se, ou não as metas, ninguém é responsabilizado:
“In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled.
Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences.
Rather than stretching to ensure that commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its capacity to perform.”

Um mapa da estratégia, um desenho que explica, que traduz a estratégia da organização, que mostra como cada um contribui para a execução da estratégia da organização, pode fazer milagres a nível da motivação intrínseca 4:
“At most companies, strategy is a highly abstract concept—often confused with vision or aspiration—and is not something that can be easily communicated or translated into action.
But without a clear sense of where the company is headed and why, lower levels in the organization cannot put in place executable plans. In short, the link between strategy and performance can’t be drawn because the strategy itself is not sufficiently concrete.”

Há que ser claro, há que ser explicito sobre quais as acções concretas em que temos de apostar para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados, os resultados futuros esperados 5:
“To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance.
Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts.”

Por fim, considerando os dois ciclos da figura, 6:
“Companies that create tight links between their strategies, their plans, and, ultimately, their performance often experience a cultural multiplier effect. Over time, as they turn their strategies into great performance, leaders in these organizations become much more confident in their own capabilities and much more willing to make the stretch commitments that inspire and transform large companies.”

Não perder de vista a bola, aquilo que interessa...

Uma bonita jogada é uma bonita jogada, uma jogada feia é uma jogada feia, mas o que fica para os anais da história é o resultado.

O ciclo de controlo de gestão é útil, tem de ser feito. No entanto, não chega, corre-se o risco de destacar a táctica e o curto-prazo em detrimento da estratégia, do longo-prazo e das vantagens competitivas.

As palavras de Medina Carreira, no seu recente livro "O dever da Verdade", embora ditas para o contexto da política aplicam-se como uma luva às empresas que não praticam o ciclo de aprendizagem estratégica:

"Acontece que, em Portugal, se instalou o vício das análises trimestrais - quando não mensais -, com a insignificante mas "festejada" constatação de que uma certa variável aumenta ou diminui 0,1% do PIB, o desemprego, a inflacção, as exportações...
Trata-se de uma habilidade política, com objectivos "anestesiantes", mas assinaláveis prejuízos: com esse método, a sociedade não se apercebe das grandes tendências, do médio e do longo prazo, as únicas que, no fundo, revelam os problemas estruturais mais significativos.
As discussões mensais não exigem estudo nem saber e alimentam o quotidiano da "conversa" política."

Curiosamente o mesmo tema é, de certa forma, abordado na edição de Outubro da Harvard Business Review, no artigo "The Chief Strategy Officer" (da autoria de Timothy Breene, Paul Nunes e Walter Shill)

"The CEO and the leadership team create the company’s strategic vision and set its course. But in large companies, that vision may be opaque to many, which can create resistance or confusion among senior managers and frontline employees and can thwart execution and change. “No strategy can just be handed down to an organization,” says Kirk Klasson, former vice president of strategy for Novell. “Without achieving real understanding and agreement, there will be lots of grinning and backslapping over the strategy but zero change when people get back to their offices.”
CSOs must therefore resolve the strategy—that is, clarify it for themselves and for every business unit and function, ensuring that all employees understand the details of the strategic plan and how their work connects to corporate goals.
...
"A strategy that is clear one day can become fuzzy the next as people and competitive environments change. Alignment can bend and then break if it is not continually reinforced. Chief strategy executives, therefore, must ensure that the members of the leadership team come to agreement on strategy decisions. "

Num mundo repleto de mensagens, inundado por sinais e por ruído há que estar em guarda permanente quanto ao que é vital, quanto ao que é estratégico, estrutural, longo prazo.

Muitas vezes ao ouvir um político, ou um gestor, começo a procurar desenhar o modo como a proposta que estão a fazer, se vai encaixar com o que já existe e com o que está a acontecer, de forma a tentar avaliar até que ponto é sustentável. O curto prazo pode premiar boas intenções, contudo, o pau, mais tarde ou mais cedo, vem bater nas costas de alguém, pessoa ou empresa.

E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?

A propósito das palavras do presidente da TAP "O «maior erro» seria manter dois aeroportos, diz Fernando Pinto" aqui, apetece perguntar "E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?"

""Não posso deixar que um passageiro chegue ao aeroporto e tenha que atravessar toda uma cidade para apanhar um voo de ligação noutro aeroporto», afirmou Fernando Pinto para ilustrar as dificuldades operacionais que coloca a existência de dois aeroportos. "

Hum... este cuidado pressuroso com os passageiros, cheira-me a artificial, dadas as experiências pessoais que tenho tive com a empresa no passado.

Sinal dos tempos

Esta notícia é deliciosa, face à burocracia e aos poderzinhos instalados, os cidadãos descobrem as virtudes da concorrência entre instituições e países "Alunos de Merufe podem ir estudar para a Galiza", aqui:

"Os pais e encarregados de educação dos alunos do 1º ciclo de Merufe, Monção, admitiram hoje matricular os filhos na Galiza, Espanha, caso não seja rapidamente autorizada a sua transferência para a freguesia vizinha de Barbeita.

"Já há muitos pais a trabalhar na Galiza, na zona de Salvaterra e arredores, pelo que a hipótese de pormos lá os nossos filhos a estudar é perfeitamente equacionável", disse à Lusa um encarregado de educação. "

A ideia poderá aplicar-se a toda uma série de situações... representa uma mudança de paradigma para a administração pública. Como nos jogos de Pokemon do meu mais novo, é uma autêntica subida de nível.

Relacionar

Quero relacionar a actuação dos governos, com a actuação da direcção artística do Edinburgh Fringe Festival... e já agora o recente livro de Medina Carreira.

Uma boa alhada

Ora aqui está uma boa alhada, uma boa história. Aqui vai a abertura:

"Milhares de árvores que deveriam estar plantadas no Parque Natural da Serra Estrela, ao abrigo da campanha de "Plante 1 Árvore", promovida pela Sociedade de Águas da Serra da Estrela (SASEL), não estão no terreno.

A SASEL tem pago as facturas aos viveiros, mas desconhecia esta situação. O Instituto de Conservação da Natureza e da Biodiversidade (ICNB), parceiro neste programa de reflorestação das serras de Portugal, assume que não tem fiscalizado o projecto e por isso não pode afirmar com certeza, se existem e onde estão as árvores cedidas pela SASEL.

A denúncia partiu da Associação de Amigos da Serra da Estrela (ASE), conhecedora da área do Parque Natural, que diz não ser visível no terreno a reflorestação. "

Quando não há monitorização, corre-se sempre o risco de entrar em roda-livre e o pior pode acontecer.
A minha mãe costumava dizer " Quem quer faz, quem não quer manda", ao nível das organizações alguém manda fazer, sempre, como controlar, como assegurar que foi feito e bem feito?

Trecho e resto da história neste artigo do JN de hoje "Ninguém sabe onde estão árvores oferecidas ao ICNB", assinada por Licínia Girão.

Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte III)

“Contrariamente a um orçamento convencional, com os seus números moldados em cimento armado, um plano de acção consegue mudar conforme se alteram as circunstâncias. Uma divisão ou área de negócio pode ter dois ou três planos de acção no decorrer de um ano, ajustados conforme for necessário, através de um diálogo realista sobre os desafios empresariais. Tal flexibilidade liberta uma organização dos grilhões de um documento contendo o orçamento e que se tornou irrelevante – ou até – inexequível – devido à alteração das condições do mercado.”

Ou seja, em vez de desligar o ciclo de controlo de gestão da realidade, temos tudo a ganhar em ligá-lo ao mundo real, ao ciclo de aprendizagem estratégica.